淺談組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與企業(yè)質(zhì)量管理

　　論文摘要：文章分析了"3-前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構(gòu)問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照IS09001標準模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;根據(jù)流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的。

　　論文關鍵詞：組織結(jié)構(gòu)　優(yōu)化　標準

　　1、企業(yè)面臨的困難

　　在全球一體化的今天，我國的企業(yè)，不僅要參加國內(nèi)主戰(zhàn)場的競爭，而且要參加國際大市場的競爭;不僅有國內(nèi)多種經(jīng)濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實力雄厚、富有經(jīng)驗的競爭對手;不僅要應付國內(nèi)市場的波動起伏，而且要應對國際市場的風云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過了上任何時候。如今的行業(yè)進人了成熟的調(diào)整期，生產(chǎn)能力相對飽和，產(chǎn)量穩(wěn)定增長，市場供求趨于穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，質(zhì)量水平不斷提高，行業(yè)管理進一步加強，競爭對抗性加劇，行業(yè)平均利潤率下降，風險加大，產(chǎn)業(yè)升級壓力增大。從企業(yè)本身來看，當前基本上仍然處于粗放式經(jīng)營的階段。高消耗、低產(chǎn)出的現(xiàn)象仍隨處可見，產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，附加值不大，市場占有率較少。在激烈的生存商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)成為價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。企業(yè)在不斷變化的發(fā)展環(huán)境中如何轉(zhuǎn)型而達到經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢，是擺在所有企業(yè)面前的一個重要話題。

　　當前，隨著市場競爭日趨激烈，舊的經(jīng)濟體制已全部打破，新的經(jīng)濟格局正在形成，并且已經(jīng)呈現(xiàn)出一些新的特點。隨著IS09000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發(fā)展，市場競爭開始尋求并共同遵守統(tǒng)一的規(guī)則。超一流企業(yè)憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創(chuàng)造著市場規(guī)則，力求擴大競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)必須把握規(guī)則，才不至于被排除在市場競爭之外。網(wǎng)絡經(jīng)濟的極度熱潮已經(jīng)開始正�；�，現(xiàn)在的經(jīng)濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，網(wǎng)絡在經(jīng)濟方式中的位置已初步顯現(xiàn)。網(wǎng)絡是科學技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是市場競爭中的基本武器。經(jīng)過一段時間的陣痛，許多大型已經(jīng)進行了內(nèi)部調(diào)整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。

　　在國內(nèi)，市場經(jīng)濟模式雖然步履艱難，但已經(jīng)經(jīng)過了一段時間的發(fā)展，正處于不斷規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)之中，其間有許多企業(yè)的興衰演變，一些公司經(jīng)過了殘酷的市場競爭，已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內(nèi)企業(yè)大多已經(jīng)實現(xiàn)了一定的規(guī)模，在當今知識經(jīng)濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術(shù)，而技術(shù)實力分布的底層，存在于各類專業(yè)人員的頭腦之中，由各類專業(yè)人員所擁有，技術(shù)的發(fā)展依托于管理，管理必須具備促進專業(yè)人員不斷學習并發(fā)展技術(shù)的功能，在知識飛速發(fā)展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術(shù)。我國企業(yè)的悲哀，不在于現(xiàn)在的技術(shù)落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前。尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內(nèi)大企業(yè)保證長期成功的緊迫任務。

　　企業(yè)目前的現(xiàn)狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業(yè)年生產(chǎn)能力和銷售上規(guī)模的為數(shù)不多。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1)質(zhì)量體系有效運行的少。目前，進行質(zhì)量認證的企業(yè)為數(shù)不多。有的雖然進行質(zhì)量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒有嚴格科學的質(zhì)量管理。這樣不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　2)從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低。盡管每年有大批專業(yè)學生進入行業(yè)，但是真正從事開發(fā)、試驗、生產(chǎn)的還比較少;大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態(tài)，真正的技工很少。

　　3)欠缺高素質(zhì)的隊伍。隨著的進一步發(fā)展，盡管解決了數(shù)以百萬計的就業(yè)問題，但既懂得專業(yè)又精通營銷的還很少。營銷觀念陳舊，手段落后，專業(yè)基礎不扎實，普遍停留在關系營銷，以溝通感情為主的營銷模式占主導。

　　4)隊伍落后于的發(fā)展。許多企業(yè)先期抓住機遇，無論在規(guī)模、效益上均是表現(xiàn)非凡的，但隨著行業(yè)的競爭加劇，人員的增多，使企業(yè)內(nèi)部的管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。一部分在企業(yè)工作時間長、經(jīng)驗豐富和對企業(yè)忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專業(yè)背景和經(jīng)驗，很難適應新形勢下的新發(fā)展，這是企業(yè)第二次大發(fā)展最大的瓶頸。如果解決得好，企業(yè)將會邁向健康、快速發(fā)展之路，否則觸礁，后果難以想象。

　　5)科學技術(shù)開發(fā)力不夠。行業(yè)現(xiàn)階段已趨同質(zhì)化，但企業(yè)對新原料、新工藝的開發(fā)和使用還未引起足夠的重視。很多企業(yè)沒有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數(shù)沒有從戰(zhàn)略高度來看待這個問題。

　　6)創(chuàng)新能力不夠。企業(yè)普遍存在散、亂、雜的現(xiàn)象。沒有對已有技術(shù)、管理、信息、網(wǎng)絡進行消化整合，多處在同一檔次，各個系列產(chǎn)品沒有差異，營銷手段也比較單一。

　　7)企業(yè)不適應新的發(fā)展。是凝聚企業(yè)內(nèi)部職工及服務對象的精神原動力，良好的企業(yè)文化不但有利于內(nèi)部因素更穩(wěn)定;而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業(yè)價值取向的問題，在復雜多變的競爭下，更要重視企業(yè)文化建設。

　　2、當前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構(gòu)問題

　　許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產(chǎn)生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結(jié)構(gòu)的建設，只是套用了標準的要求。組織結(jié)構(gòu)從原始的單件生產(chǎn)方式到福特流水線作業(yè)，形成了一次質(zhì)的變革，極大地解放了生產(chǎn)力。其結(jié)構(gòu)大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，即按照專業(yè)屙陛進行分工，企業(yè)管理大體分作技術(shù)、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊，為了協(xié)調(diào)職能關系，組織結(jié)構(gòu)有很多層次，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權(quán)利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深、更細，企業(yè)管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加，這種組織結(jié)構(gòu)日益膨脹，面對不斷變化的動態(tài)，日益暴露出無法適應的弱點。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成管理上的偏離。

　　1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關系，市場響應滯后。美國家切斯特·巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書中非常注意企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性，他提出應該讓每一個人了解企業(yè)內(nèi)部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標之下。他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結(jié)構(gòu)，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業(yè)的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結(jié)果，可能對任何一項業(yè)務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。

　　2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業(yè)務，都需要經(jīng)過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業(yè)也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確;實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況;驗證階段，一方面是既成現(xiàn)實，另一方面也根本無法把握存在的問題;階段，只是說說優(yōu)點，談談成績了事。最后，業(yè)務就成為另外一種狀態(tài)，造成了企業(yè)長期的走形式、換湯不換，企業(yè)難以被日新月異的市場動態(tài)所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。

　　3)部門主義嚴重。很多企業(yè)是基于職能來劃分部門的，按照部門為單位進行核算和實行激勵，造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局角度考慮問題，而是片面追求本部門的利益和短期權(quán)益，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務不到位以及資金和資源的浪費。企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常處于惡性循環(huán)之中，很難適應快速變化的競爭，最終將被淘汰出局。

　　4)人員。企業(yè)的發(fā)展，最終的決定因素在于人員，除了少數(shù)以商業(yè)炒作為目的外，大多數(shù)企業(yè)家都認為現(xiàn)代企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對實力相對薄弱的國企來說，自身的培養(yǎng)是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內(nèi)表現(xiàn)一般，到外資企業(yè)就能表現(xiàn)良好，就緣于國企人才培養(yǎng)和運用方式上的落后。一方面是企業(yè)的，這種組織結(jié)構(gòu)容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗，而者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業(yè)知識，即使是在企業(yè)內(nèi)部，也是隔行如隔山;而對專業(yè)的深度而言，由于企業(yè)內(nèi)部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專業(yè)研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業(yè)不是缺少人才，而是不會培養(yǎng)和運用人才。

　　5)激勵。由于組織結(jié)構(gòu)的落后，分工的混亂，企業(yè)根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。

　　6)資源配置不合理。有的企業(yè)組織職能重疊內(nèi)部矛盾激化。比如有的企業(yè)通過增設組織機構(gòu)來強化工作重點，結(jié)果“撞車”事件頻頻發(fā)生，出現(xiàn)相互推諉的情況，結(jié)果造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這種結(jié)構(gòu)變革卻往往被忽視。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品類型、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實施發(fā)生了重大變化，可組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現(xiàn)行結(jié)構(gòu)拖累戰(zhàn)略的實施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門之間的沖突，有過多的目標未能實現(xiàn)。

　　3、企業(yè)如何實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

　　進行管理變革，首先必須關注組織結(jié)構(gòu)的建設，它是企業(yè)體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結(jié)構(gòu)，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高現(xiàn)代管理八大原則和IS09001—2000標準強調(diào)“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的活動，將使用資源和管理、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動視為過程，組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。

　　1)管理觀念的變革，實現(xiàn)決策權(quán)的下移IS09000族標準強調(diào)管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策�，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術(shù)，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù)，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。

　　2)方式的變革，實現(xiàn)自我控制。無論是工作質(zhì)量，還是產(chǎn)品實物質(zhì)量，企業(yè)管理者習慣于關注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題一檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因一匯報一管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結(jié)構(gòu)需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責、權(quán)、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓職員自我控制。

　　3)按照“過程方法”識別管理流程，實現(xiàn)流程再造。管認為結(jié)構(gòu)決定功能，每一種組織結(jié)構(gòu)都會呈現(xiàn)出其固有的特點，處于現(xiàn)在競爭日益激烈的階段，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業(yè)通常會從根本上重新設計其組織結(jié)構(gòu)，建立以顧客為導向的拉動型組織結(jié)構(gòu)。按照體系管理的思路，建立組織結(jié)構(gòu)大體會按照如下方式展開：①識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭;②識別質(zhì)量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用;③確定組織結(jié)構(gòu);④確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源;⑤進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結(jié)果并持續(xù)改進。

　　4)信息流通的變革，實現(xiàn)信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質(zhì)的數(shù)據(jù)，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業(yè)信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。

　　5)先期策劃和同步技術(shù)。企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。IS09000族標準強調(diào)產(chǎn)品的先期策劃，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。

　　6)推進人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤�。被人們稱為“質(zhì)量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)對人員的素質(zhì)提出了更高的要求，原有結(jié)構(gòu)，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn)，更容易促進人員素質(zhì)的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內(nèi)容和要求，提供學習的范圍和方向;其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制;最后，管理者應該提供職員學習的條件。

　　7)建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質(zhì)量，價值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力、從而達到目標的基本條件。國內(nèi)一般將回報分為精神和物質(zhì)兩個方面，流程化的組織結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術(shù)含量和工作強度，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案。

　　總之，隨著世界走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)。

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