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我國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施模式研究
[摘 要]本文在分析目前我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理的基礎(chǔ)上，指出了我國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的題目；基于企業(yè)資源計(jì)劃 (ERP)的治理思想，提出了適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)模式和實(shí)施原則；并結(jié)合具體企業(yè)案例，設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程再造方案；最后以銷售業(yè)務(wù)流程為例，分析了BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。該BPR實(shí)施模式的提 出，對(duì)我國(guó)制造企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義。[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)；BPR實(shí)施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
一、引言
加進(jìn)WTO，我國(guó)企業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)眼前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的本錢、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，是我國(guó)企業(yè)面臨的困難。很多企業(yè)以業(yè)務(wù)流程再造來解決所面臨的困難，希看通過業(yè)務(wù)流程再造(BPR)來增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的治理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國(guó)際間企業(yè)合作的日益緊密和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，多數(shù)企業(yè)熟悉到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的又一利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程再造已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱門之一，并在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。
二、我國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在題目
我國(guó)企業(yè)在體制改革的同時(shí)，暴露出的很多治理方法和治理手段與日益復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營(yíng)治理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本錢過高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時(shí)供貨率較低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)步。造成以上題目的原因是由于公司各部分獨(dú)立性強(qiáng)，生產(chǎn)、計(jì)劃信息不能及時(shí)溝通，生產(chǎn)能力不能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負(fù)荷過大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，無法及時(shí)滿足客戶少批量、多品種、定制開發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部分之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部分間協(xié)作能力不強(qiáng)，無法實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。
固然我國(guó)很多企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務(wù)流程比較繁雜，不能適應(yīng)ERP治理的要求，同時(shí)缺乏流程再造意識(shí)，使得很多ERP項(xiàng)目失敗，即使實(shí)施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用�？梢钥闯�，探索適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程再造模式，是我國(guó)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實(shí)施BPR的經(jīng)驗(yàn)，提出了基于ERP的BPR實(shí)施模式。
三、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃的關(guān)系
1.業(yè)務(wù)流程再造思想。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是夸大治理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而進(jìn)步對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，夸大流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)來設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計(jì)劃思想。企業(yè)資源計(jì)劃是目前國(guó)際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密連接的供給鏈，將供給商和企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對(duì)供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效治理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)治理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎(chǔ)和條件，同時(shí)BPR又是企業(yè)實(shí)施ERP的重要補(bǔ)充。BPR側(cè)重治理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化題目；而ERP是治理思想和治理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于治理技術(shù)，關(guān)注的是在公道的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資源的優(yōu)化題目。因此，只有在公道、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈(實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部供給鏈)的有效治理。假如企業(yè)的流程本身是錯(cuò)誤的，那么利用ERP只能導(dǎo)致企業(yè)更快地到達(dá)錯(cuò)誤的地點(diǎn)。
(2)ERP是BPR成功實(shí)現(xiàn)的治理工具和技術(shù)手段。BPR夸大以流程為導(dǎo)向的流程再造，涉及的具體事務(wù)，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部分、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進(jìn)治理思想的軟件，是實(shí)現(xiàn)這些事務(wù)的治理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標(biāo)一致，即都是應(yīng)用先進(jìn)治理思想提升公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
四、基于ERP思想的BPR實(shí)施模式設(shè)計(jì)
1.BPR實(shí)施模式。結(jié)合目前我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進(jìn)治理思想的BPR實(shí)施模式，該模式主要采用ERP集成治理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、分銷看作一個(gè)整體。應(yīng)用信息技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)和現(xiàn)代治理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)治理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過對(duì)物流治理過程的信息和決策過程的決策進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供給鏈有機(jī)地集成起來并進(jìn)行治理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)的目標(biāo)，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和治理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低本錢的要求。
在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息的整合為主線)，劃分各個(gè)活動(dòng)的層次，理順?biāo)麄冎g的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個(gè)活動(dòng)，整合其中的信息，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及順暢。實(shí)施模式如圖1所示：
2.BPR實(shí)施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實(shí)施BPR時(shí)應(yīng)遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納進(jìn)產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中往。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實(shí)施過程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：
五、BPR實(shí)施案例
1.某公司業(yè)務(wù)流程再造的背景。該公司前身為國(guó)有制造企業(yè)，2004年實(shí)行改制，由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)治理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的情況下，公司提出了實(shí)施信息化建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全面實(shí)施ERP，用信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營(yíng)化時(shí)間較短，公司經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程基本還按照原國(guó)有企業(yè)模式運(yùn)行，缺乏與改制后民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理模式相適應(yīng)的企業(yè)文化。在進(jìn)行體制改革的同時(shí)，暴露出的很多治理方法和治理手段與治理者日益復(fù)雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息化的建設(shè)。
2.該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體目標(biāo)。根據(jù)公司的實(shí)際，提出了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的總體目標(biāo)：(1)建立科學(xué)、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)步其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強(qiáng)大的核算體系，進(jìn)步公司的整體績(jī)效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程的連續(xù)化，打破原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各部分獨(dú)立性較強(qiáng)、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。通過對(duì)公司技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和采購(gòu)業(yè)務(wù)信息的整合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各活動(dòng)之間的互動(dòng)，保證其業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運(yùn)作，進(jìn)步信息傳遞效率，促進(jìn)技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)資源的公道配置；(5)進(jìn)步公司新產(chǎn)品開發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)步公司產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)能力，快速滿足市場(chǎng)需求。
3.業(yè)務(wù)流程再造總體方案。根據(jù)BPR實(shí)施模式，確定了該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的階段目標(biāo)，根據(jù)階段目標(biāo)確定BPR的活動(dòng)計(jì)劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務(wù)流程相匹配，同時(shí)重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績(jī)效指標(biāo)等相關(guān)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制來保證業(yè)務(wù)流程的順利實(shí)現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷售業(yè)務(wù)展開再造方案的實(shí)施
銷售業(yè)務(wù)處于企業(yè)運(yùn)行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等其他流程；同時(shí)，它也是企業(yè)整個(gè)信息流的起源地，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷售業(yè)務(wù)展開對(duì)該公司業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施。
(1)實(shí)施目標(biāo)。根據(jù)該公司進(jìn)步治理效率、強(qiáng)化營(yíng)銷的整體目標(biāo)，銷售業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施目標(biāo)是全面完善營(yíng)銷基礎(chǔ)治理工作，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以市場(chǎng)和用戶為中心，快速響應(yīng)客戶。
(2)BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：
(3)再造后的銷售業(yè)務(wù)流程。再造后的銷售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：
六、結(jié)論
該公司業(yè)務(wù)流程再造在總體模式的指導(dǎo)下已經(jīng)順利實(shí)施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)為國(guó)內(nèi)同行實(shí)施信息化提供了參考。但業(yè)務(wù)流程再造沒有一個(gè)同一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務(wù)流程再造要針對(duì)具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
參考文獻(xiàn)：
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