- 相關(guān)推薦
電子商務(wù)下渠道沖突及其管理研究
摘要：渠道沖突的研究一直以來(lái)都受到大家的關(guān)注，而且對(duì)其研究也比較成熟，但是對(duì)在電子商務(wù)下新型渠道沖突卻還不是很充分。文章對(duì)這種新型渠道沖突進(jìn)行了剖析，并提出了幾點(diǎn)管理建議，以便給渠道管理者和以后對(duì)這種新型渠道研究者一些參考�！ ￡P(guān)鍵詞：電子商務(wù)；新型渠道沖突；渠道管理據(jù)CNNIC統(tǒng)計(jì)，到2004年中國(guó)的網(wǎng)民已經(jīng)達(dá)到了8 000萬(wàn)，而其中經(jīng)常上網(wǎng)購(gòu)物的人數(shù)比例達(dá)到了7．3％。所有的一切都表明了電子商務(wù)越來(lái)越成熟，也越來(lái)越受到大家的重視�？梢哉f(shuō)電子商務(wù)給我們帶來(lái)了一種全新的銷(xiāo)售模式，但同時(shí)也給我們帶來(lái)一種嶄新的挑戰(zhàn)。因?yàn)楫?dāng)傳統(tǒng)企業(yè)把網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售作為一種新的銷(xiāo)售渠道引入已有的分銷(xiāo)體系時(shí)，會(huì)必然面臨新的渠道沖突的問(wèn)題，也就是網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)和傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道之間會(huì)產(chǎn)生新的沖突。而這種渠道沖突正是那些正致力于發(fā)展電子商務(wù)的公司所遇到的最大的問(wèn)題。因此對(duì)于怎樣管理這種新型的渠道沖突將有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、新型渠道沖突的表現(xiàn)形式
新型渠道沖突是基于企業(yè)將E—channel(電子商務(wù)渠道)引入傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的變革所產(chǎn)生的，本質(zhì)上是E—channel與傳統(tǒng)渠道之間的交叉沖突。如圖1示。
由于傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道層次及交易關(guān)系的多樣性，E—channel構(gòu)成模式的靈活性(網(wǎng)上直銷(xiāo)或是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)中間商分銷(xiāo))，渠道沖突可能表現(xiàn)為以下幾種形式：網(wǎng)絡(luò)中間商與傳統(tǒng)分銷(xiāo)商之間的沖突；核心企業(yè)與傳統(tǒng)分銷(xiāo)商之間的沖突(核心企業(yè)采用直接E—channel時(shí))；核心企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)中間商之間的沖突(核心企業(yè)采用直接傳統(tǒng)渠道時(shí))。
二、新型渠道沖突的產(chǎn)生機(jī)理
在西方渠道行為理論中，渠道沖突被定義為這樣一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在阻擾或干擾自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或有效運(yùn)作；或一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事某種傷害，威脅其利益，或者以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。而關(guān)于渠道沖突產(chǎn)生的原因，許多學(xué)者都提出了不同的見(jiàn)解。Louis w·Stem和Adell·El--Atmaty(1996)認(rèn)為渠道沖突的根源就在于渠道成員之間所固有的相互依存關(guān)系。Htmnt S·B和Nevin J·A(1974)，GaskiJ．F(1984)認(rèn)為導(dǎo)致渠道沖突的主要原因有目標(biāo)不一致、角色不互補(bǔ)、資源稀缺、認(rèn)識(shí)差異、期望差異、決策領(lǐng)域無(wú)共識(shí)和溝通不夠等；Etger(1979)，Shoham A，Rose·C·M·和Kropp F(1997)，Zetlin和Minda(2000)認(rèn)為渠道沖突產(chǎn)生于渠道成員之間在目標(biāo)、預(yù)期、價(jià)值觀(guān)和對(duì)各自角色的認(rèn)識(shí)等方面的差異，這方面的差異越大，渠道成員之間的沖突就越頻繁越嚴(yán)重。本文主要是從目標(biāo)分歧、領(lǐng)域差異以及對(duì)現(xiàn)實(shí)的不同理解角度來(lái)研究新型渠道沖突，可以將其歸結(jié)為主，客觀(guān)兩個(gè)方面。
1．客觀(guān)原因。
(1)傳統(tǒng)渠道的抵制態(tài)度。當(dāng)原先擁有傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)的企業(yè)引入E—channel時(shí)，傳統(tǒng)渠道出于對(duì)自身利益的維護(hù)，更惟恐在不久的將來(lái)，E—channel功能的日益完善會(huì)侵占自已最后的生存空間，難免試圖將其扼殺于襁褓之中。傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商不合作直接導(dǎo)致了E—channel與傳統(tǒng)渠道的沖突，使企業(yè)在引入E—channel時(shí)舉步維艱。零售業(yè)巨子沃爾瑪(Wall--Mart)就是傳統(tǒng)渠道的代言人，它放言，任何在網(wǎng)上進(jìn)行直銷(xiāo)的企業(yè)，沃爾瑪都會(huì)毫不留情地將其產(chǎn)品撤出自己控制的零售終端。以沃爾瑪?shù)牡匚�，這一態(tài)度對(duì)準(zhǔn)備引入E—channel的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)具有威懾力。流通領(lǐng)域許多企業(yè)都采取了這種堅(jiān)決的反抗態(tài)度，這就使得兩種渠道的沖突不可避免了。相對(duì)于以往的渠道沖突而言，新型渠道沖突并不一定緣于對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的爭(zhēng)奪，更多地是來(lái)自于E—channel帶給傳統(tǒng)渠道的威脅。對(duì)E—channel美好前景的預(yù)期使傳統(tǒng)渠道在企業(yè)試圖進(jìn)行渠道變革時(shí)就竭力反對(duì)，采取不合作態(tài)度甚至惡意破壞從最初就埋下新型渠道沖突的誘因。
(2)渠道之間的爭(zhēng)奪。多渠道的采用不可避免地帶來(lái)了渠道之間的爭(zhēng)奪。這種爭(zhēng)奪主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：對(duì)企業(yè)資源的爭(zhēng)奪和對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。如圖2示。
資本、人力、產(chǎn)品以及技術(shù)等對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是寶貴且有限的，E—channel與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道之間勢(shì)必會(huì)發(fā)生對(duì)這些資源的爭(zhēng)奪，造成企業(yè)資源的非最佳配置；而當(dāng)它們?cè)谕粋�(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一個(gè)客戶(hù)群時(shí)，同樣會(huì)引發(fā)利益沖突，致使雙方渠道成員不滿(mǎn)以及顧客茫然失措，使企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效果大打折扣。這種爭(zhēng)奪從組織行為學(xué)的角度出發(fā)，是不可避免的。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，共存于企業(yè)渠道體系的這兩類(lèi)渠道密切相關(guān)，雙方各具特色和優(yōu)勢(shì)，各自渠道成員追求的目標(biāo)也不盡相同，彼此之間的摩擦是必然的。
2．主觀(guān)原因。在進(jìn)行渠道變革時(shí)，企業(yè)必然面臨如何合理設(shè)計(jì)渠道間關(guān)系、協(xié)調(diào)渠道成員行為等問(wèn)題以避免沖突的產(chǎn)生，或是將渠道沖突控制在不會(huì)造成危害的水平。許多企業(yè)由于渠道管理能力低下、多渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，還未能掌握新舊渠道在愿景目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及市場(chǎng)定位上的差異，以及如何根據(jù)渠道差異使用恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)、促銷(xiāo)、宣傳及服務(wù)手段；還未能摸索到適合自己行業(yè)、產(chǎn)品等要求的渠道整合模式。不合理的復(fù)合渠道策略非但不能達(dá)到在新舊渠道間取長(zhǎng)補(bǔ)短的預(yù)期目標(biāo)，更會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生或是惡化沖突，助長(zhǎng)渠道系統(tǒng)的“自主意識(shí)”和不穩(wěn)定性。
對(duì)于目前大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，整合與傳統(tǒng)渠道和E—channel的能力普遍較弱，常見(jiàn)的表現(xiàn)有：(1)企業(yè)在某一區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)未能合理規(guī)劃使用兩類(lèi)渠道，致使同一客戶(hù)群在不同的渠道上接觸到企業(yè)的同類(lèi)產(chǎn)品。顧客可能會(huì)由于接受到有差異的信息而產(chǎn)生對(duì)該產(chǎn)品甚至該企業(yè)的懷疑，而渠道間也會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪顧客進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)或促銷(xiāo)戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突。(2)對(duì)這兩類(lèi)特性差異極大的渠道沒(méi)有進(jìn)行對(duì)口的營(yíng)銷(xiāo)組合設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單的使用統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)策略，渠道的管理與維護(hù)也不夠“深”，不夠“細(xì)”。(3)即使對(duì)E—channel和統(tǒng)渠道采用了相應(yīng)的渠道政策和分銷(xiāo)手段，但缺乏在其間進(jìn)行必要的溝通和說(shuō)明，導(dǎo)致部分渠道成員的不滿(mǎn)。(4)網(wǎng)絡(luò)中間商相對(duì)于傳統(tǒng)中間商來(lái)說(shuō)與企業(yè)之間的交易關(guān)系更具多樣化和靈活性，企業(yè)未能及時(shí)改進(jìn)原有的渠道掌控方式，致使兩類(lèi)渠道不能形成強(qiáng)有力的凝聚力，共同協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)渠道的價(jià)值增值。
三、新型渠道沖突的管理策略
1．產(chǎn)品策略。(1)盡量避免使用兩種渠道分銷(xiāo)同樣的產(chǎn)品可以降低沖突：WebbKL(2000)認(rèn)為一些供應(yīng)商利用了一些很有創(chuàng)造性的方法來(lái)區(qū)別網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售產(chǎn)品與中間商產(chǎn)品，從而降低沖突。比如給網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售產(chǎn)品賦予不同的品牌或者名稱(chēng)，即使它和在中間商銷(xiāo)售的產(chǎn)品沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。他認(rèn)為這樣可以降低網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售產(chǎn)品與中間商產(chǎn)品的對(duì)比度，從而降低沖突。比如吉普森吉他(Gibson Guitars)考慮到在網(wǎng)絡(luò)上銷(xiāo)售吉他會(huì)與經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生沖突，所以?xún)H出售吉他弦和零件等附屬配件給消費(fèi)者。(2)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來(lái)制定不同的銷(xiāo)售策略可以降低沖突：在產(chǎn)品需求快速增長(zhǎng)的時(shí)候網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售與其中間商伙伴銷(xiāo)售的沖突會(huì)比價(jià)小，但是在成熟期間和產(chǎn)品需求下降的時(shí)候網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售與其中間商伙伴銷(xiāo)售的沖突將會(huì)很大(Lele 1986)。
2．價(jià)格策略。供應(yīng)商在網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售上的定價(jià)高于其中間商的定價(jià)有利于降低渠道沖突：Webb KL(1997)認(rèn)為價(jià)格上的差別是產(chǎn)生渠道沖突的一個(gè)重要因素，中間商往往會(huì)對(duì)價(jià)格有著很強(qiáng)的敏感性，因而容易最出過(guò)激的行動(dòng)。因此，怎么定價(jià)對(duì)管理這種新型沖突有著決定性的作用。King J和Gilbert A(2000)認(rèn)為越來(lái)越多的制造商都選擇在網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的價(jià)格不比在其他中間商低以及不在網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售上打折扣來(lái)降低渠道沖突。
3．促銷(xiāo)策略。鼓勵(lì)和推動(dòng)兩類(lèi)渠道間的交叉促銷(xiāo)可以促進(jìn)E—channel與傳統(tǒng)渠道的合作，減少新型渠道沖突的產(chǎn)生：E—channel的采用使得企業(yè)擁有了與最終消費(fèi)者直接接觸的寶貴機(jī)會(huì)，不再受困于強(qiáng)大的分銷(xiāo)商有時(shí)故意造成的隔絕。但為了促進(jìn)渠道間的合作和共同進(jìn)步，企業(yè)應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，在為自身產(chǎn)品做好宣傳的同時(shí)，向消費(fèi)者介紹并推薦更適合的傳統(tǒng)渠道中的合作伙伴，或是在網(wǎng)站上辟出專(zhuān)欄讓傳統(tǒng)分銷(xiāo)商進(jìn)行廣告宣傳，甚至在某些目標(biāo)市場(chǎng)不接受網(wǎng)上直接訂購(gòu)，而是提供給消費(fèi)者當(dāng)?shù)乜晒┻x擇的分銷(xiāo)商信息。同樣通過(guò)傳統(tǒng)渠道來(lái)擴(kuò)大企業(yè)網(wǎng)站知名度或宣傳企業(yè)經(jīng)由第三方網(wǎng)站提供的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是一種很好的方式，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)分銷(xiāo)商能夠利用與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)及其對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的了解，適時(shí)地向理想的目標(biāo)顧客進(jìn)行宣傳，另一方面還能促進(jìn)渠道間的合作與交流，避免沖突的產(chǎn)生。
4．渠道策略。供應(yīng)商把其在線(xiàn)定單的配送交給其分銷(xiāo)伙伴來(lái)完成有利于降低渠道沖突：網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售最大的優(yōu)點(diǎn)是能夠快速的提供資金流，信息流的轉(zhuǎn)移，但是它也有一個(gè)致命的缺點(diǎn)就是不能提供快速的物流轉(zhuǎn)移來(lái)與其他流配套。由于這個(gè)原因，很多制造商都借助于其中間商的快速的物流配套設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)物流轉(zhuǎn)移，并與其建立良好的伙伴關(guān)系。例如Cisco公司在1999年的銷(xiāo)售收入80％來(lái)之在線(xiàn)業(yè)務(wù)，但是實(shí)際上只有1％的產(chǎn)品是通過(guò)直接渠道到達(dá)客戶(hù)手中的。因?yàn)镃iseo雖然在線(xiàn)定單，但大多數(shù)產(chǎn)品是通過(guò)管理其庫(kù)存的中間商才到達(dá)客戶(hù)手中的。所以可以說(shuō)Cisco是利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助其傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道。
參考文獻(xiàn)：
1．段勇峰．2005--中國(guó)電子商務(wù)誠(chéng)信年．電子商務(wù)世界．2005．(1)·32-35
2．伯特·羅森布羅姆著．李乃和譯．營(yíng)銷(xiāo)渠道管理．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003．
L Webb KL．Understanding hybrid channel con-flict conceptual model and four case studies．UMIDissertation Services，1997，(6)：25-35．
4．Lele M．Matching your channels to yourproduct's life cycle．Journal of marketing，1986，(11)：61-69．
【電子商務(wù)下渠道沖突及其管理研究】相關(guān)文章：
如何解決渠道沖突06-15
電子商務(wù)及其安全技術(shù).06-03
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)及其評(píng)估實(shí)踐研究05-30
OFDM技術(shù)研究及其系統(tǒng)仿真05-11
新形勢(shì)下企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新研究05-24
電子商務(wù)環(huán)境下客戶(hù)價(jià)值探討06-01
現(xiàn)代中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀及其對(duì)策研究06-12
談向家山滑坡成因分析及其綜合治理研究08-04