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談企業(yè)并購中文化整合問題入對策
【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計,全球范圍內(nèi),在并購的失敗案例中.80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題.只有針對問題提出有效的文化整合策略,才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。
在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮,并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮,每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是,據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30%,大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi),在并購的失敗案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊,而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華,其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化,以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的,它具有強烈的個性,不同文化相碰撞必然會有沖突,因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程,同時,由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比較晚,這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題,本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題,并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。
一、相關(guān)概念界定
1、企業(yè)并購
企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱,泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動,其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段:并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。
2、企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下,通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln,1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的,與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。
3、文化整合
文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程,對于并購中其他方面的整合也有一定的影響,且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè),兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異,形成文化沖突,影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高,文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。
二、文化整合過程中存在問題
1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠
一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊,他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西,既看不見也摸不著,是“軟性化”的,只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了,“軟性”問題則不攻自破,文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家,文化環(huán)境相同,企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致,并購雙方就不會存在大的文化差異,對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突, 具體表現(xiàn)為:行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突,而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好,則直接影響企業(yè)并購效果的好壞,甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。
2、對文化整合的“全過程性”認識不足
企業(yè)并購前,并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化,明確并購雙方中存在的文化差異,如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等;并購中的談判階段,并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點,提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望,并找出各自文化的“相同點”和“不同點”,正視文化整合過程中存在問題;并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓(xùn),進行公司的變革,諸如:建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等,該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”,致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng),往往實行先并購后整合的策略,這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。
3、企業(yè)文化整合流于形式
雖然并購行為已經(jīng)完成,但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是,各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化,沒有真正地融為一體,企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號,制定文本規(guī)章卻很少實施,缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。
4、員工參與度不高
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行,員工長期處于被動接受的地位,難以主動參與公司事務(wù),當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè),從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同,對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)~些文化整合策略實施以后,由于信息傳達不及時或不通暢,員工往往感到無所適從,導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度,從而加大文化整合的難度。
5、文化整合模式選擇不當(dāng)
企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式,如注入式、滲透式、隔離式或破壞式,影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的,諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等,并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中,根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查,我國大部分企業(yè)并購案例中,普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式,這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè),企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”,因此,形成文化整合模式選擇單一的狀況,導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理,加大文化整合難度。
6、缺乏創(chuàng)新性
在文化整合過程中,一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進行考察和評估的前提下,模仿其他文化整合成功的企業(yè),建立了自身的文化整合方案。在此過程中,并購企業(yè)不考慮自身特性,而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略,其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造,缺乏企業(yè)個性,缺乏創(chuàng)新性,從而導(dǎo)致文化整合效率不高,效果不佳。
三、文化整合對策
1、注意文化整合的速度
并購中文化的整合不會是短期快速的,而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急,就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則,他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒,從而加大文化整合的難度。但同時,如果文化整合操之過緩,在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰,企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突,使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個合適的契入點,選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?不斷調(diào)動員工的積極性,使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。
2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程
文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先,做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進行文化調(diào)研,充分了解被并購企業(yè)的文化狀況,合理分析企業(yè)文化的差異,讓雙方員工接受此次并購,并能互相了解、相互理解,接受各自的差異;其次,制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點,結(jié)合文化整合理論,制定切實有效的文化整合策略,并與員工積極溝通,使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上,更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次,作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的,文化整合是一個動態(tài)過程,并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識,大力宣傳新企業(yè)文化,使員工逐漸認同、接受,這需要較長時間的不斷努力。
3、加強與員工的溝通,提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流,了解他們的思想狀況,積極聽取員工的反饋意見和建議,使員工形成群體意識,認同企業(yè)的價值觀,形成共同的企業(yè)文化意識。同時,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達機制,避免層層傳達而導(dǎo)致的信息失真問題, 使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施,不斷的去引導(dǎo)員工,使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施,積極配合實施,促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。
4、重視非正式組織在文化整合中的作用
企業(yè)中,都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力,對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響,其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化,力求實現(xiàn)文化的整合,而忽視非正式組織,不向非正式組織滲透企業(yè)文化,或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制,往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。
5、合理選擇文化整合模式
首先,并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀存在,尊重被并購方企業(yè)文化,積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流,逐漸磨合,消除彼此之間的不信任。其次,并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在實際操作中,應(yīng)理論聯(lián)系實際,靈活運用文化整合理論,結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素,選擇適宜的文化整合模式。
6、進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)
當(dāng)前我國并購企業(yè)中,絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn),卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容,包括對文化的認識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨文化培訓(xùn),有效解除雙方員工的文化障礙,加強每位員工的文化適應(yīng)能力,使兩種不同文化能更好的融合,同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn),使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性,同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性,使其具有較強的應(yīng)變能力,改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法,增強創(chuàng)新陛,善于同各種不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企業(yè)文化
企業(yè)并購實現(xiàn)后,并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加,而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透,從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然,這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化,同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以,并購方要加強對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收,切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一,更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化,或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化,并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。
四、結(jié)束語
總之,企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程,它需要相當(dāng)長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合,并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實際情況,客觀、靈活地選擇文化整合模式,加強與員工的積極交流,并進行適時的文化培訓(xùn),才能使文化整合過程順利完成,企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達成,從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。
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