提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力
摘要:在建立現代企業(yè)制度的過程中,要實施自己的人力資源管理的競爭力,必須徹底打破原有的用人制度,建立新的人力資源管理機制,最大限度地發(fā)揮人力資源的作用,創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境,這是提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關鍵。
關鍵詞:石油企業(yè) 人力資源 競爭力
一、目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念
石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念,仍習慣于傳統(tǒng)的人事管理,其特點是行政管理代替人力資源管理,人力沒有取得資源地位,沒有科學的測量人力資源價值的標準,情大于法的現象仍很普遍,不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2、存在嚴重的冗員問題
“冗員”已成為嚴重影響石油企業(yè)的生產經營和發(fā)展、嚴重制約組織運作的最大障礙。
3、人力資源的開發(fā)和培訓不到位
許多企業(yè)對員工培訓既無科學“系統(tǒng)的計劃” 又缺乏針對性的培訓方式內容,隨意性大,故難以取得理想的培訓和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓規(guī)劃,因此即使開展了培訓開發(fā)工作,也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃,培訓內容缺乏針對性與前瞻性,形式單一陳舊,難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。同時對員工培訓和開發(fā)缺乏足夠的投入,也制約了人力資源的開發(fā)。
4、不善于營造企業(yè)文化
石油企業(yè)人事管理部門不注重構建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格。對于企業(yè)的經營行為起著至關重要的作用。
5、激勵機制不夠有效
目前大多石油企業(yè)仍存在用人機制不活、激勵手段無力的問題,嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制,但從根本上講,企業(yè)的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除。企業(yè)效益好,大家都多拿,企業(yè)效益差,大家都少拿,企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起,難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。
6、考核體系不夠健全
表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理�？己肆鞒滩划�,績效考核沒有和員工的績效相結合。在石油企業(yè)中常將考核結果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光頻率越高,主管所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。主管基于這些顧慮,不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,以至于最后形成主管不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。
7、用人機制不夠靈活,人力資源結構不合理
在石油企業(yè)中,用人機制的“官本位”色彩較濃厚,在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活,過于謹慎,“重用人才”往往簡單地體現為提高專業(yè)人員的行政級別,較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。
二、快速提升人力瓷源管理競爭力的思考
針對目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題,要切實做好以下幾方面的工作:
1、實現人本管理。把人才留好用好
人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現代企業(yè)管理中,員工不僅是企業(yè)實現經濟目標的要素,也是具有自身需求和社會價值的個體,因此,必須樹立人本管理思想。如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展,鼓勵創(chuàng)新,關注員工社會生活,設計多系列的職業(yè)通道,創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質水平較高的時代,尤其是強調軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感,而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境,從而提高職工的滿意度,把人才留好,把人才用好。
2、要做好科學規(guī)范的工作分析
工作分析既是人力資源管理的核心,也是人才管理的基礎性工作。石油企業(yè)的人力資源管理,只有納入并遵循科學和規(guī)范的工作分析,才有可能根據需要,正確地決定設置哪些工作,決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求,并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準,選拔任用符合需要的合格人員,并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。
3、科學設計薪資、構建激勵與績效考評模式
石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應以企業(yè)效益為中心,把職工的責、權、利結合在一起,加大薪資結構中“活工資”比例,拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié),工資水平不反映崗位勞動差別等問題,打破在薪酬改革中形成的新平均主義,實現貢獻大多收、貢獻小少收。
石油企業(yè)應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價�？冃гu估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行,評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中,首先要進行工作分析,建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系,然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋,不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性,可以運用崗位績效指數化法來反映外部環(huán)境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響,使考評的結果更加客觀、公正,并與相應的激勵措施相結合,推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績,從而成功地實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
4、強化人力資源培訓開發(fā)
石油企業(yè)應根據長遠發(fā)展的需要,把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程,提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業(yè)培訓工作的前提工作,不論本�？粕�、碩士生,進入公司之前,都需接受為期三個月到半年“職前教育”,培訓與公司業(yè)務相關的知識、技術;灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念,實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業(yè)培訓工作的重點和中心內容,石油企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人,必須通過各種技術學校及企業(yè)培訓機構加大職工的技能培訓力度,同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。
5、加強人力資源的規(guī)劃管理
石油企業(yè)要根據自己的戰(zhàn)略目標,科學地預測未來環(huán)境變化對企業(yè)人力資源的供給需求狀況的影響,制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略的規(guī)劃,確保自己對人力資源在數量和質量上的需求,是企業(yè)獲得長遠利益的保證。
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