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企業(yè)并購中的文化整合模式及應(yīng)用研究
[摘 要] 選擇什么樣的文化整合模式，直接關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。本文首先對企業(yè)并購中文化整合模式的研究成果予以回顧；接著，從三個(gè)方面指出以往研究成果的不足之處，并在此基礎(chǔ)上提出三種不同的文化整合模式，即：分離——漸進(jìn)模式、同化——促進(jìn)模式和滲透——融合模式；最后，對這三種文化整合模式的內(nèi)涵和應(yīng)用條件予以闡釋。[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購；文化整合模式；文化整合應(yīng)用
一、引言
陶斯·佩林咨詢公司(Towers Perrin)專門研究了過往10年間180多個(gè)成功的企業(yè)并購案例，得出的結(jié)論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。[1]根據(jù)KPMG公司(2002)的一份全球性研究報(bào)告，指出了增加成功可能性的6項(xiàng)并購前活動(dòng)，其中解決文化題目是一個(gè)關(guān)鍵性的要素。[2]對文化整合的關(guān)注已經(jīng)被證實(shí)為并購成敗與否的“分水嶺”，假如忽略這一點(diǎn)，那么對于并購的迫切可能會(huì)是一種代價(jià)高昂的沖動(dòng)。[3]而選擇什么類型的文化整合模式，是企業(yè)并購后進(jìn)行文化整合首先要面對的題目，由于不同類型的文化整合模式，意味著不同程度的文化沖突，決定了企業(yè)并購整合后不同的控制范圍和經(jīng)營模式，進(jìn)而決定了并購成功的可能性。
二、跨國并購文化整合模式研究回顧
Berry(1982，1984)是較早提出企業(yè)并購文化整合模式的學(xué)者，他以為購并雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分離(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根據(jù)并購的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和權(quán)力的運(yùn)動(dòng)，提出企業(yè)并購三種可能的合作關(guān)系類型[6]。后來，又有很多學(xué)者基于他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業(yè)并購的文化整合模式類型。
總結(jié)一些有代表性的研究成果不難發(fā)現(xiàn)：一方面，這些不同類型的整合模式是根據(jù)并購雙方文化交疊的標(biāo)準(zhǔn)劃分的。另一方面，眾多學(xué)者提出的整合模式類型在內(nèi)容和形式上并沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎(chǔ)上對其略作適當(dāng)改進(jìn)而形成的。
三、對以往研究成果的評述
應(yīng)該說，以往的文獻(xiàn)為我們對文化整合模式的研究奠定了理論基礎(chǔ)，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素，對于指導(dǎo)企業(yè)的文化整合實(shí)踐也具有一定的鑒戒意義，但也存在以下不足：
首先，以往對文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應(yīng)模式基礎(chǔ)上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發(fā)，來探討被進(jìn)侵方成員的文化選擇傾向，其條件假設(shè)是群體成員有文化選擇的自由，這適用于一般的社會(huì)群體，而對于企業(yè)組織則不一定適用，由于企業(yè)可以解雇員工，而在社會(huì)群體之間，占據(jù)文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業(yè)并購中，即使是弱勢并購，并購方也擁有與其所有權(quán)相當(dāng)?shù)慕K極控制權(quán)，即終極作出整合決策的是并購方，對這一條件的忽視，導(dǎo)致了后來的學(xué)者在采取“拿來主義”時(shí)產(chǎn)生了語義上的混淆以及理論與現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)。[7]
其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續(xù)性。例如，對于分離模式的研究，過于夸大并購雙方在文化上的分離、獨(dú)立。由于企業(yè)并購的目的在于最大限度的獲得并購后的協(xié)同效應(yīng)，隨著企業(yè)實(shí)踐的發(fā)展，在條件許可的情況下，應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取多種措施促進(jìn)并購雙方文化的漸進(jìn)性融合，而不是僅僅停留在分離狀態(tài)。同樣，同化模式也是在夸大以并購方的企業(yè)文化為標(biāo)準(zhǔn)，如何對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行改造，而忽視了對目標(biāo)企業(yè)文化優(yōu)秀成分的吸收。因此，傳統(tǒng)的文化整合模式在實(shí)踐應(yīng)用上顯得過于單一和極端，缺少對跨國并購中文化整合的動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性的描述，從理論上來說，傳統(tǒng)的文化整合模式已經(jīng)不足以指導(dǎo)企業(yè)并購的文化整合實(shí)踐。
第三，以往對于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業(yè)并購中如何處理文化沖突，過于突出這些模式之間的區(qū)別，忽略了對不同文化整合模式之間內(nèi)在關(guān)系的探索。
基于以上分析，本文提出分離—漸進(jìn)、同化—促進(jìn)以及滲透—融合三種企業(yè)并購的文化整合模式，這三種模式體現(xiàn)了并購中文化沖突的演進(jìn)特征以及文化整合過程中的動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性，在實(shí)踐上具有較強(qiáng)的操縱性和適應(yīng)性，以下對它們的內(nèi)涵及應(yīng)用予以闡釋。
四、不同文化整合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用
1.分離—漸進(jìn)模式的內(nèi)涵和應(yīng)用
(1)分離—漸進(jìn)模式的內(nèi)涵。分離—漸進(jìn)模式是指在企業(yè)并購的文化整合中，在一定時(shí)期內(nèi)并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨(dú)立性，不對任何一方強(qiáng)制實(shí)施變革，雙方各自保存自己的文化；之后，隨著文化整合的不同發(fā)展階段，適時(shí)采取措施，對雙方的業(yè)務(wù)和文化進(jìn)一步融合。
分離—漸進(jìn)模式和以往研究中的分離模式有相同的地方，例如，都指出了并購雙方文化和業(yè)務(wù)上的分離。但傳統(tǒng)的分離模式在某種程度上忽略了文化的協(xié)同效應(yīng)，沒有指出在分離的過程中，還要根據(jù)情況進(jìn)行“相機(jī)抉擇”，即隨著并購整合的延續(xù)，要對并購雙方的文化、業(yè)務(wù)、職員等進(jìn)行持續(xù)的融合；分離-漸進(jìn)模式反映在實(shí)踐中則體現(xiàn)了文化整合的動(dòng)態(tài)性特征，彌補(bǔ)了分離式整合模式在靜態(tài)性和分離性方面的缺陷。
(2)分離—漸進(jìn)模式的應(yīng)用。從并購后雙方能力轉(zhuǎn)移的視角來看，公司的能力傳播是十分復(fù)雜的過程，Robert Haspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究發(fā)現(xiàn)，在跨國并購中，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進(jìn)的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究以為，在企業(yè)并購中，處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規(guī)模，盡可能的保持被并購企業(yè)的獨(dú)立性。[8]夏普羅(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析過分離式文化整合模式(Separation)的可行性，他們以為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個(gè)條件：被吞并企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化。
分離—漸進(jìn)模式在跨國企業(yè)采用多元化并購戰(zhàn)略或地方化戰(zhàn)略時(shí)最為典型，比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化，而是采用了完全獨(dú)立的并存式跨文化整合模式，原因就是由于美日兩國的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購以后，實(shí)行的是“一企兩制”，通過漸進(jìn)的方式進(jìn)行文化整合。
綜上所述，我們對分離—漸進(jìn)文化整合模式的應(yīng)用條件總結(jié)如下：
第一，從文化差異的角度分析，假如并購雙方的民族文化和企業(yè)文化差異過大，甚至相互排斥，并購方文化不能成功植進(jìn)被并購企業(yè)，在文化整合的難度和代價(jià)相對較大的情況下，應(yīng)保持彼此的文化獨(dú)立，避免大的文化沖突。 第二，從經(jīng)營治理的角度來說，假如目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營情況良好，治理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其治理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷目標(biāo)企業(yè)員工的感情和工作的積極性，相應(yīng)的，在文化上也應(yīng)保持并購雙方的相對獨(dú)立。
第三，從并購戰(zhàn)略來說，假如并購不是發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)或同行業(yè)企業(yè)，或并購雙方業(yè)務(wù)分處不同市場，員工彼此接觸機(jī)會(huì)不是很多；或者由于行業(yè)文化的差異性，并購方很看重目標(biāo)公司所在行業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，期看以此獲得多元化經(jīng)營的收益，并購方將答應(yīng)被并購方保存較大的經(jīng)營自治權(quán)和文化獨(dú)立性。
第四，從并購雙方的文化強(qiáng)弱、優(yōu)劣來說，假如雙方都擁有強(qiáng)-優(yōu)文化，并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化，此時(shí)，保持各自文化的獨(dú)立，有利于減少文化沖突。
2.同化—促進(jìn)模式的內(nèi)涵和應(yīng)用
(1)同化—促進(jìn)模式的內(nèi)涵。同化—促進(jìn)模式是指在企業(yè)并購文化整合過程中，并購企業(yè)在被并購企業(yè)中培育、植進(jìn)并購企業(yè)的文化，以并購企業(yè)的文化改造被并購企業(yè)的文化；被并購方基本放棄了原有治理模式、制度體系，接受并購企業(yè)的改造、適應(yīng)并購企業(yè)的文化；同時(shí)，并購企業(yè)對自己的組織結(jié)構(gòu)、治理流程等作出一定程度的調(diào)整，在文化上有選擇的吸收被并購企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分，形成以并購企業(yè)主導(dǎo)的新的企業(yè)文化。
(2)同化—促進(jìn)模式的應(yīng)用。選擇同化—促進(jìn)模式最為關(guān)鍵的因素應(yīng)該是雙方在實(shí)力和規(guī)模上的差距；另外一個(gè)重要因素就是并購雙方文化的強(qiáng)弱、優(yōu)劣；還有就是雙方對多元文化的態(tài)度�，F(xiàn)分析如下：
第一，并購雙方在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、規(guī)模等方面差距明顯，并購方占有很大的上風(fēng)。當(dāng)并購方的實(shí)力或規(guī)模遠(yuǎn)大于被并購方時(shí)，文化整合過程往往是由并購方主導(dǎo)，更多地體現(xiàn)并購方的意志。
第二，并購方擁有強(qiáng)優(yōu)文化，有清楚的組織目標(biāo)，有能力運(yùn)用文化上的強(qiáng)大影響力在目標(biāo)企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合、制度建設(shè)等措施推進(jìn)自己的文化；樹立了“高效、公平、誠信”的社會(huì)形象，能夠取得被并購方員工的信任；在以往的并購中積累了成功經(jīng)驗(yàn)，能夠靈活運(yùn)用多種跨文化治理手段妥善處理文化沖突和文化危機(jī)(Buono，Bowditch，1998)。
第三，并購方在多元文化眼前具有包容性，能夠吸收目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化方面的先進(jìn)成分；被并購方的員工愿意按照并購方的治理哲學(xué)和操縱流程來開展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改變原有的文化和治理方式，接受和采納被并購企業(yè)的文化整合方案。
3.滲透—融合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用
(1)滲透—融合模式的內(nèi)涵。滲透—融合模式是指在企業(yè)并購的文化整合中，并購雙方視文化差異為整合的有利因素，并購雙方有目的吸收對方的優(yōu)秀文化成果或經(jīng)驗(yàn)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的條件下，同等地進(jìn)行交流、相互融合，取長補(bǔ)短，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新的企業(yè)文化體系，實(shí)現(xiàn)文化整合的“協(xié)同效應(yīng)”。
滲透—融合模式與以往文獻(xiàn)中提到的融合模式的區(qū)別在于，滲透—融合模式夸大了文化整合過程中滲透這一過程的重要性，而不是直接的融合。即隨著并購方在文化上的有意滲透、業(yè)務(wù)整合的持續(xù)推進(jìn)、并購雙方文化的不斷接觸，終極可能形成一種與并購前兩個(gè)企業(yè)都不同的文化，反映在文化整合實(shí)踐中則體現(xiàn)了滲透—融合模式的漸進(jìn)性和連續(xù)性。
(2)滲透—融合模式的應(yīng)用。滲透—融合模式一般發(fā)生在雙方規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)牟①徶�，非常重要的一點(diǎn)就是要客觀分析并購雙方在文化上的包容性、開放性，這種對待對方文化的態(tài)度直接決定了企業(yè)是否認(rèn)同和欣賞對方的文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。采用滲透—融合模式應(yīng)滿足以下條件：
首先，并購方要有豐富的并購經(jīng)驗(yàn)，治理理念、治理模式等方面在國際上或至少在行業(yè)上處于領(lǐng)先水平，對文化整合有著成熟的操縱手段、技能，企業(yè)內(nèi)有著一大批文化整合人才，能夠熟練的應(yīng)對文化帶來的沖擊和震蕩。
其次，并購雙方(特別是并購方)能夠容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究證實(shí)，過分夸大對被并購公司的控制會(huì)導(dǎo)致糟糕的結(jié)果并不能獲得預(yù)期的效益。[10]因此，并購方對于文化多元化抱著一種開放的心態(tài)至關(guān)重要
再次，雙方對并購事件本身都懷有良好的愿看，在文化地位上同等，不存在一方壓倒另一方的現(xiàn)象，都認(rèn)可對方的文化，都以為對方的文化對于創(chuàng)造一種全新的、能夠帶來競爭上風(fēng)的企業(yè)文化具有互補(bǔ)和協(xié)同作用，且雙方企業(yè)文化都具有一定的靈活性。
五、結(jié)束語
在企業(yè)文化整合模式的選擇上，終極選定的文化整合模式，應(yīng)該是結(jié)合了并購戰(zhàn)略要求、雙方的實(shí)力對比，并購雙方組織的契合性、并購雙方對整合模式類型的偏好、企業(yè)外部相關(guān)的政策影響、并購類型的相關(guān)性等主客觀因素綜合平衡的結(jié)果。
同時(shí)，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)選擇了一種模式，其他的模式也會(huì)有不同程度的體現(xiàn)，真實(shí)的情況往往是把這幾種模式結(jié)合起來搭配使用，從而完成單個(gè)模式無法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上體現(xiàn)出選擇的“協(xié)同”效應(yīng)。因此，在文化整合實(shí)踐中，決不存在一種萬能的文化整合模式。
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