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企業(yè)實施ERP的人力資源風險治理研究
[摘 要] 企業(yè)實施ERP系統(tǒng),最后能夠成功達到預(yù)期效果的為數(shù)未幾。正是由于不確定性引起的風險,導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)實施的失敗。探索企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境,最重要的就是人力資源風險。要做到對系統(tǒng)實施過程中人力資源風險的治理,就要從人力資源風險識別開始,對其進行分析、度量,最后找到防御風險的辦法! 。坳P(guān)鍵詞] 人力資源;風險治理;風險度量企業(yè)實施ERP系統(tǒng),通常帶來一場大規(guī)模的變革。它往往意味著,公司將不再需要原有數(shù)目的職員來完成工作,但是他們必須奔騰性地在技術(shù)上更加嫻熟,了解更多的經(jīng)營知識,必須搞清楚如何借助于新系統(tǒng)來完成手頭上的工作任務(wù),必須要知道他們對ERP所做的一舉一動會對企業(yè)中的其他部分產(chǎn)生什么影響,還必須往學習新型的分析方法及申報手段?傊,他們必須學會在一個完全不同的、更加復(fù)雜的環(huán)境中生存。任何改革都會面對來自雇員的抵抗,抵抗變化是人類的本性。這種抵抗可能是對新系統(tǒng)及其上風的忽視,對失業(yè)或?qū)π录夹g(shù)的懼怕(對自身被淘汰的懼怕)等等。假如這些擔心和焦慮不被公道地提前解決,肯定會給新系統(tǒng)的實施帶來災(zāi)難。
一、風險識別
企業(yè)人力資源風險治理始于風險識別。ERP系統(tǒng)是面向整個企業(yè)的,它需要所有部分和使用者的支持,而不僅僅是高層治理職員的認同和支持。因此,使各個部分都能認同ERP是系統(tǒng)協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務(wù)之一。
ERP的實施需要很多人的通力合作——軟件經(jīng)銷商、外部的顧問、內(nèi)部的實施小組、終端操縱職員以及公司的治理層。一個典型的實施小組的結(jié)構(gòu)為:最頂真?zhèn)是執(zhí)行委員會(負責人是CIO或COO,或者是其他高層治理職員),而后依次是項目治理小組、技術(shù)支持小組和治理支持小組、工作組,最底端是普通員工。
根據(jù)該結(jié)構(gòu),從以下方面來分析ERP系統(tǒng)實施過程中的人力資源風險:
1. 執(zhí)行委員會
執(zhí)行委員會通常是由公司的高層治理職員組成。此外,還應(yīng)該包括顧問小組成員和經(jīng)銷商方面的參與人,他們給委員會提交項目實施的實時報告。執(zhí)行委員會負責監(jiān)視和評價項目及其進程,他們將對預(yù)算給出意見并采取正確措施使項目沿著正確的軌道進行。
由于高層治理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因,團隊成員很輕易出現(xiàn)意見不一致。假如他們產(chǎn)生不同的觀點不是聚焦于任務(wù)題目時,就會傾向于作出冒險的決策,從而影響團隊的績效。同時,項目的實施需要高層治理職員投進大量的時間和精力,假如高層治理職員的重視度不夠的話,就會給項目的實施帶來很大的困難。此外,外部顧問的選擇也存在很大風險,外部顧問可能對企業(yè)內(nèi)部的各種運營狀況了解不夠,與公司內(nèi)部職員的溝通存在著題目,或其誠信度不夠等,都會影響項目的實施。
2. 項目治理組
曾經(jīng)有文章把理想的ERP項目經(jīng)理描述為集技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、軍事教練員、富有煽動性的演說家、政治家和心理學家于一身的人。ERP項目領(lǐng)導(dǎo)在某一時刻必須處理非常復(fù)雜和細致的交易容量題目,而在下一時刻又得提出高級的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的變革題目。一旦項目領(lǐng)導(dǎo)者不能把項目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息正確地傳遞給員工,勢必造成實施過程中的信息不對稱。
3. 技術(shù)、治理支持組
技術(shù)、治理支持小組的任務(wù)是給項目實施營造一個合適的環(huán)境和及時調(diào)配項目所需的資源。簡而言之,技術(shù)支持組負責使機器運轉(zhuǎn)良好,網(wǎng)絡(luò)通暢、硬件結(jié)構(gòu)滿足軟件實施要求。該小組成員在項目實施完畢后將會一直做這些工作,他們需要與顧問和經(jīng)銷商合作探討一些特殊的安排或者是硬件的維護,以及一些反饋、更新是否有必要。治理支持組保證實施過程中,各項人力物力資源的到位,保證實施過程順利進行。離開了這兩個小組的支持,ERP系統(tǒng)的實施必然會像瘸了雙腳,無法正常行走。
4. 工作組
工作組包括那些真正執(zhí)行前端任務(wù)的職員,他們的工作范圍包括從當前系統(tǒng)用戶手中得到信息到監(jiān)視新系統(tǒng)的啟動。一般來講,工作組應(yīng)該包括聘請的顧問和公司內(nèi)部的職員。顧問應(yīng)該對軟件有確切的了解,他們中盡大多數(shù)的人都已參加過類似項目的實施工作;公司內(nèi)部職員應(yīng)該對公司運作流程有充分的熟悉,他們就是系統(tǒng)的使用者。二者合作決定系統(tǒng)怎樣運行。
這批公司內(nèi)部職員將是第一批接受操縱培訓的員工,他們必須知道系統(tǒng)怎樣工作以評估軟件對整個公司的影響,他們也會同顧問和軟件經(jīng)銷商討論系統(tǒng)的配置。工作組還要在系統(tǒng)客戶化配置完畢后對其進行測試,參加對終極操縱職員的培訓等等。公司內(nèi)部的這些人通常由將受ERP項目影響的業(yè)務(wù)職能部分中的中級雇員或經(jīng)理來充當。他們必須是其所代表的職能部分中最出色的執(zhí)行者,因此,這類人才奇缺。由于他們知道各項工作如何在企業(yè)內(nèi)運轉(zhuǎn)、流通,因此具備了更高的價值,也將備受獵頭機構(gòu)和其他公司的青睞。假如企業(yè)對這類知識型員工的治理不夠重視,就很輕易產(chǎn)生人才流失的風險。
5. 普通員工
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)通常意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組,對員工的綜合素質(zhì)和工作技能都提出了更高的要求,因此,員工在實施過程中受到壓力的影響。在不同的階段,員工對壓力的反應(yīng)也不同。在實施前,越來越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮;在初期計劃和公然公布引進ERP系統(tǒng)后,員工的焦慮水平達到最高點;在試運行階段,團隊之間的沖突達到頂峰,各種各樣的矛盾日益顯露出來。假如不能正確引導(dǎo)員工情緒的轉(zhuǎn)變,將會給實施過程帶來很大的阻力。
二、風險分析與度量
人力資源風險有其特殊性,即投機性、抽象性。假如企業(yè)的人力資源上風在新系統(tǒng)的實施過程中得不到發(fā)揮,企業(yè)內(nèi)部人心渙散,不能形成有凝聚力和創(chuàng)造性的文化氛圍,必然會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞,嚴重阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn),從而不能完成組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和治理變革。
人力資源風險中存在很多不確定的因子,尤其是人性的多變性和復(fù)雜性,導(dǎo)致無法對其進行確切的定義和用嚴格的科學方法來將其精確度量。鑒于人力資源風險這樣一些性質(zhì),可以通過專家的研究成果和經(jīng)驗建立一個簡單的人力資源風險的量化模型,來估測整體的人力資源風險,見表1。
通過分析ERP系統(tǒng)實施過程中的人力資源風險的各個構(gòu)成因素的重要性,確定它們的權(quán)值,分別為(0.3,0.25,0.2,0.1,0.15)
職員配備成功的概率估計為:TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是,職員的總體風險可以用公式表示為TR=1-TS
指標值越高,就說明企業(yè)遭受人力資源風險的可能性越大;指標值越低,說明企業(yè)人力資源治理體系越完善,風險越小。高于一定的值,企業(yè)就必須采取響應(yīng)的措施,分析各個階段中存在的題目,對風險進行規(guī)避和分散。
按照經(jīng)驗,假如TR的值大于0.6,說明風險比較高,新系統(tǒng)實施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6,說明風險狀況一般。
假如 TR≤0.4,說明風險較低,新系統(tǒng)的實施輕易成功。
三、風險應(yīng)對
在人力資源治理過程中,必須定期舉辦“人力資源評審會”,評審會由企業(yè)人力資源治理部分和一群相關(guān)學科的獨立專家參加,這些評審使得一系列預(yù)料中的或已知的人力資源題目被發(fā)現(xiàn)并受到跟蹤。針對人力資源風險中的5個因素,可以分別采取如下風險規(guī)避措施:
1. 高層治理者重視、支持
高層治理者必須清醒地熟悉到,企業(yè)實施ERP系統(tǒng),通常帶來大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和治理變革的機會。因此,高層治理者必須給予充分的重視,投進足夠多的時間和精力來參與整個系統(tǒng)的實施過程。此外,新系統(tǒng)的實施會使得企業(yè)的人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,治理責任下移。人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位要在在組織上得到保證,人力資源治理不再只是人力資源治理職能部分的責任,而是全體員工及全體治理者共同的責任。高層治理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源治理活動,通過授權(quán)建立創(chuàng)新機制,形成知識型工作團隊,并利用信息技術(shù)來制訂最好的工作方法,避免作出冒險的決策。
2. 項目治理者溝通、協(xié)調(diào)
ERP系統(tǒng)的實施過程,實際上也是組織知識創(chuàng)新的過程。知識創(chuàng)新企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊,知識正替換權(quán)威,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是以信任、溝通、承諾和學習為基本互動準則的。項目經(jīng)理應(yīng)該做到“少承諾,多實現(xiàn)”,應(yīng)該把項目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息傳達給全公司的職員,以消除項目實施過程中的信息不對稱。此外,項目經(jīng)理還要及時地在咨詢顧問與企業(yè)員工之間進行溝通與協(xié)調(diào),消除企業(yè)員工對咨詢顧問可能存在的誤解,同時也消除咨詢顧問和企業(yè)之間信息交流的障礙。
3. 技術(shù)職員踏實、奉業(yè)
技術(shù)職員由于擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性,同時,他們也有著更高層次的需求要素,這就要求企業(yè)在對其授權(quán)賦能的同時,強化其風險治理,要使企業(yè)的內(nèi)在要求與他們的成就意愿和專業(yè)愛好相協(xié)調(diào),建立與其特征相一致的價值評價體系和價值分配體系(如股權(quán)激勵等),使得考核體系不僅成為激勵約束手段,更成為戰(zhàn)略實施工具。為了確保系統(tǒng)的有效實施,企業(yè)應(yīng)該盡早開展職員評估和挑選工作,并盡量在6~8周內(nèi)完成。
4. 普通員工信任、承諾
員工的抵觸情緒主要來源于ERP實施過程中的信息不對稱。因此,要減小普通員工的風險,關(guān)鍵就是消除導(dǎo)致信息不對稱的因素。企業(yè)必須關(guān)注員工對組織的心理期看,在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾的關(guān)系,使員工實現(xiàn)自主治理。
企業(yè)應(yīng)該清楚地讓員工熟悉到,技術(shù)革新帶來的自動化固然取消了一系列工種,但他們也同時也獲得了更多的就業(yè)機會,不再是單調(diào)乏味的職員崗位,而是到一個新的布滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實現(xiàn)其自身價值,并通過給他們提供培訓等來幫助他們完成這次轉(zhuǎn)變。
妥善處理裁員的題目。將引進新系統(tǒng)后公司的用人政策及時告知員工,同時盡快作出是否裁員的決策。固然對那些將被裁掉的員工來說很痛苦,但究竟讓他們及早知道公司的決定,能使他們較早安排自己的未來;與此同時,對那些繼續(xù)留任的員工,應(yīng)使他們迅速了解企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后自己新的角色、職責及技能要求,消除他們對未來遠景的擔憂和不安,有助于穩(wěn)定人心,使他們安心工作。改進裁員程序以及提供優(yōu)厚的補償金,這一切都會對留任員工的士氣產(chǎn)生積極影響,使他們感到公司治理措施的人性化,從而站在公司的角度著想,更加理解裁員行為,并且堅信他們將來也會受到公平待遇。
5. 咨詢顧問協(xié)同、創(chuàng)造
在任命顧問時,要保持一種理性的平衡,要在關(guān)注焦點和方法(作為敘述方)的同時,還要關(guān)注靈活性和接受性(作為傾聽方)。企業(yè)與咨詢顧問之間要相互理解其價值,在新系統(tǒng)實施生命周期中的每一階段都要達到互為依靠與相互獨立的平衡。這就需要建立內(nèi)外部職員相互補充的工作方式。對于企業(yè)而言,應(yīng)該確定一些職員,使他們與咨詢顧問保持不同層次的關(guān)系,至少可以分為3個層次:不參與到項目中的董事層,中層或項目經(jīng)理,和項目低級技術(shù)職員。由于內(nèi)部職員理解自己的主要系統(tǒng),并且默認他們所熟悉的知識,他們知道企業(yè)的題目所在,也清楚應(yīng)該如何利用組織的文化來執(zhí)行工作。而外部咨詢顧問則是獨立的,無所畏懼也沒有利益沖突,可以客觀獨立地提出觀點,說出原以為不可能的事情和禁忌的主題。雙方要通過相互依靠獲得有效的協(xié)同作用及創(chuàng)造力,但要避免不適當?shù)囊揽炕螂p方過于獨立。
ERP經(jīng)銷商和聘請的顧問在系統(tǒng)實施后會離開,為了確保公司能夠執(zhí)行ERP系統(tǒng),應(yīng)有一批內(nèi)部骨干能夠應(yīng)付各種各樣的情況。因此,公司必須充分熟悉到實施團隊培訓的重要性,并挑選那些有端正態(tài)度的(勇于創(chuàng)新、不怕變革)和有豐富的實踐知識的人進行培訓,培訓包括實施培訓和操縱培訓兩個階段。
最后,在ERP系統(tǒng)實施過程中,跟蹤已識別的風險,監(jiān)控殘余風險及識別新的風險,確保人力資源風險應(yīng)對計劃的執(zhí)行,評估風險應(yīng)對措施對降低風險的有效性,并形成風險監(jiān)控報告,整個過程構(gòu)成一個完整的人力資源風險治理生命周期,對于我國企業(yè)信息化過程中的人力資源治理具有參考價值。
主要參考文獻
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