跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施論文
隨著人們自身素質(zhì)提升，很多場(chǎng)合都離不了措施，措施是指針對(duì)問(wèn)題的解決辦法、方式、方案、途徑，可以分為非常措施、應(yīng)變措施、預(yù)防措施、強(qiáng)制措施、安全措施。那么相關(guān)的措施到底是怎么制定的呢？下面是小編為大家整理的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施論文，歡迎閱讀與收藏。
摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開(kāi)始開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點(diǎn)就在于跨國(guó)企業(yè)的跨文化和多元文化情況�？鐕�(guó)企業(yè)在針對(duì)內(nèi)部人員管理上常常會(huì)由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的解決策略，對(duì)確�？鐕�(guó)企業(yè)順利發(fā)展具有重要意義。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；管理；問(wèn)題；人力資源
跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國(guó)流動(dòng)，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的文化差異沖突會(huì)在一定程度上影響跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的招聘、用人、銷售、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)。所以，跨國(guó)企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時(shí)解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。
一、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題
(1)管理階層與員工關(guān)系緊張
通常跨國(guó)企業(yè)下屬公司都是由自己國(guó)家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國(guó)家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價(jià)值觀等方面必然存在的一定的差異，在對(duì)待同一事情上的態(tài)度及處理上也會(huì)有所不同，造成員工難以有效貫徹落實(shí)管理階層下達(dá)的指示。[1]并且，由于自身國(guó)家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國(guó)管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。
(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢
由于跨國(guó)企業(yè)中員工可能來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)，在語(yǔ)言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開(kāi)展企業(yè)活動(dòng)。由于管理者與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能造成員工對(duì)管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實(shí)施，落實(shí)情況差，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會(huì)，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。
(3)內(nèi)部管理上存在一定難度
由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)在人力資源管理上更為困難。部分跨國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源管理上完全照搬本國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)，并未針對(duì)企業(yè)員工實(shí)際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無(wú)法有效落實(shí)，而且員工也難以全部接受異國(guó)管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)難以在海外運(yùn)行經(jīng)營(yíng)。
二、加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理對(duì)策
(1)擴(kuò)大相關(guān)專業(yè)人才引進(jìn)
跨國(guó)企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕挥惺煜ぎ?dāng)?shù)匚幕�，才有助于企業(yè)今后市場(chǎng)拓展的順利。[2]同時(shí)跨國(guó)企業(yè)還可選聘曾出國(guó)留學(xué)的專業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)拓中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，且專業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時(shí)，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊(duì)伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實(shí)，將經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部?jī)?yōu)勢(shì)促進(jìn)自身發(fā)展。
(2)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育
跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，首先要對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對(duì)不同國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異有一個(gè)深入了解，促進(jìn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時(shí)，也可以有效應(yīng)對(duì)。在對(duì)管理人員的培訓(xùn)過(guò)程中，企業(yè)還要對(duì)管理人員的忠誠(chéng)度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點(diǎn)任務(wù)，不要過(guò)于偏重本土利益而對(duì)總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對(duì)管理人員的國(guó)際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。
(3)建立完善績(jī)效評(píng)估制度
要想更好地對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的.績(jī)效評(píng)估制度。在績(jī)效評(píng)估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時(shí)還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)�？鐕�(guó)企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在軟目標(biāo)評(píng)估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對(duì)員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評(píng)估可以從總部政策及國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面展開(kāi)，并對(duì)硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績(jī)效考察的公正、公平、公開(kāi)。
(4)制定健全企業(yè)薪酬體系
跨國(guó)企業(yè)在異國(guó)建立子公司時(shí)，首先要先對(duì)該國(guó)進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國(guó)員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)員工工資、獎(jiǎng)金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動(dòng)投入確定薪酬水平。另外，獎(jiǎng)金是指對(duì)員工超額勞動(dòng)發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)聯(lián)系員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值來(lái)確定獎(jiǎng)金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙?shí)際情況確定福利水平。
三、結(jié)束語(yǔ)
跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了諸多困難，因而跨國(guó)企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確理解自身與其所處國(guó)家之間的文化差異，并深入研究不同文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對(duì)自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)鋪平前進(jìn)道路。
參考文獻(xiàn):
[1]鮮智.跨國(guó)企業(yè)人力資源管理在國(guó)際化背景下的問(wèn)題分析[J].人才資源開(kāi)發(fā),2015(16):101.
[2]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學(xué)報(bào),2015(05):702-709.
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