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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及對(duì)策論文
【摘要】
隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的空前發(fā)展，建筑工程的規(guī)模越來越大，需要的技術(shù)水平越來越高，這對(duì)我國房地產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目管理提出了更多的新要求。在我國，房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)建筑工程的項(xiàng)目管理起點(diǎn)較晚，許多管理經(jīng)驗(yàn)是從施工單位引入后結(jié)合自身特點(diǎn)慢慢衍化而來的。但是在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，已經(jīng)越來越不適應(yīng)，暴露出許多問題，本文即主要研究我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及問題，并結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)提出了相關(guān)的管理對(duì)策，以期對(duì)我國房地產(chǎn)企業(yè)提供一些有益的幫助。
【關(guān)鍵詞】
房地產(chǎn)；項(xiàng)目管理；現(xiàn)狀；對(duì)策
近年來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，特別是在國家擴(kuò)大基礎(chǔ)建設(shè)的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)也迎來了輝煌的發(fā)展機(jī)遇。許多房地產(chǎn)企業(yè)在國家利好政策下開始做大、做強(qiáng)。但不可否認(rèn)的是，房地產(chǎn)企業(yè)作為項(xiàng)目的投資開發(fā)者，因傳統(tǒng)管理體制的影響，企業(yè)無現(xiàn)成的項(xiàng)目管理模式可遵循，我國較大的房地產(chǎn)企業(yè)都有根據(jù)自己發(fā)展歷程慢慢摸索、建立起來的一系列體制或制度。雖然監(jiān)理模式已經(jīng)引入我國多年，可以適當(dāng)分擔(dān)企業(yè)的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監(jiān)理的管理模式未能很好的提高房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的能力。這嚴(yán)重影響了我國房地產(chǎn)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理已開始變得尤為重要。
1我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析
我國建筑企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，其項(xiàng)目管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長起來的一類企業(yè)，在引入建筑施工企業(yè)人力的同時(shí)也不同程度的吸納了較為落后的建筑施工企業(yè)的管理體制。這種重視施工現(xiàn)場(chǎng)的管理體制無疑與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全盤考慮項(xiàng)目開發(fā)周期的行為不匹配。這就導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)自己建立和完善管理體制，在此過程中，因無前期企業(yè)的模范案例可遵循，企業(yè)內(nèi)部員工在專業(yè)上、素質(zhì)上不能很好的建立與企業(yè)相適應(yīng)的管理體制，故在體制建立上存在較多問題，突出表現(xiàn)為組織不科學(xué)，管理模式不合理，經(jīng)濟(jì)效益低，管理技術(shù)缺乏創(chuàng)新，人員綜合素質(zhì)低等。
1.1管理模式現(xiàn)狀
我國房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式仍然有很強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。以行政和硬性指令來代替科學(xué)管理的方法。項(xiàng)目總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種規(guī)劃不科學(xué)，不符合實(shí)際，主要靠以往經(jīng)驗(yàn)積累或其他企業(yè)類似項(xiàng)目的照搬。在項(xiàng)目規(guī)劃階段未能充分考慮后期設(shè)計(jì)、施工等方面的問題，各項(xiàng)計(jì)劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計(jì)劃。如果在后期項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到新的變化，因時(shí)間緊迫，無法全面、妥善解決，只能主觀臆斷，導(dǎo)致制定的措施不得當(dāng)。控制方面，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系。控制的大部分工作靠檢查、考核代替。而這些工作的開展需要等任務(wù)結(jié)束以后才能進(jìn)行，這種事后控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和量化計(jì)算。事前和事中控制沒有得到足夠的重視。
1.2組織模式現(xiàn)狀
我國目前較多的房地產(chǎn)企業(yè)的組織設(shè)置較為混亂，多數(shù)是根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)各階段的主要工作來劃分不同部門主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現(xiàn)狀無疑為項(xiàng)目順利開展增加了協(xié)調(diào)、溝通難度。在項(xiàng)目開發(fā)的各階段會(huì)因主辦部門不同而側(cè)重考慮的問題不同，這就導(dǎo)致項(xiàng)目的前期存在諸多矛盾。如設(shè)計(jì)方案階段需要滿足規(guī)劃、功能和美觀要求，往往不會(huì)過多考慮成本和后期施工的難易程度。而成本預(yù)算階段則要重點(diǎn)考慮節(jié)省成本的途徑和實(shí)施，這種因成本偏高問題而導(dǎo)致修改設(shè)計(jì)方案的事情屢見不鮮。類似的問題相信在不同企業(yè)都不同程度的有所體現(xiàn)。這種分部門、分專業(yè)的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時(shí)卻忽略了項(xiàng)目整體考慮的思維模式，從而增加了企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的精力和時(shí)間，不利于企業(yè)的發(fā)展。
1.3管理方法現(xiàn)狀
房地產(chǎn)企業(yè)作為項(xiàng)目的投資者，從項(xiàng)目開始立項(xiàng)就決定了企業(yè)所扮演的角色，具有對(duì)所有參與該項(xiàng)目各相關(guān)單位的付款權(quán)。正是因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)擁有該權(quán)利，導(dǎo)致了他們?cè)趯?duì)這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿足房地產(chǎn)企業(yè)要求的情況，房地產(chǎn)企業(yè)便會(huì)以罰款或滯后付款等經(jīng)濟(jì)方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關(guān)己，事前不充分溝通，一致克服，事后處罰的行為在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。
1.4人員綜合素質(zhì)現(xiàn)狀
我國房地產(chǎn)企業(yè)成立之初的員工大多數(shù)都是從建筑設(shè)計(jì)或施工企業(yè)轉(zhuǎn)變而來。這些人員之前從事的工作性質(zhì)較為單一，在房地產(chǎn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變較慢，而企業(yè)新吸收的高校人才往往能夠盡快融入企業(yè)氛圍中來，但是因缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)的知識(shí)掌握不夠深入而不能充分發(fā)揮作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目管理涉及設(shè)計(jì)、施工、技術(shù)、管理、合同、經(jīng)濟(jì)等諸多知識(shí)，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擁有綜合性人才，如設(shè)計(jì)人員要考慮成本及現(xiàn)場(chǎng)施工的可操作性，成本人員要考慮設(shè)計(jì)方案的初衷及后期建筑使用的質(zhì)量和耐久性，現(xiàn)場(chǎng)施工人員要熟悉設(shè)計(jì)原理、合同約定、后期驗(yàn)收等相關(guān)事宜。這就需要企業(yè)員工對(duì)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的各階段要有一定廣度和深度的認(rèn)識(shí)，而這些能力是很多房地產(chǎn)企業(yè)員工所不具備的。
2房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的相關(guān)對(duì)策
2.1改變管理模式
管理模式主要由管理觀念、管理方法和管理體制組成，改變企業(yè)的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀念的改變，以往企業(yè)以追求產(chǎn)值為目標(biāo)，以行政指令管理為特點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)雖然是我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的新興企業(yè)，但是其人員隊(duì)伍依然保留些以往企業(yè)的特點(diǎn)。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這種觀念已然改變，現(xiàn)在企業(yè)以追求盈利為目標(biāo)，追求創(chuàng)新發(fā)展。經(jīng)營觀念對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，只有將觀念改變過來，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)才能發(fā)展壯大。管理方法的改變，采用先進(jìn)的、科學(xué)的和量化的管理方法。例如在項(xiàng)目前期方案設(shè)計(jì)階段，建立方案評(píng)選的量化評(píng)比體系，成本、工程、銷售、物業(yè)等人員參與評(píng)分；項(xiàng)目分期、分標(biāo)段劃分上，綜合考慮不同建筑施工企業(yè)的整體實(shí)力。建立績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來獲取工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的準(zhǔn)確性，總結(jié)規(guī)律，積累經(jīng)驗(yàn)，定期培訓(xùn)，為以后工作起到借鑒、指導(dǎo)作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產(chǎn)力，剛性結(jié)構(gòu)和符合企業(yè)特點(diǎn)的合理組織體系，shift企業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的發(fā)展規(guī)律。具體包括：房地產(chǎn)企業(yè)各部門運(yùn)作與協(xié)調(diào)管理分離，建立統(tǒng)籌各部門工作的綜合管理體制。企業(yè)權(quán)力適當(dāng)下放，加快各部門決策速度，同時(shí)完善公司制度，對(duì)各部門制度執(zhí)行落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，增加或加大監(jiān)督職能的運(yùn)用，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合而又不失衡的靈活組織機(jī)構(gòu)。
2.2提高人員綜合素質(zhì)
雖然房地產(chǎn)企業(yè)管理部門人員都是以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，但是在日常工作中，各部門都會(huì)互相接觸。同一件事情都會(huì)由多個(gè)部門參與，這就需要企業(yè)加強(qiáng)對(duì)人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)部營造提高綜合素質(zhì)的氛圍，開展宣傳和學(xué)習(xí)，讓企業(yè)員工逐步了解、認(rèn)識(shí)其他部門的專業(yè)化知識(shí)，使員工能夠在干本職工作的同時(shí)考慮相關(guān)環(huán)節(jié)，盡可能統(tǒng)籌考慮問題。在日常工作中可實(shí)施有效的培訓(xùn)考核策略，拓展員工的專業(yè)知識(shí)，提高員工認(rèn)識(shí)和解決問題的高度，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高。
3結(jié)語
隨著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)同時(shí)開發(fā)兩個(gè)以上項(xiàng)目已是司空見慣，這種企業(yè)層面的多項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目管理的能力又提出了更高的要求。通過項(xiàng)目管理水平的提高，來解決房地產(chǎn)企業(yè)由項(xiàng)目多項(xiàng)性和多樣性而引起的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、資源矛盾、協(xié)調(diào)困難、管理復(fù)雜等問題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。本文旨在為房地產(chǎn)企業(yè)提供一個(gè)全新視角，以重新審視、改革當(dāng)前管理模式和技術(shù)，提高企業(yè)的核心競爭力。
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