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發(fā)電企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)和完善論文
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,建立合理的績效管理制度是非常有必要的�？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)評價員工的工作情況是十分有幫助的,同時它也是一種牽引機(jī)制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實(shí)際工作哪些還沒有達(dá)到企業(yè)期望,從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí),不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實(shí)現(xiàn)自身的改革和發(fā)展,同時對管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績效管理。然而,績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時也是一個難點(diǎn),長時間以來,企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著一個重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理,不少企業(yè)建立了績效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據(jù)本人多年的工作實(shí)踐,結(jié)合本企業(yè),對發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績效管理有一些粗淺的認(rèn)識,與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
我國發(fā)電行業(yè)這處在一個由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看,再結(jié)合相關(guān)實(shí)踐,我們發(fā)現(xiàn),績效管理不只能夠保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo),而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。目前,我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時期的管理模式,實(shí)際上是層級式的績效考核,即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標(biāo),下級單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結(jié)束后,集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評價,作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結(jié)果。
2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題
長期以來,發(fā)電企業(yè)上下級之間實(shí)際上是一種類似于行政單位的管理方式�？梢钥闯�,現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理,實(shí)際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先,這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個經(jīng)營單位的個性,這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外,隨著經(jīng)營管理權(quán)的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績效目標(biāo),不再使用被動接受績效目標(biāo)的方式。
其次,下級單位不能夠充分的參與到績效目標(biāo)的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會使目標(biāo)制定的有偏頗,也不會制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn),這就會使得績效考核只是形式上的任務(wù)。
第三,論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作,因?yàn)槠綍r未積累績效信息,就會導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面,沒有說服力,而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵措施很好的結(jié)合。
最后,傳統(tǒng)的績效考核一般把重點(diǎn)放在考核本身,績效考核與績效改進(jìn)是相脫離的,績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個機(jī)會,建立更加健全的績效管理體系,讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平,從而推動企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 構(gòu)建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點(diǎn)做好如下幾項(xiàng)工作:
3.1 績效管理方法的選擇
目前,國內(nèi)外運(yùn)用較為成熟的績效管理方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡方法等。對績效管理方法的選擇,必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進(jìn)行量化評價,則適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨(dú)立業(yè)務(wù)核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評價,則采用目標(biāo)管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計(jì)分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財(cái)務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo),是當(dāng)前最為先進(jìn)的績效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。
另外,在績效考核主體方面,要努力實(shí)行多樣化,實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績效考核過程中,考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實(shí)的現(xiàn)象。要根據(jù)實(shí)際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標(biāo)的確定
這里實(shí)際上涉及到兩個層面的問題,一是設(shè)定哪些方面的績效目標(biāo),即所謂績效指標(biāo)的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標(biāo),企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度,即所謂績效目標(biāo)值的確定問題。對于績效指標(biāo)的選擇,首先必須體現(xiàn)個性化管理,也就是針對不同類型的部門或崗位,選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如,對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門,可考慮設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo);對于象財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門,應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長期目標(biāo),例如,既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績的指標(biāo),也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實(shí)力的指標(biāo)�？冃繕�(biāo)值的確定,對于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解,而定性指標(biāo)則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標(biāo),因?yàn)檫@一過程本身實(shí)際上達(dá)成了一種對定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契,從而大大便于績效目標(biāo)的完成與評估。
3.3 績效信息的管理
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息,才能對企業(yè)的各個部門、各個員工實(shí)現(xiàn)客觀、公正的績效評價,這樣得到的績效考核結(jié)果才有充分的說服力�？冃Ч芾頉Q不僅僅是一個階段性工作,而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績效考核的主體可以也
應(yīng)該多樣化,但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負(fù)責(zé),對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。
3.4 績效考核結(jié)果的反饋
現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路,逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實(shí)行動態(tài)管理。一方面,績效考核的結(jié)果,體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價,由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對部門或員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估后,可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認(rèn)可;但更重要的是,針對績效考核的結(jié)果,需要與員工共同制定績效改進(jìn)措施。例如,對那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對那些能力強(qiáng),但工作態(tài)度不好的員工,應(yīng)著重加強(qiáng)思想引導(dǎo),提高其責(zé)任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作,才能實(shí)現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。
4 結(jié)束語
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講,因?yàn)槲覈l(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張,管理方式也沒有很嚴(yán)格,因此我們上面說的那些績效管理模式,應(yīng)該在實(shí)際的推廣當(dāng)中會遇到各種困難,但是不可否認(rèn)的是,電力體制的改革,績效管理體系的不斷完善,都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。
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