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我國(guó)零售業(yè)變革態(tài)勢(shì)縱橫談
內(nèi)容摘要：本文論述了我國(guó)零售業(yè)的傳統(tǒng)商家、單店模式受到超市、購(gòu)物中心興起和發(fā)展的沖擊；跨國(guó)零售集團(tuán)的進(jìn)入，更使競(jìng)爭(zhēng)加劇，需要我國(guó)零售企業(yè)積極應(yīng)對(duì)。商業(yè)零售企業(yè)規(guī)�；�、連鎖化，是我國(guó)零售市場(chǎng)改革開(kāi)放的變革過(guò)程和發(fā)展趨向。關(guān)鍵詞：零售業(yè) 超市 購(gòu)物中心 零售外商 規(guī)模化 連鎖化
隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和我國(guó)經(jīng)濟(jì)納入世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)的商品流通領(lǐng)域發(fā)生了深刻的變化，其中，變化最快的當(dāng)屬零售業(yè)�；谖覈�(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度的提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，21世紀(jì)的流通領(lǐng)域，特別是龐大的零售業(yè)，將是資源投入和投資收益的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，有必要對(duì)此次零售業(yè)業(yè)態(tài)變革的現(xiàn)實(shí)狀況和變革的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析。
傳統(tǒng)業(yè)態(tài)迎接挑戰(zhàn)
百貨業(yè)作為傳統(tǒng)零售模式在零售業(yè)中占據(jù)重要地位。我國(guó)百貨業(yè)發(fā)展在20世紀(jì)90年代迅速擴(kuò)容，單店形式的成熟百貨店模式發(fā)展迅速，甚至在很多區(qū)域內(nèi)都超過(guò)了市場(chǎng)飽和度，從而使賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方市場(chǎng)。隨著超市、購(gòu)物中心的興起和競(jìng)爭(zhēng)，部分百年老店已走進(jìn)歷史。
我國(guó)著名的舊式百貨商店廣州南方大廈，坐落在廣州最繁華熱鬧的地段“西堤”，前身是始建于1917年的廣州大新百貨公司，1955年改為“南方大廈”百貨公司，曾名列全國(guó)十大百貨公司的前三位，是廣州的標(biāo)志性商場(chǎng)之一，因此曾有“沒(méi)去過(guò)南方大廈就不算來(lái)過(guò)廣州”之說(shuō)。據(jù)老員工回憶，當(dāng)年最鼎盛時(shí)期員工總數(shù)達(dá)6000人，每天的營(yíng)業(yè)額基本都在200多萬(wàn)元，逢年過(guò)節(jié)還能達(dá)到400多萬(wàn)元。1995年起開(kāi)始走下坡，有大批員工因而下崗，最終要與多家民營(yíng)企業(yè)合作轉(zhuǎn)制，改為“南方大廈國(guó)際數(shù)碼城”，百貨公司商家陸續(xù)退場(chǎng)。一代廣州“老字號(hào)”終于畫(huà)上句號(hào)，成為廣州市民的回憶。
隨著超市、購(gòu)物中心的興起和競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的百貨商店受到巨大的沖擊。百貨業(yè)迎接挑戰(zhàn)的出路主要是并購(gòu)整合、連鎖化、專(zhuān)業(yè)化三個(gè)方向。其中連鎖化備受關(guān)注，也是應(yīng)用較為廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，它以提高集約化與組織化程度，打破原有百貨個(gè)性化、小批量化的特征，以達(dá)到“統(tǒng)一”運(yùn)營(yíng)管理來(lái)降低成本，擴(kuò)大影響力。
新型零售業(yè)態(tài)迅速發(fā)展
購(gòu)物中心這種商業(yè)組織模式是從國(guó)外引入的。廣義的購(gòu)物中心可分三種：一是以立足于居民社區(qū)的大型超市為主體，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是，可通過(guò)出租場(chǎng)地增加輔助商業(yè)業(yè)態(tài)和服務(wù)業(yè)態(tài)，降低經(jīng)營(yíng)成本，又增強(qiáng)了對(duì)社區(qū)的服務(wù)功能。二是以大型百貨商店為主體，往往成為中心城區(qū)的商業(yè)中心。三是ShoppingMall，這種購(gòu)物中心是綜合性的和超大型的，它以三種商業(yè)業(yè)態(tài)（百貨店，超市和許多專(zhuān)業(yè)專(zhuān)賣(mài)店）為鼎足之勢(shì)，再輔以餐飲娛樂(lè)業(yè)的店鋪，它可以涵蓋所有零售業(yè)和服務(wù)業(yè)的內(nèi)容。
進(jìn)入居民社區(qū)的超市。“百貨超市化”是傳統(tǒng)百貨變革的重要一步。其經(jīng)營(yíng)方法是：實(shí)行購(gòu)銷(xiāo)分離、集中采購(gòu)、集中管理；建立集中的經(jīng)營(yíng)管理體系，即重疊性商品（即指百貨商店與其它業(yè)態(tài)都經(jīng)營(yíng)的商品及一個(gè)公司下的多個(gè)百貨店都經(jīng)營(yíng)的商品）統(tǒng)一采購(gòu)，個(gè)性化的商品按照目標(biāo)市場(chǎng)的定位，統(tǒng)一招商引進(jìn)管理。其中超市的一個(gè)特色，就是為消費(fèi)者生活提供大量的日用必需品，品種非常豐富。
位于中心城區(qū)的購(gòu)物中心�，F(xiàn)代百貨的消費(fèi)群定位在對(duì)商品品牌、品質(zhì)要求較高、也能相應(yīng)支付較高代價(jià)的城市“白領(lǐng)”，這些人群往往沒(méi)有非�！伴e暇”的時(shí)間進(jìn)行頻繁的無(wú)目的性休閑購(gòu)物，而是注重購(gòu)物的“效率”，中午或是晚上都是較好的購(gòu)物時(shí)間；他們注重購(gòu)物體驗(yàn)，而不僅僅是價(jià)格本身，對(duì)商品的性?xún)r(jià)有著較高的審視關(guān)注程度，理性而非盲目。對(duì)商家配套的服務(wù)設(shè)施、人員導(dǎo)購(gòu)、收銀便捷性、地點(diǎn)的交通便利都有一定要求。因此，能夠在短暫的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)便捷有效的服務(wù)，最大程度為之提供“有針對(duì)性”的高性?xún)r(jià)比商品，成為百貨商家滿(mǎn)足這種消費(fèi)群體綜合需求的最終目標(biāo)。
超大型的購(gòu)物中心。最后一種“ShoppingMall”，通常音譯為“摩爾”，即超級(jí)購(gòu)物中心。它是目前世界大型商業(yè)地產(chǎn)的頂級(jí)形態(tài)，在歐美已經(jīng)歷了長(zhǎng)期成熟的發(fā)展。但在我國(guó)，“摩爾”剛剛興起，在實(shí)踐中仍然面臨種種困難，需要我們以理性的態(tài)度一一克服。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全國(guó)已經(jīng)建成的“摩爾”有60多個(gè)，總建筑面積超過(guò)700萬(wàn)平方米，平均每單體建筑面積在13萬(wàn)平方米至14萬(wàn)平方米之間。有資料表明，目前全國(guó)在建的摩爾項(xiàng)目有240個(gè)。不少專(zhuān)家也強(qiáng)烈呼吁，中國(guó)發(fā)展“摩爾”要適度，不要盲目跟風(fēng)。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心專(zhuān)家任興洲認(rèn)為，“摩爾”對(duì)投資要求相當(dāng)高，目前已知的很多“摩爾”大規(guī)模投資都是通過(guò)銀行貸款實(shí)現(xiàn)的，這種貸款數(shù)額大、自有資金少的項(xiàng)目，會(huì)帶來(lái)巨大的投資壓力，今后發(fā)展將面臨一系列問(wèn)題。任興洲說(shuō)，“摩爾”真正發(fā)揮作用要形成集合的規(guī)模效應(yīng)。以北京金源“摩爾”為例，盡管進(jìn)入“摩爾”的各個(gè)商家都是頂尖級(jí)的，但是組合在一起，能不能實(shí)現(xiàn)集合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)低成本、高效益，也還有待于實(shí)踐檢驗(yàn)。
零售外商進(jìn)入加劇競(jìng)爭(zhēng)
眾多零售巨頭份份進(jìn)軍我國(guó)。英國(guó)最大的超市連鎖集團(tuán)泰斯科公司在英國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)占有23.5％的份額，除英國(guó)本土外，還在日本、泰國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等11個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有超市，超市總數(shù)達(dá)2318個(gè)，員工32.6萬(wàn)。一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)，全球銷(xiāo)售額達(dá)605億美元，稅后利潤(rùn)近20億美元。該公司已與臺(tái)灣的頂新集團(tuán)在我國(guó)內(nèi)地的子公司“樂(lè)購(gòu)連鎖超市”建立合資企業(yè)，“特易購(gòu)”出資1.4億英鎊收購(gòu)“樂(lè)購(gòu)”超市集團(tuán)50％的股份。公司首席執(zhí)行官特理·利希說(shuō)，“特易購(gòu)”已對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)進(jìn)行了3年的調(diào)查研究，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，市場(chǎng)潛力巨大，要在全球零售業(yè)占據(jù)一席之地，不能忽視中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)。他表示相信，“樂(lè)購(gòu)”連鎖超市是“特易購(gòu)”進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)合適的合作伙伴，也是其實(shí)施進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的最佳途經(jīng)�，F(xiàn)這家世界級(jí)零售巨頭也已首次進(jìn)入我國(guó)大陸市場(chǎng)，并與已經(jīng)在我國(guó)安營(yíng)扎寨的美國(guó)的沃爾瑪和法國(guó)的家樂(lè)福市場(chǎng)集團(tuán)在龐大的中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
跨國(guó)零售集團(tuán)具有比較優(yōu)勢(shì)�？鐕�(guó)零售集團(tuán)進(jìn)入我國(guó)，具有多種優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：資金和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。國(guó)際零售巨頭無(wú)一不具備強(qiáng)大的資金實(shí)力，如沃爾瑪2001年的營(yíng)業(yè)額為2178億美元，整個(gè)中國(guó)的前500家大型零售企業(yè)的銷(xiāo)售總和還不及它的十分之一。實(shí)力雄厚，使其在進(jìn)貨渠道，進(jìn)貨價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)幾乎處于壟斷地位。技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)。仍以沃爾瑪為例，技術(shù)上，沃爾瑪通過(guò)衛(wèi)星傳輸市場(chǎng)信息，用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)管理，把供貨商，顧客、分店有機(jī)地聯(lián)系在一起；成本上，沃爾瑪?shù)纳唐肺锪鞒杀緝H占銷(xiāo)售額的1.3％，當(dāng)以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，可多得利潤(rùn)。策劃和管理優(yōu)勢(shì)。國(guó)際零售巨頭注重戰(zhàn)略策劃，且能適時(shí)變化，如沃爾瑪在商品結(jié)構(gòu)方面注重本土化，一般70％的商品都來(lái)自本土采購(gòu)，這是適應(yīng)本土消費(fèi)的明確定位。麥德龍對(duì)顧客的承諾就是永遠(yuǎn)不缺貨，而且保證不會(huì)出現(xiàn)只有樣品而沒(méi)有存貨的現(xiàn)象。進(jìn)入中國(guó)的零售外商，對(duì)商品、服務(wù)、價(jià)格、現(xiàn)場(chǎng)等的管理都有獨(dú)到之處，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我們。 我國(guó)零售企業(yè)需要積極迎戰(zhàn)。我國(guó)零售業(yè)面臨跨國(guó)零售集團(tuán)的大舉進(jìn)入，與其競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，避實(shí)擊虛�？芍饕獜膬蓚�(gè)方面應(yīng)對(duì)：錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、模式創(chuàng)新。尋找市場(chǎng)縫隙、實(shí)施錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、模式創(chuàng)新，是我國(guó)零售連鎖業(yè)的一個(gè)很好的出路。在深圳能和沃爾瑪成功對(duì)壘、較量，并聲名鵲起的是萬(wàn)佳超市，它針對(duì)沃爾瑪?shù)囊粋�(gè)弱點(diǎn)—食品以西式為主，不適應(yīng)中國(guó)人飲食中需要較多生、鮮等食品的習(xí)慣，而采取錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，使銷(xiāo)售額大幅增加；在業(yè)態(tài)上，萬(wàn)佳將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中去，創(chuàng)出“中國(guó)式”的超市模式。立體策略，超越對(duì)手。這方面的范例是，當(dāng)1997年零售外商家樂(lè)福進(jìn)入深圳南山區(qū)時(shí)，曾揚(yáng)言“要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂(lè)公司關(guān)門(mén)大吉”，人人樂(lè)公司沒(méi)被其來(lái)勢(shì)洶洶所嚇倒，而是認(rèn)真尋找差距：對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不如對(duì)手，于是很快學(xué)會(huì)了用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：即不僅只用價(jià)格吸引客戶(hù)，而是用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合來(lái)超過(guò)對(duì)手。并購(gòu)聯(lián)營(yíng)，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。要對(duì)小規(guī)模零售企業(yè)采取并購(gòu)或聯(lián)營(yíng)的方式以擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)尋找恰當(dāng)?shù)暮献骰锇椋捎脧?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的方式，組建統(tǒng)一的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)，以快速提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
規(guī)�；⑦B鎖化是大勢(shì)所趨
大企業(yè)多有一套非常精準(zhǔn)的市場(chǎng)開(kāi)拓策略，能夠布置最佳的門(mén)市網(wǎng)點(diǎn)；再配合機(jī)械式作業(yè)所能發(fā)揮的更高團(tuán)隊(duì)效率以及規(guī)模效益，傳統(tǒng)家庭式商業(yè)模式基本上無(wú)法與其競(jìng)爭(zhēng)。故超市或購(gòu)物中心一旦在某個(gè)社區(qū)開(kāi)張，則周?chē)鞣N傳統(tǒng)家庭商戶(hù)小店的銷(xiāo)售量就會(huì)相對(duì)減少，有些改弦易轍、關(guān)門(mén)或被淘汰。在保護(hù)家庭經(jīng)營(yíng)小店和保持文化多元的大旗下，有人憂(yōu)心傳統(tǒng)消失，而對(duì)此種變革持否定意見(jiàn)。那么我們?cè)撊绾慰创朔N變革態(tài)勢(shì)呢？
超市、購(gòu)物中心不過(guò)是零售業(yè)當(dāng)中的大規(guī)模企業(yè)，而其他產(chǎn)業(yè)也各自出現(xiàn)了更多大規(guī)模企業(yè)。工商企業(yè)的大型化、規(guī)�；皇橇闶蹣I(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象，而是整個(gè)社會(huì)的演進(jìn)方向。社會(huì)要進(jìn)步，會(huì)改變。什么改變是好的，什么是不好的，該如何決定？我說(shuō)，只要是能夠改善人民生活的，就是好的，反之就不好；人民自己會(huì)決定。當(dāng)今商業(yè)零售企業(yè)大型化、規(guī)模化、連鎖化，提高了效率，降低了成本，也降低了價(jià)格，消費(fèi)者有信心在某超市買(mǎi)到物美價(jià)廉的商品。到哪里，麥當(dāng)勞快餐應(yīng)該都是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一頓飯；到哪里，沃爾瑪、海爾都給你品質(zhì)尚可，而價(jià)格較低的商品。
商業(yè)企業(yè)化，是社會(huì)改變的必然；我們應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)到，零售企業(yè)大型化、規(guī)�；⑦B鎖化是大勢(shì)所趨。
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