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淺談火力發(fā)電企業(yè)運營價值的管理
一、火力發(fā)電企業(yè)運營價值目標及戰(zhàn)略規(guī)劃
火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理體系的設計必須以實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化為目標�；痣娖髽I(yè)運營價值是指在現(xiàn)有資本規(guī)模下經(jīng)營創(chuàng)造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現(xiàn)率的折現(xiàn)額。企業(yè)整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現(xiàn)現(xiàn)值最大。在戰(zhàn)略規(guī)劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略。火電企業(yè)在運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要把握以下原則：
1.以實現(xiàn)運營價值整體提升作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設計、選擇和實施的基礎。
2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。
3.在企業(yè)內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施。
4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標分解為年度目標，并在企業(yè)內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業(yè)務計劃預算。
5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標和業(yè)務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業(yè)務組合。
二、火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理閉環(huán)體系設計
1.火力發(fā)電企業(yè)運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環(huán)節(jié)的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進行詳細分析，在公司戰(zhàn)略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰(zhàn)略目標和內外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，又切合公司運營管理實際的目標值�；鹆Πl(fā)電企業(yè)運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業(yè)預算編制的常規(guī)運作是從既定的目標利潤出發(fā)，經(jīng)過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財務預算一致，在價值創(chuàng)造的導向下進行的全面預算管理。
2.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創(chuàng)造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產(chǎn)管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發(fā)，結合企業(yè)運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯(lián)，即分析對應影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現(xiàn)落實價值管理的要求。
3.火電企業(yè)運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程�；痣娖髽I(yè)運營價值管理過程控制同樣強調對價值創(chuàng)造的整個過程進行實時控制�；痣娖髽I(yè)運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制�；痣姲鍓K的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據(jù)，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本等相關部門運營管理工作實際，根據(jù)自身的業(yè)務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。
3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標實現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側重于強調明確價值目標，監(jiān)督運營價值管理按目標戰(zhàn)略落實。監(jiān)控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現(xiàn)目標的關系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強調持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標實現(xiàn)情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性�；痣娺\營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現(xiàn)策略，提出實現(xiàn)價值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現(xiàn)的階段�；痣娖髽I(yè)運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。
4.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系設計�；鹆Πl(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執(zhí)行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋�；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業(yè)未來會計期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業(yè)績評價方法對預算計劃的執(zhí)行結果進行分析評價，以求有效引導企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標前進�；痣娖髽I(yè)基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現(xiàn)上級對各部門運營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業(yè)整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業(yè)價值管理的預算規(guī)劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預算的執(zhí)行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。
5.火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運營價值管理戰(zhàn)略，以實現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質量的有機統(tǒng)一，因為規(guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財富，實現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發(fā)，設計能更準確反映火電企業(yè)運營價值管理的綜合評價體系，以實現(xiàn)EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰(zhàn)略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點評價企業(yè)的運營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發(fā)電裝機容量利潤、資產(chǎn)負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業(yè)的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節(jié)指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標類型均為調節(jié)指標，具體指標包括發(fā)電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業(yè)的關鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應用以及成長潛力，指標類型均為調節(jié)指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。
三、結語
驅動因素研究有助于幫助企業(yè)理清價值創(chuàng)造的機理，合理配置資源，從而提升企業(yè)價值。從火力發(fā)電企業(yè)日常運營環(huán)節(jié)和驅動因素分析出發(fā)則有利于充分利用現(xiàn)有工作基礎，找到日常運營管控工作中的價值貢獻關鍵點，真正實現(xiàn)價值管理戰(zhàn)略思想同企業(yè)運營管理實際活動的切合，在提升企業(yè)運營管控效率的同時增強火力發(fā)電企業(yè)的運營價值創(chuàng)造能力。以運營價值預算管理為切入點的火電企業(yè)運營價值管控流程體系，進一步保證了運營價值管理戰(zhàn)略思想落地。
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