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論中小企業(yè)人力資源管理存在問題與策略
1、小型中小企業(yè)和人力資源管理的涵義
1.1 小型中小企業(yè)的涵義
根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、國家財政部、國家統(tǒng)計局共同研究制訂的2003年《型型中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，工業(yè)領域內(nèi)小型中小企業(yè)標準為：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型中小企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上，其余為小型中小企業(yè)。建筑業(yè)小型中小企業(yè)須符合標準為：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額3億元以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型中小企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上。零售業(yè)小型中小企業(yè)須符合職工人數(shù)500人以下，或銷售額1.5億元以下。其中，小型中小企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)100人及以上，銷售額3000萬元及以上。具體如下表所示。此外，交通運輸、郵政、住宿和餐飲業(yè)等行業(yè)在新標準中也有相應規(guī)定。
1.2 人力資源管理的涵義
我國學術(shù)界從不同的研究視角提出了各種觀點：第一，認為人力資源管理是對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理(趙曙明，2001)。第二，認為人力資源管理應從兩方面去理解：一是對人力資源量的管理，二是對人力資源質(zhì)的管理。人力資源管理的目標和任務是實現(xiàn)人的最大使用價值、發(fā)揮其最大主觀能動性和培養(yǎng)其全面發(fā)展(張德，2007)。第三，認為人力資源管理主要研究組織管理職能(規(guī)劃、組織、任用、領導和控制)中的任用職能。即人力資源管理是涉及正確處理組織中的“人”和“與人有關的事”所需要的觀念、理論和技術(shù)(張德，2007)。第四，認為人力資源管理與生產(chǎn)、營銷、財務等管理一樣，是中小企業(yè)的一個基本管理職能，其基本目的是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”中小企業(yè)所需的人力資源，基本功能是獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)。本文贊同第四種觀點。
1.3 小型中小企業(yè)施行人力資源管理的基本功能
簡單地說，人力資源管理具有以下五項基本功能 (陳維政等，2002)：
1.獲�。喊ㄕ衅浮⒖荚�、選拔與委派。
2.整合：這是指使被招收的員工理解組織的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內(nèi)化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同與責任感。
3.保持和激勵：向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。
4.控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。
5.開發(fā)：對員工實施培訓，并提供發(fā)展機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向和道路。
2、小型中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與存在的問題
2.1 小型中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1.目前我國中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢
改革開放后生存下來的中小企業(yè)，經(jīng)濟得到較好發(fā)展的同時人力資源管理的發(fā)展也很好，主要原因是中小企業(yè)充分利用了中小企業(yè)自身的優(yōu)點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)中小企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)扁平化的結(jié)構(gòu)模式，大大減少了中間層次管理人員，從而提高了管理的效率，同時對市場環(huán)境的變化也能夠迅速察覺，并做出快速反應。
(2)中小企業(yè)實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的經(jīng)營方式采用這種方式，可以避免經(jīng)營者對中小企業(yè)進行“內(nèi)部人控制”,而有損中小企業(yè)所有者的利益，也無需對中小企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的內(nèi)部機制以對其進行必要的激勵和約束。因而，可以節(jié)省委托代理成本而保持中小企業(yè)的高效和競爭力。
(3)中小企業(yè)具有靈活的人才雇傭、選拔機制。在計劃經(jīng)濟年代，人才只進不出，給大型國有中小企業(yè)帶來了沉重的負擔，也造成了大型中小企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中難以轉(zhuǎn)型的困境。而中小企業(yè)則不同，它在選拔、聘用人才方面更為靈活，中小企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得合適的人才;同時中小企業(yè)具有靈活的薪酬制度，薪酬的發(fā)放標準是根據(jù)員工對中小企業(yè)的貢獻大小來決定，另外員工在中小企業(yè)中更容易獲得自我展示，自我價值實現(xiàn)的機會。
2.我國中小企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢下存在著壓力盡管中小企業(yè)擁有上述諸多優(yōu)勢，但是這并不意味著可以長期維持。中小企業(yè)的這種優(yōu)勢，在21世紀的新環(huán)境中越來越顯示出其不適應性。
界隨著新經(jīng)濟時代來臨，知識和人才逐漸成為各中小企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在面臨全球化競爭及信息技術(shù)沖擊的今天，人力資源管理和國際化的經(jīng)濟動向密切相關，是中小企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的重要部分。作為各個中小企業(yè)的人力資源管理部門，本次金融危機帶來的感覺更真切，也更直接。金融危機給中小企業(yè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)，主要有以下幾個方面：
(1)人力資源面臨緊急戰(zhàn)略調(diào)整
目前金融危機風暴在各行業(yè)中席卷開來，各中小企業(yè)“裁員”成為一種風潮。有些中小企業(yè)僅僅是推遲新的招聘計劃，而有些中小企業(yè)則采取更加強硬的辦法——裁員。據(jù)了解，的部分出口加工型中小企業(yè)在短短幾天之內(nèi)關門，幾千名工人被遣散。中小企業(yè)必須采取縮減人手或凍結(jié)引進人員的計劃來控制成本。這突如其來的金融風暴，使中小企業(yè)面臨著組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的困境。在中小企業(yè)外部面臨巨大的經(jīng)營壓力情況下，中小企業(yè)更傾向于用內(nèi)部提拔的方式來補充新近產(chǎn)生的職位空缺，以此代替以往的外部招聘新員工的方式。并且在中小企業(yè)建立一定的綜合職能部門，把一些職能部門，比如人力資源部、行政部、財務部等合為一個部門。盡量使整個流程簡化，把中小企業(yè)的人力資源用到點子上面，使人人都成為“多面手”.由此可見，中小企業(yè)的戰(zhàn)略從追求利潤的最大化轉(zhuǎn)向縮減成本以求得生存。
(2)中小企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)。中小企業(yè)凝聚力是指使中小企業(yè)員工團結(jié)在一起，相互信任，相互促進，努力工作的一種向心力。凝聚力能夠振奮員工的精神，提高員工的士氣，從而提高員工的工作效率，增強中小企業(yè)自身實力，提高中小企業(yè)的競爭力。然而，在金融危機肆虐的整個經(jīng)濟大環(huán)境中，的中小企業(yè)失去了很多訂單，業(yè)務量急速下滑，由于不景氣的外部經(jīng)濟大環(huán)境造成了造成中小企業(yè)的經(jīng)營困難，中小企業(yè)內(nèi)部形成了緊張氛圍。中小企業(yè)如果此時不給員工吃“定心丸”,培養(yǎng)員工的積極健康心態(tài)，將很容易影響到原有的良好中小企業(yè)文化，同時也可能流失關鍵人才。
(3)中小企業(yè)人才需求面臨結(jié)構(gòu)變革。隨著金融危機的沖擊，中小企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標和績效計劃也被打破，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面面臨著重大危機，亟需做出調(diào)整。在這次危機的影響下，中小企業(yè)能否留住關鍵人才是至關重要的，中小企業(yè)中高層領導人員的離職，給各中小企業(yè)帶來了巨大的損失。因為他們不僅熟悉本中小企業(yè)的運作模式，而且擁有比較固定的客戶群，更嚴重的是離職后只要不更換行業(yè)，投奔的新東家往往是原中小企業(yè)的競爭對手，這樣勢必會給原中小企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來不小的沖擊。同時金融危機的襲來，毫無疑問，使中小企業(yè)對金融人才，尤其是金融風險防范方面的人才的需求徒增。
2.2 主要問題分析
1.人力資源管理在中小企業(yè)中的戰(zhàn)略性地位不高對于目前人力資源管理工作在型中小企業(yè)中的作用調(diào)查表明，人力資源管理部門最主要的還是“執(zhí)行人事行政事務”,其次才是“支持戰(zhàn)略實施”.它反映了當前我國的型中小企業(yè)雖然已經(jīng)日趨重視人力資源管理，但在發(fā)展階段上更多的還是執(zhí)行傳統(tǒng)的人力資源管理工作，還未能很好地與中小企業(yè)戰(zhàn)略目標很好地進行匹配，未能很好地在中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本中小企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、發(fā)展計劃等，現(xiàn)代的人力資源管理真正實現(xiàn)還需有個時間過程。
2.家族式管理和唯親是用的用人機制影響了中小企業(yè)的發(fā)展部分型中小企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了中小企業(yè)素質(zhì)的提高。型中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和初步發(fā)展階段，家族化管理體制有其合理性和有效性的一面，但從中小企業(yè)長期發(fā)展來看，由于家族中小企業(yè)封閉性的特點產(chǎn)生的制約性，將會嚴重束縛中小企業(yè)的進一步發(fā)展。據(jù)國內(nèi)一項調(diào)查顯示，大約有90%的型中小企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是親朋好友及家族成員，除了目前一些集團化發(fā)展的中小企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，普遍文化水平較低，缺乏現(xiàn)代管理知識，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。家族式管理還導致人員配置不合理，一方面在關鍵崗位如財務、人事多安排親屬，他們大多難以勝任工作;另一方面，有專長的人得不到重用。
3.缺乏合理的績效考核
績效管理在人力資源管理中處于核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，但在許多中小企業(yè)里每到進行績效考核的時候從管理層到員工人人都感到不安，員工認為績效考核浪費時間，不公正，不能真正反映實際績效狀況，對績效考核抱著不認可的態(tài)度，抵觸情緒較大;人力資源管理者對各項評估考核煞費苦心，在做出考核結(jié)果的時候又感到十分為難，感覺到既費力又兩頭不討好，給管理層和員工間加了一道無形的隔膜，許多組織往往把它當成一種形式主義，走走過場�？冃Ч芾沓闪舜蠹倚闹械耐�，造成了一定程度上的“不和諧”,不僅沒能發(fā)揮本身的作用，還給組織帶來消極的影響。通過我們的調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，型中小企業(yè)在績效管理上主要存在以下的問題和誤區(qū)：
認為考核工作是人力資源部門的專利在中小企業(yè)進行績效考核時，許多部門和員工認為績效考核是人力資源部的事，與他們關系并不是那么密切。其實這也是對考核的一種誤解，實際上最了解被考核者工作性質(zhì)、工作內(nèi)客、工作標準、個人態(tài)度和能力的并不是人力資源部門，而是其上級、同事、下屬及客戶等人員。人力資源部門在這一過程中主要負責總體規(guī)劃、方案設計、考核者培訓及技術(shù)指導等工作。
定位模糊：考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核;考核流于形式，只是通過填寫比較繁瑣的、不變的表格，根本沒有真正考核到位;考核的結(jié)果不能充分利用起來，白白耗費了大量的時間和人力、物力。而實際上，考核的真正目的是為了實現(xiàn)績效的提高而進行的。
考評結(jié)果未有效使用：通過我們的調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)型中小企業(yè)績效考核結(jié)果主要應用于薪酬、培訓和晉升，還局限于以結(jié)果指標為主來進行績效評估�？冃гu估的目的如果僅限于價值評價，即為合理的利益分配提供依據(jù)，那么評價的內(nèi)客就是過去的行為結(jié)果。如果在管理者眼中只有定量的結(jié)果指標的完成，忽視其它軟性手段指標的考核，中小企業(yè)是無法實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的。而且考評結(jié)果使用不對稱，考評的結(jié)果不能得到明確的體現(xiàn)，應獎者未獎，應罰者未罰，應提者未提，應降者未降。
4.培訓只是停留在表面的形式上
培訓是中小企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，以提高員工的績效而實行的計劃性、系統(tǒng)性努力。對于員工來說，培訓可以滿足其自身發(fā)展的需要，尤其是對于優(yōu)秀員工，這種需要長期得不到滿足會使其覺得工作乏味，最終導致離職。
隨著型中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，中小企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多中小企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力進行培訓，結(jié)果卻是受訓者對培訓的內(nèi)容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。一線員工的培訓大都只停留在生產(chǎn)操作技能上，管理人員即使進行了一些培訓，也都只是停留在表面形式上，培訓缺乏計劃性和針對性。
究其原因其培訓目標沒有和崗位相聯(lián)系，沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系，缺乏對培訓要求的調(diào)查，并且培訓體系的規(guī)劃，培訓手段比較落后，培訓形式單調(diào)，培訓方法不適應成人學習特點，培訓政策不到位等。
(1)培訓缺乏計劃性�！妒袌鰣蟆氛{(diào)查顯示， 61%的民營中小企業(yè)有自己的年度培訓計劃。但是經(jīng)座談和深入訪查卻發(fā)現(xiàn)，大部分的年度計劃都沒有得到有效的執(zhí)行。其中有91%的中小企業(yè)培訓的計劃則是臨時制定的。同時，對員工實施培訓的時間安排隨意性也很大，有的甚至連培訓師也是臨時選擇的。
(2)培訓項目和內(nèi)容脫離實際。中小企業(yè)由于培訓經(jīng)費等原因，難以培養(yǎng)或聘請專職的內(nèi)部培訓教師，開發(fā)相應的培訓指導教材，培訓的內(nèi)容主要依賴于外聘講師來設計，中小企業(yè)很難就培訓內(nèi)容提出專業(yè)意見。同時，因為很多中小企業(yè)在培訓初期沒有進行科學的培訓需求分析，所以在確定培訓項目和內(nèi)容時不是依據(jù)中小企業(yè)的實際和員工的需要，而是憑感覺、照搬或者盲目跟風其它中小企業(yè)的培訓尤其是大中小企業(yè)的培訓;對培訓師的培訓內(nèi)容也缺乏必要的檢查。
(3)培訓方法單一。相關調(diào)查顯示，中小企業(yè)員工培訓方式主要為：高層或請專家、知名人士講課占48%,發(fā)放書籍自學占16%,外出進修占15%,請培訓公司培訓的占8%,從中可以看出，請公司高層或?qū)＜抑v課是目前民營中小企業(yè)培訓的最主要形式。這表明，目前既有理論又有實踐經(jīng)驗的培訓師非常少見。培訓時聘請中小企業(yè)內(nèi)部工作經(jīng)驗豐富的技師、工程師、管理者講課時，一般會因為沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，缺乏教學經(jīng)驗而導致培訓效果欠佳;如果請公司高層或?qū)＜抑v課，他們又往往缺乏生產(chǎn)實踐經(jīng)驗，培訓往往只能進行單純的理論教授，從而造成教學內(nèi)容與客觀實際相脫節(jié)，導致培訓無法收到良好的效果。
(4)培訓制度不完善
中小企業(yè)通常沒有制定專門的人力資源培訓與開發(fā)的管理制度，培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被中小企業(yè)忽視。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，幾乎所有的中小企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式。
培訓內(nèi)容只局限于技能與知識的傳授，忽視人力資源的個體心理素質(zhì)與職業(yè)生涯的培訓與開發(fā)，培訓的層次較低現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理是一種以人為本的管理模式，它認為，人力資源是一切資源中最寶貴的資源，人力資源培訓與開發(fā)的目標在于造就一批與中小企業(yè)戰(zhàn)略目標相對應的優(yōu)良員工隊伍。其重點在于開發(fā)人的潛能，使員工能積極主動、創(chuàng)造性地開展工作。在管理形式上，現(xiàn)代人力資源培訓與開發(fā)強調(diào)開發(fā)的整體性，即根據(jù)中小企業(yè)目標和員工個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。因而現(xiàn)代人力資源注重采取人性化管理的管理方式，考慮人的情感、自尊與價值。
但是，中小企業(yè)培訓就內(nèi)容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓主要包括中小企業(yè)文化、規(guī)章制度、安全教育等共性教育;崗位實踐培訓內(nèi)容根據(jù)員工的崗位安排進行，主要以技能培訓和管理培訓為主，這與現(xiàn)代人力資源以人為本的培訓管理理念的要求相距甚遠。
3、型中小企業(yè)人力資源管理的對策
3.1 建立戰(zhàn)略導向的績效評估體系并與績效管理相結(jié)合很多型中小企業(yè)績效考核管理在實踐過程中效果不佳，一個很重要的原因，就是考核指標與中小企業(yè)戰(zhàn)略沒有聯(lián)系在一起，沒有對中小企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用。比如一家型中小企業(yè)考核質(zhì)量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴仍居高不下。成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴重的背離現(xiàn)象。原因是成品率作為考核標準不能反映客戶對質(zhì)量的要求�，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可成品率中還包括二等品，這樣就造成了產(chǎn)品合格而客戶不接受的狀況。
早期人力資源管理領域被看作是沿著兩個獨立分支方向演進-戰(zhàn)略的和職能的，二者各自的進步發(fā)展不僅對彼此產(chǎn)生了促進作用，而且相互之間存在著直接的互動關系。因此，將二者視為一個有機體，或者視人力資源管理為一個綜合的研究領域，比將其視為兩個獨立的分支，更符合未來研究發(fā)展的趨勢。
這意味著，就人力資源管理本身的研究而言，績效指標體系應當從傳統(tǒng)的只關注績效考核本身或人力資源管理本身的狹隘視野，拓展到一個更廣闊的天地中。在這一廣闊天地中，戰(zhàn)略、目標管理、全面質(zhì)量管理、權(quán)變理論以及變革管理等最新的環(huán)境與理論思潮的變化將被納入。從這一意義出發(fā)，戰(zhàn)略績效指標體系的設計，可以視為對這一時代變化的直接回應。
績效考核系統(tǒng)的設立，可以為績效考核建立一個標準體系，但僅此還不夠，還需要構(gòu)筑一套獨立的業(yè)績改進系統(tǒng)，通過循環(huán)改進與優(yōu)化，讓戰(zhàn)略性業(yè)績考核真正成為促進中小企業(yè)價值增長的有力工具。要做到這一點，必須將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進的循環(huán)。除了指標合理之外，重要的是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進，對業(yè)績起到持續(xù)促進的作用。
3.2 創(chuàng)新有效的激勵機制
人力資源管理的任務之一便是激勵員工通過高水平的努力來實現(xiàn)組織目標，不同的國家和地區(qū)往往因為民族文化特性、勞動力市場發(fā)展程度及經(jīng)濟發(fā)達水平不同而形成了各具特色的人力資源管理模式，日本中小企業(yè)典型的激勵方式是終身雇傭制和年功序列制，在這種激勵方式下，員工具有較強的穩(wěn)定感和忠誠度。在美國，由于勞動力市場發(fā)達，員工進出中小企業(yè)自由、流動性大，因此中小企業(yè)更重視對員工工作業(yè)績進行考核，并把考核結(jié)果作為加薪和晉升的依據(jù)，而不搞論資排輩。
從對國內(nèi)型中小企業(yè)激勵管理實踐調(diào)查了解的情況來看，簽訂工作合同、提供員工福利、提供培訓、提供晉升機會、加薪以及對員工的懲戒(如解雇)等激勵方式是比較常用的激勵方式，并在一定程度上可以滿足員工的穩(wěn)定感、自我發(fā)展和對物質(zhì)報酬的要求以及對員工負面行為產(chǎn)生一定的約束作用。
1.薪酬激勵
薪酬設計要科學合理。在設計薪酬制度時，要能表明薪酬的全部價值，使人才了解自己所得的依據(jù)。薪酬多寡應與個人業(yè)績掛鉤，切實做到按勞取酬，公正合理。
2.差異性激勵
①對專業(yè)人員的激勵：由于專業(yè)人員的特點，激勵他們應該給他們提供不斷發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的主權(quán)去實現(xiàn)自己的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作;給他們提供受教育的機會，使他們能方便及時地了解到專業(yè)領域的發(fā)展情況。
�、趯εR時員工的激勵：臨時工沒有正式員工所具有的安全感和穩(wěn)定性，通常他們也不享受養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等福利，所以激勵他們的主要和最有效明顯的因素是長期工作機會，如果一個中小企業(yè)規(guī)定表現(xiàn)好的臨時工可以轉(zhuǎn)為正式工，則會對臨時工產(chǎn)生巨大激勵效果。另外一個激勵因素就是讓他們有掌握技能的機會，由于臨時工尋找新工作的能力主要取決于他們的技能。因此，如果員工認為他們從事的工作有助于他們掌握實際技能，激勵水平就會提高。
�、蹖Χ鄻踊瘑T工的激勵：現(xiàn)實生活中員工們的情況是不一樣的。婦女、單身、身體殘疾者他們的需求各不相同。為了激勵具有不同需求多樣化的員工，并使他們發(fā)揮作用，就應該了解這些員工多樣化的需求并對此作出反映，而這需要相當?shù)撵`活性。
3.3 員工培訓
員工培訓的系統(tǒng)性原則主要體現(xiàn)在培訓過程的全員性、全方位性和全程性。第一，全員性。員工培訓并非僅僅針對新員工和一線的操作人員，而是從基層一線工人到最高領導者都需要接受培訓，只不過培訓的內(nèi)容、方式和方法各有差異而已。第二，全方位性。員工培訓的全方位性主要體現(xiàn)在培訓的內(nèi)容豐富寬泛、能滿足不同層次的需求。其實許多型中小企業(yè)的業(yè)主都或多或少存在這樣一個心理，認為培訓對員工的好處大于對中小企業(yè)的。如果進一步發(fā)展，把員工培訓作為一種福利措施或一種激勵機制來運用的話，型中小企業(yè)員工培訓的工作進展會順利些，這就要求員工培訓的全方位性。第三，全程性。員工培訓的全程性是指中小企業(yè)的培訓過程貫穿于員工職業(yè)生涯的始終。重視員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于促進培訓觀念的轉(zhuǎn)變、擴大訓練與發(fā)展的領域、改善組織的人力資源計劃和開發(fā)活動，也有利于增強員工的歸屬感，從而提高員工的穩(wěn)定性。
1.要依據(jù)中小企業(yè)、員工實際情況制定符合需要的培訓方式與課程。現(xiàn)代中小企業(yè)員工培訓是為中小企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務的，它應該與中小企業(yè)短期的崗位需求、中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工自身的職業(yè)規(guī)劃有密切的聯(lián)系。所以，培訓內(nèi)容、方式等都應該與中小企業(yè)、員工的實際情況和需要相匹配。一方面要建立中小企業(yè)培訓課程體系。另一方面，要積極改進培訓方式與手段，采用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)，多媒體技術(shù)進行培訓，在原有以講座，討論為主的培訓方式外，增加情景模擬、案例研究等培訓方式，使培訓更趨實用和生動。
2.建立培訓配套制度。相應的配套制度包括培訓講師管理制度、培訓對象選拔制度、培訓簽約制度、考核制度、激勵制度等。中小企業(yè)在選擇培訓師的時候，一方面可以考慮自主培養(yǎng)既有專業(yè)素養(yǎng)又有實踐經(jīng)驗的人員專職從事內(nèi)部培訓工作，另外也可以通過聘請資深或?qū)ｉT的培訓機構(gòu)的培訓專家進行培訓。對內(nèi)部培訓講師，要明確規(guī)定其崗位職責，聘任要求，激勵與考核機制等管理。對外聘的培訓師，也要注重對其的考核，聘任與激勵。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內(nèi)容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內(nèi)容的能力。選擇培訓對象時可以采用員工自愿報名和部門推薦相結(jié)合、通過考試擇優(yōu)錄用、民主推薦、對優(yōu)秀員工的獎勵等方式。培訓簽約制度有利于維護中小企業(yè)與員工雙方利益。
中小企業(yè)主要可以通過簽約從以下六個方面來約束中小企業(yè)本身與員工：
a參加培訓的時間、地點、項目、費用和形式等;b參加人員;
c參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平及參加培訓后要在中小企業(yè)服務的時間和崗位;d送培中小企業(yè)的權(quán)利和義務及參加培訓員工的權(quán)利和義務;e參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償;
f參加培訓員工與送培中小企業(yè)主管部門批準人的有效法律簽署。
考核評價要從績效評估和責任評估兩方面進行�？冃гu估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的貢獻，這是培訓評估的重點。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估。廣大中小企業(yè)應把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結(jié)合起來，調(diào)動員工參加培訓的積極性。同時，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個人進行相應的處罰。只有從培訓制度上建立激勵與約束機制，才能把培訓真正落到實處。
3.加強員工良好心理品質(zhì)的培養(yǎng)
世界著名雜志《財富》曾經(jīng)預言，當今時代最成功的中小企業(yè)，將是那些基于學習型組織的中小企業(yè)，特別是那些善于學習的知識型中小企業(yè)、知識型員工。營造學習型的中小企業(yè)文化可以通過以下步驟進行：
(1)對員工進行轉(zhuǎn)變觀念的教育，要使員工明白，在知識經(jīng)濟時代里，惟有不斷學習，終身學習，才能跟上社會發(fā)展的步伐。
(2)在中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理制度中明確規(guī)定學習的要求、目標、鼓勵和獎懲等措施，促使員工自覺自愿的學習。
(3)經(jīng)常開展促進學習的各項活動，如舉辦講座、發(fā)明競賽及技術(shù)比武等，使員工從實際對比中增強學習的緊迫感，調(diào)動學習的積極性。
(4)評選、表彰、獎勵各種學習創(chuàng)新的先進典型，在中小企業(yè)形成“學先進、做先進、超先進”的良好氛圍，經(jīng)常組織典型經(jīng)驗交流會等，幫助員工相互促進、相互提高。
經(jīng)濟信息化和全球化下現(xiàn)代中小企業(yè)的成功，是整個中小企業(yè)團隊的成功，所以，具備積極進取，樂觀感恩，注重團隊合作的心理素質(zhì)的員工才是現(xiàn)代中小企業(yè)合格的員工。中小企業(yè)應通過員工培訓完善員工的心理品質(zhì)，培養(yǎng)他們健康、活潑、積極、開拓的工作和生活態(tài)度，這既是現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略要求，也是現(xiàn)代人力資源管理人性化的直接體現(xiàn)，它比提高員工技能要重要得多、復雜得多的培訓任務，而只有做好了這一項工作，員工培訓才是真正到位的。
3.4 塑造型中小企業(yè)的文化
中小企業(yè)真正的資源是人才，中小企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，二者是互動的，并且在互動中發(fā)展。優(yōu)秀的中小企業(yè)文化，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)新精神、充滿激情和活力的工作狀態(tài)、全員參與的民主意識等，都將促進中小企業(yè)識才、引才、用才、育才、獎才，這是文化管理理論在人力資源管理領域的具體運用。隨著國企改革的深入和外企的入駐，國內(nèi)人才競爭日趨激烈，型中小企業(yè)也出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象，怎樣吸引并留住人才成為困擾型中小企業(yè)的一大難題。面對人才競爭的嚴峻局面，型中小企業(yè)必須通過中小企業(yè)文化塑造來在更深層次上解決問題。
實際上，中小企業(yè)的任何管理策略，要想成功實施，都必須與中小企業(yè)文化相符合。加強中小企業(yè)文化建設將為人力資源管理工作提供一個良好的平臺，只有塑造具有特色的中小企業(yè)文化，并藉著中小企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，才能以文化的力量推動中小企業(yè)的進一步發(fā)展。
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