石油企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)的思考管理學(xué)論文
摘 要：當今企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，核心人才的使用很大程度上決定著企業(yè)的興衰成敗。 本文以長慶油田公司蘇里格氣田采氣廠為例，對石油企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)存在的問題進行了研究，并提出了對策。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);核心人才
當今企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人的因素是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，核心(關(guān)鍵)人才的使用很大程度上決定著企業(yè)的興衰成敗，人力資源管理與開發(fā)和追求人才效益最大化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。
一、核心人才的界定和內(nèi)涵
什么是油田公司的核心人才， 至今還沒有一個準確的定論。 根據(jù)員工工作性質(zhì)不同，長慶油田分公司目前將現(xiàn)有的工作崗位劃分為三個種類：管理崗、專業(yè)技術(shù)崗、操作服務(wù)崗。 管理崗位人員指各級單位的管理層以及在各職能機構(gòu)、基本生產(chǎn)單位中從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理和思想政治工作的人員;專業(yè)技術(shù)崗位人員指在專業(yè)技術(shù)崗位上工作和從事專業(yè)技術(shù)管理、科研的人員;操作服務(wù)崗位人員指在基本生產(chǎn)單位中直接從事生產(chǎn)的工人，以及服務(wù)于員工或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員 。 操作服務(wù)崗位人員按崗位可分為技術(shù)工種人員和非技術(shù)工種人員。
相應(yīng)的企業(yè)人員也分為了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三類，簡稱“三支隊伍”。
按照美國康奈爾大學(xué)勞工關(guān)系與人力資源學(xué)院的Scott A.
Snell 教授提出的 Snell 模型， 將一個企業(yè)的.人力資源根據(jù)價值與稀缺性兩個維度分成四大類，其中“雙高”———高價值、高稀缺的人力資源被稱為企業(yè)的核心人才，相對應(yīng)的高價值、低稀缺的是企業(yè)的通用人才，低價值、高稀缺的是企業(yè)的特殊人才，低價值、低稀缺的是企業(yè)的輔助人才 。 按照長慶油田分公司的實際情況，以稀缺性和價值為判斷依據(jù)，長慶油田分公司的核心人才應(yīng)該包括經(jīng)營管理人員、 專業(yè)技術(shù)人員和高級技工三類。 而三支隊伍中的一些技能要求低的操作崗位或服務(wù)性崗位人員、勞務(wù)工人可以列入非核心人才。
二、當前核心人才選拔培養(yǎng)激勵中存在的問題淺析
(一)人才觀念亟待轉(zhuǎn)變
長慶油田是一個有著30 多年歷史的國有企業(yè) ， 在計劃經(jīng)濟條件下形成的國企“官本位”的思想仍然沒有完全清除，存在著一定的“重官輕才”觀念。 盡管同級別的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員工資方面懸殊不大，但在住房以及用車等方面有一些特殊的權(quán)利， 而專業(yè)的技術(shù)人員則享受不到工資之外的物質(zhì)享受 ;
這樣就影響了技能在工作中的最大發(fā)揮。
(二)層次高、綜合型人才缺少
由于傳統(tǒng)的原因，目前采氣三廠的人員中油田子弟仍比較多，其中部分人員基本素質(zhì)相對較低 ，其業(yè)務(wù)水平、操作技能很難適應(yīng)實際工作的需要; 一部分接受定向培養(yǎng)人不思進取，專業(yè)技術(shù)知識不踏實，而且大部分不是油氣主體專業(yè)，這對核心人力資源的調(diào)配產(chǎn)生很大的不容忽視的影響。
(三)人才發(fā)展通道單一
目前，長慶油田分公司的管理人員 、專業(yè)技術(shù)人員和高級操作人員的發(fā)展通道主要是職務(wù)晉升，而職稱、技能晉級處于輔助的地位。對各類員工來說，最好的發(fā)展路徑是走上管理崗位，特別是對于技術(shù)人員的一些核心人才， 把他們放到了行政崗位上，這樣限制了他們自身價值的實現(xiàn)。 應(yīng)該知道，員工的需要是多個層次的，尤其對于核心員工，不僅要滿足他們的低層次需求，更大程度上要能提供他們實現(xiàn)自我發(fā)展的條件。
三、構(gòu)建核心人隊伍的對策
1.樹立 “以人為本”的人才發(fā)展理念 ，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展要求。 應(yīng)對職業(yè)生涯早期階段員工進行心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)員工客觀自我評價，進行自我評估定位;建立公司不同員工的職業(yè)通道管理體系，明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供個人成長跑道。
2.轉(zhuǎn)變“官本位”思想，建立多元化人才發(fā)展通道。 逐步轉(zhuǎn)變多年來國企形成的“官本位”思想，打通人才發(fā)展瓶頸，逐步變單一的縱向職務(wù)晉升發(fā)展通道為多元化的人才發(fā)展通道。 為不同的核心員工設(shè)計多元化的職業(yè)生涯發(fā)展路線，使核心員工盡可能得到自身價值的滿足。
3.整合資源，合理流動，走“低人力成本”道路。 面對蘇里格氣田低滲、低壓、低豐度的實際 ，在開發(fā)過程中始終堅持 “技術(shù)集成化，建設(shè)標準化，管理數(shù)字化，服務(wù)市場化”的低成本的思路;整合資源，合理流動，盤活存量，嚴格控制用工，使得氣田人力成本低于公司平均水平。
4.未雨綢繆 ，搞好人才儲備工作和技術(shù)專家 、操作能手選拔。 由于技術(shù)核心員工都處于公司的關(guān)鍵位置，掌握著公司的重要工作崗位，并且具有很高的業(yè)務(wù)綜合水平，個人的氣質(zhì)素質(zhì)比較好，個人的理想和期待值高，且在人才市場具有很大的競爭力，所以應(yīng)依據(jù)當前工作崗位的人員調(diào)度問題 ，按照人力資源的提前預(yù)計的各種可能的結(jié)果， 進行人員的精心儲備;建立核心人才的儲備庫。 加強技術(shù)專家的選拔，提高壯大技術(shù)人員的隊伍，對于具體申報職業(yè)技師操作的工作人員，進一步加大培養(yǎng)以及實踐鍛煉的力度，提高科技技術(shù)人員隊伍的整體素質(zhì)。
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