石油企業(yè)薪酬體系完善對策研究

　　摘要：科學(xué)合理的薪酬體系對于石油公司的發(fā)展至關(guān)重要，完善的薪酬體系能有效激發(fā)員工的工作積極性與主動性，提高員工的工作效率，進(jìn)而提升石油公司的市場競爭力。近年來，我國的石油公司在薪酬體系上有了一定的改革，但仍存在諸多方面的問題，這將削弱了員工的工作熱情，并且會影響到薪酬體系本身具有的激勵作用，從而進(jìn)一步會抑制石油公司原有的發(fā)展速度。因此，完善石油公司現(xiàn)有的薪酬制度，通過科學(xué)合理的方法去提高薪酬體系的激勵性，是十分必要的。本文將以吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司為例分析石油公司薪酬體系完善的具體思路。

　　關(guān)鍵詞：石油企業(yè);對策研究;薪酬

　　一、吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司的基本情況簡介

　　吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司(簡稱吉油集團(tuán)公司)是中國石油天然氣集團(tuán)公司(CNPC)的全資子公司，公司機(jī)關(guān)設(shè)在吉林省西北部的松原市，公司橫跨長春、松原、白城3個地區(qū)、20個縣(區(qū))，主要生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域位于東北亞大陸橋的中心，地理位置也十分優(yōu)越。

　　吉林油田現(xiàn)有員工37805人，有主要專業(yè)技術(shù)設(shè)備6024臺(套)，總資產(chǎn)83.98億元。公司下設(shè)45個分公司、8個全資(控股)子公司，機(jī)關(guān)設(shè)19個部室，設(shè)有14個機(jī)關(guān)附屬中心(室)。共有各類施工作業(yè)隊(duì)伍415個，是一個有著50年奮斗歷史的國有大型公司，也是中國石油四大上產(chǎn)油田之一。

　　二、吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司現(xiàn)行的薪酬體系簡介

　　在現(xiàn)行的薪酬體系中，員工的收入構(gòu)成由工資內(nèi)收入與工資外收入兩部分構(gòu)成。其中工資內(nèi)收入包括基本工資、獎金和住房補(bǔ)貼三部分;工資外收入包括通訊費(fèi)、伙食補(bǔ)助、及其他屬于國家規(guī)定的工資外收入等三部分。其主要實(shí)施情況如下：

　　2.1 工資內(nèi)收入

　　2.1.1 基本工資。員工的基本工資由崗位工資、工齡津貼、歸并津補(bǔ)貼、關(guān)鍵艱苦崗位津貼、夜班津貼及加班工資等構(gòu)成。其中崗位工資是員工收入的主要部分，主要依據(jù)崗位重要性及職務(wù)等級確定，工齡津貼依據(jù)員工工作年限確定，而歸并津補(bǔ)貼則依據(jù)職務(wù)與職稱確定。

　　2.1.2 獎金。獎金的發(fā)放按公司績效考核實(shí)施細(xì)則的有關(guān)政策執(zhí)行，但由于公司績效考核主要依據(jù)考勤及一些傳統(tǒng)的數(shù)量考核指標(biāo)，因此考核制度未能很好地得到貫徹與執(zhí)行，使得獎金發(fā)放出現(xiàn)了平均主義及注重職務(wù)與資歷等現(xiàn)象。

　　2.1.3 住房補(bǔ)貼。住房補(bǔ)貼主要按房產(chǎn)管理部門確定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，由于該標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際工資數(shù)掛鉤，因此職務(wù)高、資歷老的員工在補(bǔ)貼數(shù)額上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工及年輕員工。

　　2.2 工資外收入

　　工資外收入包括通訊費(fèi)、伙食補(bǔ)助及其他屬于國家規(guī)定的工資外收入等三部分。通訊費(fèi)與職務(wù)掛鉤，職務(wù)越高補(bǔ)貼越多;伙食補(bǔ)貼主要考慮職務(wù)與崗位性質(zhì)兩個因素，職務(wù)越高補(bǔ)貼數(shù)目越多，關(guān)鍵艱苦崗位補(bǔ)貼多于普通崗位。

　　三、吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬體系中的主要問題

　　3.1 薪酬分配模式不合理

　　在吉油集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬體系中，員工的工作職務(wù)以及職級是決定薪酬分配的關(guān)鍵性因素。針對此類情況，一方面是由于各個部門之間的重要性以及工作強(qiáng)度的差別較大，但卻由于職級相同便會取得相同的薪酬水平，從而會造成了實(shí)際的不公平;另一方面，由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單，公司員工的晉升空間具有一定的局限性，例如職位較低的員工即使表現(xiàn)優(yōu)秀，也只能夠獲得本職級相對應(yīng)的固定崗位薪酬。這樣就會在很大程度上相對弱化了薪酬體系本身的激勵功能，同時將會造成員工內(nèi)部的“平均主義”現(xiàn)象屢屢發(fā)生，長期以往，必將會導(dǎo)致公司大部分優(yōu)秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理將會直接造成公司員工的內(nèi)部矛盾以及工作的積極性下降。

　　3.2 薪酬水平偏低

　　吉油集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關(guān)鍵骨干人員的薪酬出現(xiàn)了與外部市場脫軌的跡象。近幾年來，公司的員工收入雖然有了較大幅度的提高，但與其他非國有企業(yè)骨干員工的薪酬水平相比較而言，現(xiàn)有的薪酬水平普遍較低，這樣將會直接導(dǎo)致公司的技術(shù)骨干和管理人才流失現(xiàn)象。另外，公司薪酬水平與當(dāng)?shù)厣鐣�人均收入水平相比較，近年來已逐漸失去整體薪酬水平方面的競爭力現(xiàn)象，這使的公司在人才市場的競爭力在逐漸下降，導(dǎo)致關(guān)鍵核心人才的流失不斷增加，并對未來優(yōu)秀人才的引進(jìn)帶來一系列負(fù)面的影響，從而造成了公司人力方面資源匱乏等一系列問題。

　　3.3 績效考核不到位

　　實(shí)施績效考核的目的是讓員工的薪酬收入與業(yè)績相掛鉤，然而，吉油集團(tuán)公司依舊使用的是以往的績效考核機(jī)制，具體的指標(biāo)未采取合理的量化，指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定主要是在往年的目標(biāo)基礎(chǔ)上，按照一定的增長比例來計算得出�？冃Э己酥贫热狈σ欢ǖ膽�(zhàn)略導(dǎo)向性，不能夠完全且充分地反映出公司長期的戰(zhàn)略規(guī)劃以及重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措的充分性。同時績效評價手段落后。目前吉油集團(tuán)公司的考核方法大部分只能考核到班組，考核的多是部門，缺乏對崗位任職者個人的考核，無法有效激發(fā)出員工的積極性;考核結(jié)果往往對于公司以及員工本人都不具有相關(guān)的指導(dǎo)意義，很難使其充分認(rèn)識到自身現(xiàn)存的不足之處，從而使得最終的績效考核結(jié)果并未被納入薪酬分配中作為核心依據(jù)。另外，考核結(jié)果的優(yōu)劣未直接與薪酬水平的升降或者職位的調(diào)動相關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)了倘若員工的績效考核成績合格，則對應(yīng)的薪酬水平會只升不降，進(jìn)而使得薪酬體系考核的初始目標(biāo)無法得以實(shí)現(xiàn)。

　　3.4 管理與技術(shù)崗位的工資缺乏激勵性

　　目前，吉油集團(tuán)公司仍然采用的是傳統(tǒng)的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其總薪酬收入中的核心部分，績效薪酬所占比例不大，有關(guān)薪酬水平的提升也是完全依據(jù)個人職務(wù)晉升從而得以實(shí)現(xiàn)。在此薪酬體系之下，很難調(diào)動起來管理者的工作積極性，導(dǎo)致公司在選聘高水平的管理人才方面表現(xiàn)出一定弱勢地位。針對于技術(shù)崗位人員的現(xiàn)行薪酬體系多是將技能薪酬和職務(wù)薪酬兩者進(jìn)行結(jié)合設(shè)定，即按照技術(shù)人員負(fù)責(zé)的技術(shù)在部門中具有的重要程度確定其具體的基本薪酬，其薪酬收入會隨著職務(wù)晉升從而得到進(jìn)一步提高，如同管理者的薪酬體系管理辦法，技術(shù)崗位人員的薪酬收入也具有著明顯的按照員工自身的資歷，從而進(jìn)行決定職務(wù)級別以及待遇的高低情況，而且薪酬水平的提升與員工職稱也有著緊密的聯(lián)系，并不具備績效工資的激勵作用，并且極大的挫傷了技術(shù)者的工作興趣，并沒有較高的創(chuàng)造力開展技術(shù)創(chuàng)新。

　　3.5 員工薪酬收入缺乏足夠的提升空間

　　在吉油集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬制度體系中，員工的薪酬主要與個人工齡的年限和個人所在級別全部密切相關(guān)。只有通過職位提升，對應(yīng)員工的工資水平才能夠得到提升。導(dǎo)致員工意識到技能水平再突出，但只要處于下層職位，薪酬水平始終無法得到合理改善。這樣處于相同的職位中，工作業(yè)績卻不能夠從根本上影響薪酬，就算員工的業(yè)績突出、表現(xiàn)優(yōu)秀，也只能通過其他方式進(jìn)行相關(guān)的獎勵及補(bǔ)償，嚴(yán)重地影響了基層技術(shù)崗位員工的工作熱情。

　　四、完善吉林石油集團(tuán)有限責(zé)任公司薪酬制度的對策

　　4.1 建立合理的薪酬分配模式

　　薪酬制度體系應(yīng)當(dāng)關(guān)注到各個職位的具體標(biāo)準(zhǔn)，使其都能夠準(zhǔn)確無誤的反映出員工在日常工作中的努力程度，并能夠最大限度地對員工起到適當(dāng)?shù)募�勵效果。具體地，可以針對不同職級的崗位及其工作的特性，設(shè)計出與其相對應(yīng)的薪酬模式。

　　針對于高層管理人員的薪酬體系制定應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)出長期有效地激勵原則，可增加相關(guān)的績效獎金、特殊貢獻(xiàn)獎等浮動性薪酬的具體比例，并且在具體實(shí)施過程中以股權(quán)激勵為主，進(jìn)而使得高層管理者的收入與公司總體的收益及風(fēng)險相掛鉤。

　　針對于中層管理人員及專業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬體系制定應(yīng)當(dāng)側(cè)重于改善其工作績效。公司可根據(jù)各職位價值及責(zé)任大小合理制定不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時還要注重管理及專業(yè)人才的培養(yǎng)，防止人才流失，引導(dǎo)員工向?qū)�業(yè)化、多元化方向發(fā)展。

　　針對于普通員工的薪酬體系制定應(yīng)當(dāng)側(cè)重于穩(wěn)定原則。對其薪酬水平可參考當(dāng)?shù)厣鐣�平均工資水平以及與本行業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)形勢等因素來綜合考慮，努力做到逐漸縮減新老員工之間由于資歷所導(dǎo)致的收入差異，能夠以工作能力以及工作強(qiáng)度等要素作為確定收入的主要確定依據(jù)。

　　4.2 合理提高員工的薪酬水平

　　吉油集團(tuán)公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系缺乏有效的職位評價系統(tǒng)，沒有將員工薪酬與職位價值聯(lián)系起來，所以出現(xiàn)了職位價值與所得薪酬不符的現(xiàn)象，尤其是核心管理及技術(shù)人員。因此，吉油集團(tuán)公司應(yīng)該建立與職位價值相符的薪酬體系，促進(jìn)薪酬水平的整體提高。

　　4.3 建立科學(xué)的員工績效考核機(jī)制

　　為了能夠正確地評價員工工作業(yè)績，吉油集團(tuán)公司必須建立一套有效的績效評估體系，對于不同的崗位特點(diǎn)、職權(quán)及承擔(dān)責(zé)任的大小設(shè)立具有對應(yīng)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且根據(jù)工作的需要去定期對員工進(jìn)行績效考核，并且將考核結(jié)果直接與人員的使用及員工的薪酬水平相互掛鉤。

　　吉油集團(tuán)公司在設(shè)計績效考核體系時，應(yīng)以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，可采用“平衡計分卡”作為績效考評工具，設(shè)立財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)互相結(jié)合、動態(tài)與靜態(tài)評價互相結(jié)合、所有者利益與真實(shí)市場導(dǎo)向互相結(jié)合的戰(zhàn)略考核體系。

　　同時，績效考核的結(jié)果應(yīng)該直接與公司對員工的獎懲措施互相緊密結(jié)合，推行員工“能上能下、能進(jìn)能出、收入能增能減”的制度改革。

　　4.4 調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，發(fā)揮工資本身所具有的激勵作用

　　吉油集團(tuán)公司具體可以從兩方面著手進(jìn)行：一方面，針對于公司的管理層員工可以實(shí)行經(jīng)營管理目標(biāo)工資制;在績效考核范圍內(nèi)設(shè)立指標(biāo)與公司近期所要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)、效益目標(biāo)和一定的薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，在考核期末時，公司可以通過合理的績效考核體系制度來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的績效薪酬，進(jìn)而能夠保證公司管理層人員的責(zé)任、利益及風(fēng)險三者相互統(tǒng)一，并且激發(fā)出員工的工作熱情。另一方面，針對技術(shù)崗位人員，要合理的構(gòu)建出與其工作業(yè)績緊密相關(guān)的薪酬制度體系，促進(jìn)技術(shù)人員努力工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，使其具有飽滿的工作熱情和努力工作的積極性。

　　4.5 員工薪酬體系實(shí)行寬帶薪酬化

　　實(shí)行了寬帶薪酬體系，公司的員工不會一味的追求職位的升遷從而獲得較高的薪酬水平，只需努力根據(jù)公司真實(shí)所需的知識或技能便能夠獲得與之相對應(yīng)的報酬，甚至可以拿到與層級更高的崗位一樣多或更多的報酬，極大地有利于員工進(jìn)行自身切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃;在每個寬帶之中，工資的變化具有很大的浮動，公司員工的實(shí)際薪酬水平是由其對公司的實(shí)際貢獻(xiàn)值在其對應(yīng)的寬帶之中上下波動的。由寬帶薪酬制度所計算出的浮動工資能夠真實(shí)有效地提高員工的積極性和工作專注與努力程度。

　　與此同時，寬帶薪酬體系制度應(yīng)當(dāng)做到以實(shí)際的市場為主要導(dǎo)向，培養(yǎng)員工以工作業(yè)績?yōu)橹鞯囊庾R，使得員工從單單關(guān)注公司的內(nèi)部公平能夠順利轉(zhuǎn)向?yàn)楦�多的去注重自身的職業(yè)發(fā)展方向以及自身在市場價值的內(nèi)外均衡;在寬帶薪酬體系中，由于同一層級的最高檔和最低檔之間的差距較大，從而在進(jìn)行工資界定時，吉油集團(tuán)公司的管理層人員需要給予更多的意見、建議或根本性決策任務(wù)，這將進(jìn)一步促進(jìn)不同職位之間的溝通和合作。

　　加強(qiáng)完善薪酬體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，吉油集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，不斷地去改進(jìn)并完善現(xiàn)有的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)員工薪酬水平與績效結(jié)果之間的相互匹配，使其具有長期的、有效的激勵效果，提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平，進(jìn)一步優(yōu)化公司的人力資源管理職能，從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，從而確保公司能夠健康持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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