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勘察國企薪資管理分析
對于眾多從事業(yè)單位改制而來的國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言,薪酬管理達(dá)到按勞分配與內(nèi)部的相對平衡是最主要的目的。然而,隨著事業(yè)單位體制的打破、社會就業(yè)觀念的變化及民營、外資企業(yè)對人才爭奪的加劇,國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對人才的吸引力正在削弱。如果繼續(xù)維持過去立足企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理模式,只會讓員工管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)。如何更有效地開展薪酬管理成為眾多國有勘察設(shè)計(jì)單位需解決的問題。
1國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
(1)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是職能部門與事業(yè)部門之間的結(jié)構(gòu)失衡,薪酬分配偏向于事業(yè)部門,而公司層面的職能部門維持原狀,如此,導(dǎo)致兩者收入差距不斷拉大,不利于調(diào)動職能部門的積極性;二是薪酬浮動比重過大,缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu),各部門自成體系。
(2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨(dú)木橋”,必然會使素質(zhì)較高員工的生存和發(fā)展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。一些國有企業(yè)的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績,再結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學(xué)性和準(zhǔn)確性不高。
(4)激勵手段過于單一。不少企業(yè)停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實(shí)物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的非物質(zhì)激勵,如對工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機(jī)會等都是薪酬管理的有機(jī)構(gòu)成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補(bǔ)充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2.1促使生產(chǎn)部門分配方式發(fā)生變化
多數(shù)國有勘察設(shè)計(jì)單位以往對生產(chǎn)部門的分配方式實(shí)行承包制。根據(jù)企業(yè)放權(quán)程度的不同,主要有收取管理費(fèi)、業(yè)務(wù)成本和人工成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎金包干等方式。這些傳統(tǒng)方式的特點(diǎn)是將生產(chǎn)部門的利益與產(chǎn)值充分掛鉤,較好地激發(fā)了生產(chǎn)部門對市場開拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性,曾經(jīng)在國有勘察設(shè)計(jì)單位“做大產(chǎn)值”階段發(fā)揮了重要作用。“以產(chǎn)值論英雄”的模式會導(dǎo)致生產(chǎn)部門只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標(biāo),不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長期指標(biāo),甚至出現(xiàn)與產(chǎn)值無關(guān)的工作不愿承擔(dān)的現(xiàn)象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標(biāo)卻是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。目前國內(nèi)有一定規(guī)模的國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍都遇到如何對生產(chǎn)部門的資源進(jìn)行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問題。不少企業(yè)提出了更加注重質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略,這就需要企業(yè)必須解決生產(chǎn)部門的分配方式問題。根據(jù)調(diào)研,現(xiàn)階段最簡單可行、內(nèi)部也最容易接受的方法是:在現(xiàn)有的承包模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)對生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的引導(dǎo),即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)來平衡設(shè)計(jì)對生產(chǎn)部門的考核內(nèi)容,而不局限于產(chǎn)值一項(xiàng)指標(biāo)。
2.2對設(shè)計(jì)人員的激勵方式發(fā)生變化
傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)單位對設(shè)計(jì)人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結(jié)構(gòu),即獎金是個(gè)人收入的主要來源,獎金的依據(jù)則是個(gè)人完成的產(chǎn)值。這種方式充分體現(xiàn)了按勞分配的思想,在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)設(shè)計(jì)人員積極性的作用。但實(shí)施一段時(shí)間后,發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員的收入出現(xiàn)“倒掛”,即基層設(shè)計(jì)人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔(dān)的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產(chǎn)值的項(xiàng)目,不愿從事沒有產(chǎn)值的管理工作。正如對生產(chǎn)部門分配方式分析的那樣,產(chǎn)值只是勘察設(shè)計(jì)單位未來發(fā)展的要素之一,只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)無法走得久遠(yuǎn);人才對勘察設(shè)計(jì)單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設(shè)計(jì)人員的傳統(tǒng)激勵方式需進(jìn)行改變�？辈煸O(shè)計(jì)單位完全走外資設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)那種以能力為導(dǎo)向的薪酬模式至少在現(xiàn)階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設(shè)計(jì)人員薪酬的影響,適當(dāng)提高固定收入比例,提升技術(shù)人員的安全感,引導(dǎo)設(shè)計(jì)人員注重自身長期能力的培養(yǎng),而不再將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。
2.3對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化
國有勘察設(shè)計(jì)單位普遍存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產(chǎn)人員,職能管理人員是按生產(chǎn)人員的一定系數(shù)發(fā)放獎金。應(yīng)該說這種方式操作簡便,與過去“生產(chǎn)是唯一主線”的特點(diǎn)基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統(tǒng)一,甚至與自身業(yè)績完全不掛鉤,所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限。同時(shí),許多企業(yè)不將管理人員薪酬水平與企業(yè)效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導(dǎo)致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產(chǎn)部門員工不愿意到管理部門任職,導(dǎo)致國有勘察設(shè)計(jì)單位的職能管理能力普遍薄弱。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,對企業(yè)的職能管理能力確實(shí)沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石, 但是隨著未來行業(yè)競爭特點(diǎn)的變化,市場開拓、項(xiàng)目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來越重要,甚至?xí)苯記Q定企業(yè)與競爭對手的差距。因此,如果繼續(xù)維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進(jìn)一步制約其能力的培育和發(fā)揮�？辈煸O(shè)計(jì)單位應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā),設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用
3.1應(yīng)考慮到的要素
(1)薪酬目標(biāo)。在確定薪酬目標(biāo)時(shí),應(yīng)同時(shí)考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績效,并能夠促進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高,幫助企業(yè)取悅于客戶及相關(guān)的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎(chǔ),既要滿足員工的基本需要,又要能體現(xiàn)對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。對于員工來講,程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。
(2)企業(yè)薪酬制度的市場競爭力。企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。
(3)企業(yè)薪酬制度的內(nèi)部一致性和差異性。企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬水平的高低,應(yīng)以工作內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù),重點(diǎn)是根據(jù)工作對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復(fù)雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業(yè)的薪酬制度還應(yīng)反映員工的技能水平,即每個(gè)員工得到的薪酬,應(yīng)與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相匹配。只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性,企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。
(4)完善的非貨幣化激勵機(jī)制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環(huán)境,更能吸引人才。企業(yè)應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展,建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業(yè)文化,將為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象。在這樣的企業(yè)中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。
(5)薪酬制度的保障機(jī)制。沒有有效的保障機(jī)制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執(zhí)行態(tài)度、報(bào)酬和績效的正式溝通方式,以及企業(yè)對于員工反饋意見的重視程度。應(yīng)讓員工盡可能多地了解企業(yè)的薪酬制度,讓員工了解企業(yè)文化和價(jià)值取向,并引導(dǎo)員工認(rèn)同薪酬制度,促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
3.2應(yīng)起到的作用
(1)體現(xiàn)企業(yè)文化和價(jià)值取向。合理的薪酬制度應(yīng)考慮到企業(yè)文化的體現(xiàn)及企業(yè)的價(jià)值取向,體現(xiàn)企業(yè)對崗位的重視、對員工的重視,而不是因人而異。個(gè)人薪酬的增長與本人績效直接掛鉤,為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工應(yīng)給予合理回報(bào),才能激發(fā)員工提高工作效率和業(yè)務(wù)技能的熱情。員工技能的提高就是企業(yè)競爭力的提升,使企業(yè)在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的市場競爭中立于不敗之地。
(2)激勵員工。根據(jù)激勵理論中的期望理論,如員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績,或者當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價(jià),從而帶來更多的收入時(shí),就會受到激勵而付出更大的努力。同時(shí)公平、科學(xué)、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價(jià)值和崗位價(jià)值,并向員工揭示了職務(wù)提升空間,也揭示了職業(yè)發(fā)展道路,提高他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自身價(jià)值而努力的積極性。員工完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績計(jì)算出薪酬的數(shù)目,消除薪酬與預(yù)期的不滿情緒。在薪酬追求上如設(shè)立了目標(biāo),有利于員工找到差距,這種差距的合理性和跨度越大,就越能激發(fā)員工的潛能,這點(diǎn)正是企業(yè)所希望的。
(3)凝聚與吸引人才。通過薪酬吸引、留住、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創(chuàng)造一個(gè)公平、公開的競爭環(huán)境,能增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和歸屬感,有利于企業(yè)的健康發(fā)展和凝聚力的形成。
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