ＥＲＰ系統(tǒng)下的平衡計分卡的實施研究

［摘 要] ERP系統(tǒng)整合企業(yè)的所有資源，使用信息技術(shù)來對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新定義，建立了以顧客和員工為核心的治理理念；平衡計分卡把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來，是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的績效考核體系。 假如在企業(yè)組織建立公道的ERP平衡計分卡系統(tǒng)可以反映企業(yè)的信息化戰(zhàn)略以及將戰(zhàn)略與員工的業(yè)績相結(jié)合，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。本文將平衡計分卡績效考核體系與ERP系統(tǒng)實施結(jié)合起來，幫助企業(yè)改善經(jīng)營治理決策，終極建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭上風(fēng)�！　。坳P(guān)鍵詞] 績效考核體系；ERP系統(tǒng)；平衡計分卡體系
　　　　
　　 一、ERP與績效考核
　　
　　ERP即企業(yè)資源計劃, ERP系統(tǒng)整合了企業(yè)內(nèi)部和外部的所有資源，并使用信息技術(shù)來對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新定義，用新經(jīng)濟時代的“流程制”取代了傳統(tǒng)的治理模式，建立以顧客和員工為核心的治理理念。
　　ERP借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使企業(yè)的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享，以信息代替庫存，最大限度地降低庫存本錢和風(fēng)險，并借助計算機對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢和統(tǒng)計分析，進(jìn)步?jīng)Q策的速度和正確率，體現(xiàn)了事先猜測與計劃、事中控制、事后統(tǒng)計與分析的治理思想。在知識經(jīng)濟時代，ERP系統(tǒng)更多地突出了開源性。以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程(供給鏈)的信息為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進(jìn)行治理。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)資源之本。在這種情況下，將人力資源治理作為一個獨立的模塊，加進(jìn)到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)能夠更有效地進(jìn)步人力資源、時間資源等的使用效率，進(jìn)步了決策的正確率。
　　企業(yè)實施ERP首先需要做企業(yè)治理診斷，解決方案的確定，大量的職員培訓(xùn)，同一思想，業(yè)務(wù)流程的重組等工作，它將徹底改變原有的治理思想，也涉及企業(yè)內(nèi)部很多員工的個人利益，它要求企業(yè)的一把手親身負(fù)責(zé)項目的實施。
　　在通常的ERP中，一般有決策支持系統(tǒng)模塊，也有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)查詢模塊，這些系統(tǒng)或者模塊是一種信息的匯總或者簡單的總結(jié)。平衡計分卡就是一種決策方法應(yīng)用，它夸大把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)內(nèi)部行動，使得企業(yè)各個層次的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并用一系列的績效指標(biāo)加以考核。
　　公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的ERP系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并天生報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級治理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業(yè)要具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。
　　
　　二、ERP與平衡計分卡結(jié)合
　　
　　平衡計分卡體系主要通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，設(shè)計出一套能使高級治理者快速而且全面了解公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系，從平衡計分卡中，治理者能夠看到并分析影響企業(yè)主體業(yè)績的各種關(guān)鍵因素，而不單單是短期的財務(wù)結(jié)果。它有助于治理者對整個業(yè)務(wù)活動的發(fā)展過程始終保持關(guān)注，并確�，F(xiàn)在的實際經(jīng)營業(yè)績與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。
　　平衡計分卡由4個部分組成：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。所以，使用平衡計分卡時，治理者可以從顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財務(wù)角度4個重要方面來觀察企業(yè)。而且，根據(jù)這4個不同角度，這種業(yè)績評價系統(tǒng)包括以下4個方面的指標(biāo)：第一，外部評價指標(biāo)（如股東和客戶對企業(yè)的評價）和內(nèi)部評價指標(biāo)（如內(nèi)部經(jīng)營過程，新技術(shù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長等方面指標(biāo)）；第二，成果評價指標(biāo)（如財務(wù)指標(biāo)中的利潤、市場占有率等）和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價指標(biāo)（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)和設(shè)備更新等）；第三，客觀評價指標(biāo)（如利潤、員工活動率、客戶抱怨次數(shù)等）和主觀評價指標(biāo)（客戶滿足程度、員工忠誠度等）；第四，短期評價指標(biāo)（如利潤指標(biāo)）和長期評價指標(biāo)（如客戶滿足度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)等）。
　　平衡計分卡除上述4項之外，還有定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。在平衡計分卡系統(tǒng)中，財務(wù)指標(biāo)說明了已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，同時它又通過對顧客滿足度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和進(jìn)步活動進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充財務(wù)衡量指標(biāo)。這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)績效的驅(qū)動器。其中，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展直接決定著其他3個因素內(nèi)部經(jīng)營過程對顧客和財務(wù)有著制約作用。財務(wù)受其他3個因素的直接影響。平衡計分卡的這種業(yè)績評價系統(tǒng)將內(nèi)部與外部、成果與動因、客觀與主觀、短期與長期等各方面進(jìn)行綜合、平衡，能夠顯示有助于企業(yè)發(fā)展和獲得成功的關(guān)鍵因素，突出治理者決策的重點，并能使企業(yè)所有部分和職員努力完成相應(yīng)的目標(biāo)，致力于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，以體現(xiàn)自己的重要性并獲得獎勵，從而齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而努力。
　　平衡計分卡對于企業(yè)進(jìn)步業(yè)績是個非常有用的工具，它不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的治理體系，它把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。達(dá)到這一點可以將ERP系統(tǒng)結(jié)合引進(jìn)，將平衡計分卡的4個組成部分編進(jìn)ERP系統(tǒng)來進(jìn)步業(yè)績考評的效率。在帶有平衡計分卡的ERP系統(tǒng)中，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸進(jìn)，系統(tǒng)就會顯示公司、部分以及個人的平衡計分卡，跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)，自動計算個人、部分的績效分?jǐn)?shù)，并終極計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)答應(yīng)權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。所以筆者以為，企業(yè)組織建立公道的ERP平衡計分卡系統(tǒng)可以反映企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略與員工的業(yè)績相結(jié)合，將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。
　　
　　三、在ERP系統(tǒng)中建立平衡計分卡的設(shè)想
　　
　　在實施平衡計分卡的實踐中，面向部分是首要的。所謂面向部分，即對各個部分采用平衡計分卡考核，積累一定的經(jīng)驗和方法后，再考慮過渡到員工。根據(jù)戰(zhàn)略輿圖各項指標(biāo)的要求，將任務(wù)分解到各個部分，從而建立起部分的平衡計分卡。該平衡計分卡主要用來考核中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。中層治理團隊能夠?qū)�公司的業(yè)務(wù)有全面的理解，能夠捉住公司成功的關(guān)鍵因素，在溝通高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，中層治理團隊能把平衡計分卡貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，并對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報告。因此，中高層治理團隊是應(yīng)用平衡計分卡的核心團隊。
　　在此基礎(chǔ)上，面向員工實施平衡計分卡，即建立員工績效治理系統(tǒng)或者戰(zhàn)略性人力資源治理系統(tǒng)。這個工作的目的就是將部分的平衡計分卡考核指標(biāo)體現(xiàn)在部分內(nèi)每個人的績效考核上。正由于中高層領(lǐng)導(dǎo)在實施平衡計分卡中親身的經(jīng)驗和體會，增加了中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動與協(xié)商。而此時平衡計分卡不會被員工以為是上級上的“繩索”，因而變成了員工進(jìn)步與獲利的重要渠道。
　　ERP系統(tǒng)整合了一個企業(yè)的所有流程，跨越了整個企業(yè)所有的責(zé)任部分，而且正為平衡計分卡提供了切實可行的信息技術(shù)措施，幫助企業(yè)改善經(jīng)營治理決策，建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭上風(fēng)。筆者從創(chuàng)新程序、經(jīng)營程序和售后服務(wù)程序3個層次討論具體目標(biāo)及評價指標(biāo)的設(shè)立。
（一）企業(yè)在開發(fā)ERP平衡計分卡系統(tǒng)時需要遵循的原則
　　1. 業(yè)務(wù)與信息的有機整合原則
　　要保證ERP平衡計分卡不脫離企業(yè)長期戰(zhàn)略，不與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生沖突，可以將企業(yè)信息與業(yè)務(wù)進(jìn)行因果關(guān)聯(lián)。而采用結(jié)果鏈?zhǔn)且环N有效的目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)模型分析方法。結(jié)果鏈的方法主要夸大結(jié)果，能夠幫助企業(yè)找到符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳利益實現(xiàn)途徑。采用結(jié)果鏈應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將信息目標(biāo)直接與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，保證企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。
　　2. 結(jié)果型指標(biāo)和驅(qū)動型指標(biāo)的有機結(jié)合原則
　　良好的平衡計分卡需要結(jié)果型指標(biāo)和驅(qū)動型指標(biāo)的有機結(jié)合才能表達(dá)如何取得結(jié)果的過程。在這個過程中，結(jié)果型指標(biāo)是總的目標(biāo)，而驅(qū)動型指標(biāo)則表達(dá)了某一個部分為達(dá)到企業(yè)的某個戰(zhàn)略的過程。
　　3. 目標(biāo)與實踐能力相結(jié)合原則
　　平衡計分卡實際上是戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，終極目的是指導(dǎo)實踐。因此，僅靠目前實際情況是不夠的，必須不斷實踐才能擴展能力，將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和留意力轉(zhuǎn)化成因果關(guān)系和績效驅(qū)動力，將戰(zhàn)略與團隊和個人目標(biāo)結(jié)合起來，終極將員工與平衡計分卡的評價標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，戰(zhàn)略反饋，搜集并考察關(guān)于戰(zhàn)略的績效數(shù)據(jù)，定義新的戰(zhàn)略或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略等。
　�。ǘ�）分層次建立ERP平衡計分卡系統(tǒng)
　　如前所述，建立平衡計分卡，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)，來開發(fā)企業(yè)專用的ERP平衡計分卡。ERP輸進(jìn)和輸出信息收集的用于戰(zhàn)術(shù)以及執(zhí)行治理的信息必須與結(jié)果需求直接相關(guān)，并上升至企業(yè)級。這種同一能夠保證績效度量以及最底層信息能夠直接支持策略、使命決策以及戰(zhàn)略。要樹立和規(guī)范企業(yè)ERP服務(wù)的流程，明確每個活動的輸進(jìn)、輸出、約束和支持機制，從而為ERP流程的績效評估奠定基礎(chǔ)。
　　分層次ERP平衡計分卡系統(tǒng)的過程主要包括：
　　1. 對于新市場新客戶層面創(chuàng)新程序
　　這個過程包括兩個因素。首先，企業(yè)要發(fā)現(xiàn)和培育新市場、新客戶，并顧全現(xiàn)有客戶現(xiàn)有的需要和潛伏的需要。然后，企業(yè)著手設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，使新產(chǎn)品和服務(wù)打進(jìn)市場，滿足客戶的新需求。由于創(chuàng)新程序中的資金投進(jìn)(工資、設(shè)備和原材料)和產(chǎn)出(新產(chǎn)品和服務(wù))之間的關(guān)系難以把握，對這一過程制定績效評價指標(biāo)難度較大，較常用的指標(biāo)有新產(chǎn)品在銷售額中所占比例、新產(chǎn)品推向市場的時間、一次設(shè)計成功的產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品的銷售壽命等。企業(yè)需要對其自身的創(chuàng)新程序中投進(jìn)時間、本錢及新產(chǎn)品性能進(jìn)行深進(jìn)分析，然后再確定其中的關(guān)鍵目標(biāo)及評價指標(biāo)。
　　2. 在經(jīng)營和售后服務(wù)層面上，設(shè)置評價指標(biāo)程序
　　在此過程中主要包括：
　�。�1）時間評價指標(biāo)。向特定客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時通常涉及反應(yīng)時間，很多客戶非常重視企業(yè)的反應(yīng)時間，即從它們發(fā)出訂單到接到貨物之間的時間，所以縮短經(jīng)營程序的周轉(zhuǎn)時間就成為一個關(guān)鍵的目標(biāo)。度量經(jīng)營程序周轉(zhuǎn)時間這一指標(biāo)的方法可以有多種，可以采用從接到客戶訂單到產(chǎn)品送抵客戶的時間或是從產(chǎn)品開始生產(chǎn)到產(chǎn)品完工的時間來計量，對經(jīng)營程序周轉(zhuǎn)時間開始和結(jié)束點的選擇取決于企業(yè)尋求縮短經(jīng)營時間的經(jīng)營過程的范圍。
　�。�2）質(zhì)量評價指標(biāo)。常見的指標(biāo)有每百萬零件的廢品率、產(chǎn)出合格率、一次性產(chǎn)出合格率、重新生產(chǎn)次數(shù)和退貨率等。
　�。�3）本錢評價指標(biāo)。在注重對經(jīng)營過程中的時間和質(zhì)量進(jìn)行衡量的同時，不應(yīng)忽略對生產(chǎn)本錢的衡量，企業(yè)通常是對一些具體經(jīng)營程序，包括訂單執(zhí)行、材料采購、生產(chǎn)規(guī)劃和控制等程序的本錢設(shè)立指標(biāo)來完成。
　　3. 在學(xué)習(xí)與成長層次上，注重對員工加強培訓(xùn)
　　平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程方面確立了企業(yè)現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不大可能完全實現(xiàn)其在上述3個方面的長期目標(biāo)的。平衡計分卡的第四方面——學(xué)習(xí)與成長方面確立了企業(yè)必須建立的長期成長和進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，其目的是實現(xiàn)企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程3個方面的長期規(guī)劃。
　　企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長有3個主要來源：雇員、信息系統(tǒng)、企業(yè)的組織程序。平衡計分卡上的財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)和內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)通常顯示出現(xiàn)有的職員、系統(tǒng)和組織程序的能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標(biāo)所要求的能力之間的差距，為彌補這些差距，企業(yè)必須投資于雇員能力培訓(xùn)，特別是加強信息技術(shù)及ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)，組織企業(yè)程序及日常工作，這些目標(biāo)在平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長方面得以闡明。對大多數(shù)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的企業(yè)來說，學(xué)習(xí)與成長方面必須包括以下3方面內(nèi)容：雇員能力、信息系統(tǒng)能力和組織內(nèi)的雇員積極性激發(fā)、授權(quán)與協(xié)作。
　　
　　四、結(jié) 論
　　
　　ERP系統(tǒng)可以向企業(yè)提供有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程方面的反饋信息，幫助企業(yè)精益求精生產(chǎn)和服務(wù)過程。運用信息覆蓋比率——雇員當(dāng)前可取得信息與期看所需要的信息之比——可衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力，對信息系統(tǒng)的靈敏程度進(jìn)行衡量的方法可能包括反應(yīng)時間、周期，以及直接面對客戶的雇員接觸信息系統(tǒng)的途徑等。假如治理者不激發(fā)雇員的積極性，無法使他們以最好的方式為公司服務(wù)，不給他們決策和采取行動的自由，那么即使向技術(shù)熟練的雇員提供完美的信息系統(tǒng)也不能保證企業(yè)實現(xiàn)終極的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　主要參考文獻(xiàn)
　　
　　[1] Ronald W Hilton，Michael W Maher and Frank H Selto. Cost Management[M]. Irwin：McGraw-Hill Book Company，2002.
　　[2] 王立彥等著.會計控制與信息系統(tǒng)[M]. 大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2005.
　　[3] 郝曉玲，孫強著.信息化績效評價[M]. 北京：清華大學(xué)出版社，2005.
　　[4] 莊明來等著.電子商務(wù)會計研究[M]. 北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004.

【ＥＲＰ系統(tǒng)下的平衡計分卡的實施研究】相關(guān)文章：

基于平衡計分卡的員工激勵研究03-24

作業(yè)成本法與ＥＲＰ系統(tǒng)的整合研究03-24

現(xiàn)代企業(yè)實施ＥＲＰ系統(tǒng)存在的題目及對策03-21

基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構(gòu)建03-22

淺論ＥＲＰ系統(tǒng)與治理03-29

平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美03-20

企業(yè)實施ＥＲＰ的人力資源風(fēng)險治理研究03-24

智力資本與平衡計分卡的差異分析03-21

平衡計分卡：新治理“神話”的背后02-28