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淺談企業(yè)集團生產(chǎn)流程績效考核指標體系的設(shè)計
績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。 考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。
摘要：績效考核對于企業(yè)的發(fā)展作用重大，可以有效保障企業(yè)的高效運作，合理的績效考核制度可以促進企業(yè)的管理，同時績效考核還是檢驗企業(yè)運行質(zhì)量的重要依據(jù)。企業(yè)的生產(chǎn)程序繁雜、環(huán)節(jié)眾多、流程復(fù)雜，同時生產(chǎn)環(huán)節(jié)前后銜接，銜接的單位之間相互聯(lián)系相互影響，這嚴重阻礙了企業(yè)各項戰(zhàn)略的推進，加大了績效考核的難度。由此可知績效考核會受到諸多因素的影響。因此，借鑒平衡計分卡以及SCOR模型，合理修改客戶指標，引進SCOR模型來彈性設(shè)計整個指標系統(tǒng)。本文結(jié)合企業(yè)實際，科學分析企業(yè)生產(chǎn)流程狀況，制定合理有效的考核指標體系，最大限度地激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效益。
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)流程 指標體系 績效考核
一、生產(chǎn)流程績效考核
(1)生產(chǎn)流程上下承接，難以控制公平性
企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，流程復(fù)雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環(huán)節(jié)的員工，他們之間也會有交易，這就會產(chǎn)生中間產(chǎn)品。流程內(nèi)部，流程之間的績效問題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項工作的影響。但是所有的績效考核的實施都是由企業(yè)總部進行操作的，而這些核算多是根據(jù)各環(huán)節(jié)員工獨立的指標數(shù)據(jù)來進行的。因此，流程中間的績效得失問題并沒有得到記錄以及核算，這對下游的員工來說必然是不公平的。
(2)考核以戰(zhàn)略做基礎(chǔ)，極易缺乏權(quán)威性
企業(yè)流程產(chǎn)品的重要特點是生產(chǎn)的規(guī)�；髽I(yè)必然是從自身發(fā)展出發(fā)實施生產(chǎn)的安排和組織，集團因此而做出的績效考核也就無形地限制了企業(yè)。這就在公司的整體管理和企業(yè)員工之間出現(xiàn)了隔閡和對抗，在這兩者之間找到平衡點就比較困難。但是集團總部發(fā)起的績效考核推行，難免會觸及成員單位的利益。因此一旦該項考核出示的數(shù)據(jù)不準確或者指標設(shè)置不科學，都會得出較大誤差的結(jié)果，那由此而實行的糾錯方案，一定會受到抵制�？己嗽缴钊�，偏差就會產(chǎn)生越多，不合作和抵制也就越多，考核權(quán)威性就會大大降低。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略和流程管控的指標體系設(shè)置
(1)基于戰(zhàn)略目標的平衡計分卡方法的運用
平衡計分卡主要從四個方面來評估企業(yè)，分別是財務(wù)、內(nèi)部控制、客戶以及學習成長。這四個緯度是存在著一定邏輯關(guān)系的，首先基礎(chǔ)是學習成長，工作流程是內(nèi)部業(yè)務(wù)，客戶是一切標準，財務(wù)緯度是最終的落腳點。雖然各指標不同，但結(jié)果都是一樣，都是著眼于現(xiàn)在的發(fā)展情況，而最后的企業(yè)業(yè)績指標也都會展示在財務(wù)指標上。
企業(yè)內(nèi)部建立績效考核體系，使用平衡計分卡是相對科學、合理的，完全可以將企業(yè)戰(zhàn)略作為體系核心，四項緯度向外輻射，形成實際操作的指標，對企業(yè)生產(chǎn)過程中的效益進行及時考核，最終促進企業(yè)決策的實施。生產(chǎn)流程績效所用的框架可以用它的框架，具體的指標需要根據(jù)生產(chǎn)流程具體情況實施對應(yīng)的完善。借鑒完善后的平衡計分卡框架見下圖。
(2)基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒
SCOR模型開發(fā)于90年代，基本有五部分構(gòu)成，分別為計劃、來源、制造、交付、返回。根據(jù)分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級、結(jié)構(gòu)等級、工序等級。每個層級都有其相應(yīng)的實行特征和功能指標。按照這些特征形成了績效度量系統(tǒng)，這主要涵蓋了五個方面：可靠性、響應(yīng)度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率。這五個方面有其相關(guān)的指標構(gòu)成。
借鑒SCOR模型的層級組織，對于企業(yè)內(nèi)部績效考核來說是很合理和有效的。對于績效評估的五大指標的借鑒也是很好的。將內(nèi)部生產(chǎn)流程當作一個供應(yīng)鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會有共通之處。生產(chǎn)各個流程的企業(yè)就可以同供應(yīng)量的各個環(huán)節(jié)進行對應(yīng)，一樣有交付以及返回這樣的環(huán)節(jié)。因此，怎樣解決績效，就要求通過可靠性、柔性緯度來處理指標設(shè)計的問題。
三、基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設(shè)計
(1)生產(chǎn)流程關(guān)鍵控制點的確認
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因為研究的著眼點是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成員組織，因此，分析就深入到生產(chǎn)流程中來。確定深度之后，要求把握分析對象。對于內(nèi)部流程來說中間產(chǎn)品的流動就是對象。依據(jù)SCOR模型的“交付”以及“返回”，中間產(chǎn)品就是生產(chǎn)流程的分析關(guān)鍵控制點。而交付過程和返回過程的考核又是不同的，前者通過模型幾個維度來進行，后者是借助相應(yīng)的利益來賠償。
(2)引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設(shè)置
對于考核來說，有了考核方法、過程以及指標維度，不代表就是完成的體系。而平衡計分卡則有效地彌補了這一缺陷，這種考核方法是一個良好的設(shè)置指標的框架。以集團的策略作為出發(fā)點，借助財務(wù)、運營、學習成長以及客戶這四大指標來構(gòu)建績效考核的測量表。將客戶指標和生產(chǎn)流程結(jié)合在一起，引入模型思維，使用模型的指標為設(shè)置生產(chǎn)流程指標維度。
財務(wù)指標，能夠引入四大指標――財務(wù)運營、資產(chǎn)運作、還債能力以及未來發(fā)展力，總部可以較為客觀地反映企業(yè)的收益狀況。依據(jù)企業(yè)總部財務(wù)管理的著重點，進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)，還能夠按照總部統(tǒng)一的財務(wù)準則使用一樣的指標。
運營指標，能夠按照總公司采用的生產(chǎn)、安全以及質(zhì)量準則實施設(shè)置，特別是眾多企業(yè)實施了質(zhì)量以及環(huán)境管理體系認證等較為統(tǒng)一的準則，這樣會使得內(nèi)部環(huán)節(jié)可以采用統(tǒng)一的認證準則，能夠做到相對的公平與合理。
學習成長指標，這一指標需要把握兩點設(shè)計分解指標，一是人力資源，二是技術(shù)創(chuàng)新，然后借助人才流失情況，相應(yīng)的人才培訓情況以及技術(shù)創(chuàng)新三個指標實施考核。
客戶指標，這一指標要求以交付以及返回為中心論點，引入對于流程來說比較可靠的指標，例如生產(chǎn)成員的中間產(chǎn)品交貨率和退回率以及流程上下游不滿率，還有產(chǎn)品需求變化率和產(chǎn)品交付相應(yīng)速度等指標，這些指標主要從客戶角度來進行評判。不管公司戰(zhàn)略是否相同，內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否一致，依照較大的框架，得出指標設(shè)置模型。
(3)量化和計算具體的指標
具體指標必須借助真實的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行核算，這樣可以相對合理地反映出生產(chǎn)環(huán)節(jié)中相關(guān)單位的確切績效，才能使得公司的績效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標體系框架，要達到公平績效考核的目的，要求進行具體指標的三項內(nèi)容，這三項內(nèi)容是計算公式、數(shù)據(jù)來源以及指標權(quán)重。
財務(wù)指標已經(jīng)比較成熟了，計算公式無需贅述。其計算所需的數(shù)據(jù)都能夠從財務(wù)報表中直接找到，并且計算出來。對于考核來說，財務(wù)部門可以獲得第一手資料。
運營指標，中間產(chǎn)品的不合格率=被退回產(chǎn)品的總數(shù)量/交付產(chǎn)品的產(chǎn)品總數(shù)量;認證復(fù)審?fù)ㄟ^率經(jīng)過認證復(fù)審組織的評估報告取得;生產(chǎn)事故發(fā)生率=生產(chǎn)事故發(fā)生時間總量/生產(chǎn)總時間量。該計算所需數(shù)據(jù)能夠從生產(chǎn)部門的考核取得。
客戶指標，因為指標設(shè)計是從SCOR模型學習而來的，要求進行較為詳細的闡述。準時交貨比率=準時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%，而該數(shù)據(jù)可以借助生產(chǎn)流程過程中各單位的交付記錄進行獲取。客戶的抱怨率=抱怨次數(shù)/總交易次數(shù)×100%，該數(shù)據(jù)能夠借助相關(guān)機構(gòu)對成員單位的調(diào)查獲得，原因是后面環(huán)節(jié)的企業(yè)是前面的客戶，該項數(shù)據(jù)具有很好的針對性。中間產(chǎn)品的數(shù)量還存在著一定的柔性，數(shù)量柔性是指企業(yè)能夠滿足的需求同實際總需求的比值，公式為：數(shù)量柔性=實際產(chǎn)量/下面環(huán)節(jié)的總需求量。響應(yīng)速度企業(yè)對于需求的反應(yīng)速度。公式為：響應(yīng)速度=每次響應(yīng)時間之和/響應(yīng)次數(shù)。在客戶的相關(guān)指標數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，重點控制生產(chǎn)流程，能夠設(shè)計對應(yīng)的滿意度調(diào)查表，對于生產(chǎn)過程中的成員單位有各個職能部門統(tǒng)一調(diào)查得來，參照考核的周期以及相關(guān)制度進行實際的操作。
學習成長指標，該指標設(shè)置較之其他指標相對簡單，關(guān)鍵人力流失程度=流失人數(shù)/人力資源總?cè)藬?shù);組織員工培訓率=(參與培訓人數(shù)×人均培訓時間)/(總?cè)藬?shù)×培訓時間)，具體什么時間進行培訓，培訓多久企業(yè)內(nèi)部都可以自行決定，也可以由總部根據(jù)具體情況統(tǒng)一制定;企業(yè)設(shè)備以及技術(shù)改造更新情況，公式為：設(shè)備技術(shù)改造率=設(shè)備技術(shù)改造費用總額/固定資產(chǎn)總額;新產(chǎn)品開發(fā)率=新產(chǎn)品種類數(shù)目/產(chǎn)品種類總數(shù)目。這些數(shù)據(jù)都是能夠從相關(guān)機構(gòu)的考核中拿到。
績效考核是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程的監(jiān)督考核措施，有利于推進集團的發(fā)展戰(zhàn)略。對于集團考核管理而言，考核對象之間是沒有任何差別的，都是流程上的一個單位。就考核目的而言，企業(yè)實施績效考核是為防止控制出現(xiàn)偏差，或者出現(xiàn)成員之間的對比，所以設(shè)置指標權(quán)重，這樣對各單位都較為公平。權(quán)重也是集團戰(zhàn)略管理的一個手段，能夠隨時按照具體環(huán)境做出調(diào)整，數(shù)據(jù)的真實可以很好地促進考核結(jié)果的公平合理性。
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