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如何提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力
摘要:在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中,要實施自己的人力資源管理的競爭力,必須徹底打破原有的用人制度,建立新的人力資源管理機制,最大限度地發(fā)揮人力資源的作用,創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境,這是提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 人力資源 競爭力
一、目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念
石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念,仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理,其特點是行政管理代替人力資源管理,人力沒有取得資源地位,沒有科學(xué)的測量人力資源價值的標準,情大于法的現(xiàn)象仍很普遍,不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2、存在嚴重的冗員問題
“冗員”已成為嚴重影響石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展、嚴重制約組織運作的最大障礙。
3、人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)不到位
許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計劃” 又缺乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容,隨意性大,故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓(xùn)規(guī)劃,因此即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作,也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃,培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性,形式單一陳舊,難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能。同時對員工培訓(xùn)和開發(fā)缺乏足夠的投入,也制約了人力資源的開發(fā)。
4、不善于營造企業(yè)文化
石油企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格。對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。
5、激勵機制不夠有效
目前大多石油企業(yè)仍存在用人機制不活、激勵手段無力的問題,嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制,但從根本上講,企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。平均主義尚未徹底清除。企業(yè)效益好,大家都多拿,企業(yè)效益差,大家都少拿,企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結(jié)在一起,難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。
6、考核體系不夠健全
表現(xiàn)在考核指標的設(shè)定與評價標準的確立不夠科學(xué)、合理�？己肆鞒滩划�,績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合。在石油企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光頻率越高,主管所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。主管基于這些顧慮,不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,以至于最后形成主管不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。
7、用人機制不夠靈活,人力資源結(jié)構(gòu)不合理
在石油企業(yè)中,用人機制的“官本位”色彩較濃厚,在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活,過于謹慎,“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別,較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。
二、快速提升人力瓷源管理競爭力的思考
針對目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題,要切實做好以下幾方面的工作:
1、實現(xiàn)人本管理。把人才留好用好
人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標的要素,也是具有自身需求和社會價值的個體,因此,必須樹立人本管理思想。如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展,鼓勵創(chuàng)新,關(guān)注員工社會生活,設(shè)計多系列的職業(yè)通道,創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時代,尤其是強調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感,而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境,從而提高職工的滿意度,把人才留好,把人才用好。
2、要做好科學(xué)規(guī)范的工作分析工作分析既是人力資源管理的核心,也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油企業(yè)的人力資源管理,只有納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析,才有可能根據(jù)需要,正確地決定設(shè)置哪些工作,決定每項工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求,并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標準,選拔任用符合需要的合格人員,并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調(diào)配、解聘的標準。
3、科學(xué)設(shè)計薪資、構(gòu)建激勵與績效考評模式
石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心,把職工的責、權(quán)、利結(jié)合在一起,加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例,拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié),工資水平不反映崗位勞動差別等問題,打破在薪酬改革中形成的新平均主義,實現(xiàn)貢獻大多收、貢獻小少收。
石油企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行,評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中,首先要進行工作分析,建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系,然后采用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋,不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性,可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響,使考評的結(jié)果更加客觀、公正,并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合,推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績,從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
4、強化人力資源培訓(xùn)開發(fā)
石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠發(fā)展的需要,把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程,提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。培訓(xùn)應(yīng)重點突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作,不論本�？粕�、碩士生,進入公司之前,都需接受為期三個月到半年“職前教育”,培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù);灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念,實施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點和中心內(nèi)容,石油企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人,必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度,同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。
5、加強人力資源的規(guī)劃管理
石油企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標,科學(xué)地預(yù)測未來環(huán)境變化對企業(yè)人力資源的供給需求狀況的影響,制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略的規(guī)劃,確保自己對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求,是企業(yè)獲得長遠利益的保證。
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