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企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件和外部環(huán)境
摘要 當今，幾乎所有的大型企業(yè)都在走多元化發(fā)展的道路。據(jù)統(tǒng)計，在美國最大的5000家產(chǎn)業(yè)企業(yè)中就有94%的企業(yè)從事多元化經(jīng)營；另據(jù)資料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家實行多元化經(jīng)營[1]。運營良好的多元化經(jīng)營策略是企業(yè)發(fā)展壯大的良策，但盲目的多元化經(jīng)營又使很多的企業(yè)淪進困境，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略前，必須結(jié)合內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行分析。 關(guān)鍵詞 多元化戰(zhàn)略 核心競爭力 內(nèi)部條件 外部環(huán)境
Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully. Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions
一、引言
巨人團體創(chuàng)業(yè)初期依靠開發(fā)電腦軟件，曾經(jīng)創(chuàng)造了3年發(fā)展速度超過500%的奇跡。1993年，隨著西方國家向中國出口計算機禁令失效，市場競爭更加激烈，巨人團體在主產(chǎn)業(yè)(計算機)尚未穩(wěn)腳的時候，就碰到中國電腦業(yè)的災難年。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人團體走向衰落的轉(zhuǎn)折點，巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供給斷線，危機終于爆發(fā)。
這與以前盛行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的“1 1﹥2”理論相違反，實在，企業(yè)多元化戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，既可以為企業(yè)帶來巨額利潤，也可能成為企業(yè)的宅兆。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實施的時機是否行當。
二、巨人團體多元化戰(zhàn)略失敗的原因
(一)內(nèi)部原因
1.多元化經(jīng)營使其失往了原有核心競爭力
巨人團體是以M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家，到1993年實施多元化戰(zhàn)略前，在北京、深圳、上海、成都、西安、沈陽、香港成立了38家全資子公司，員工發(fā)展到290人。團體在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額三百億元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)�？梢哉f，此時的巨人團體無論是在技術(shù)方面還是治理能力方面在計算機行業(yè)里都形成較強的核心競爭力。由于國際電腦公司的進進，電腦業(yè)于1993年步進低谷，巨人團體也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人團體開始邁向多元化經(jīng)營之路－計算機、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計算機行業(yè)喪失了原有的核心競爭力。
2.不相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營沒形成規(guī)模效應
技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人團體無法在短期內(nèi)把握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開發(fā)本錢加大。
治理上，巨人團體的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在團體討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán)干預史玉柱的錯誤決策，在巨人團體的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人團體實際上實行提一個人說了算的治理機制，全新的行業(yè)使其治理效率下降。
3.盲目的多元化經(jīng)營使其步進財務困境
巨人團體為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴重的資產(chǎn)盈利性與活動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本用度和廣告用度不足而深受影響。與此同時，巨人團體從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了公道利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本本錢。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與活動性的相互矛盾中陷進難于自拔的財務困境。
(二)外部原因
對所進進新的行業(yè)缺乏全新的理解。
1.從建巨人大廈到進進房地產(chǎn)，僅僅是由于巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。同時，資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的治理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。 2.生物工程領(lǐng)域更有進進壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進進生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進進成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。
三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的條件
(一)內(nèi)部條件
1.企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭能力
縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾團體，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者同一的市場來進行的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業(yè)能否進行多元化經(jīng)營的重要條件。如何評價企業(yè)是否有核心競爭能力，主要看兩個方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的治理能力。只要一個企業(yè)或者企業(yè)團體有了這兩個方面的能力，就證實已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭能力，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。
2.多元經(jīng)營的行業(yè)應具有相關(guān)性
行業(yè)的相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在治理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭上風可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)輕易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。
3.財務結(jié)構(gòu)穩(wěn)健具備了實施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)
企業(yè)進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是需要資金的。假如一個企業(yè)連現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，資金都捉襟見肘，經(jīng)常陷進財務危機，遑論多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中無法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營。這要把握幾點：一是企業(yè)的資產(chǎn)負債率較低；二是企業(yè)剩余資源比較多，資源不能得到最有效的利用；三是企業(yè)資產(chǎn)的活動比率高；四是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比較多，或者說利潤比較穩(wěn)定；五是有較穩(wěn)定的資金張羅來源，多元化經(jīng)營是一個需要大量資金的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩(wěn)定的資金來源，否則一旦多元化后，資金接濟不上就會陷進財務危機。
(二)外部條件
著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有題目了�！彼�，假如預備進進的行業(yè)和產(chǎn)品供不應求，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應該及時進進，以搶占市場先機。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其它領(lǐng)域，幾乎無一例外取得了成功。由于具備了多元化經(jīng)營的良好外部環(huán)境。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，盡大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)假如無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。
參考文獻
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[2]謝武，陳曉劍.我國企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所形成的空間結(jié)構(gòu)形態(tài)分析[J].產(chǎn)業(yè)企業(yè)治理，2(4):23~27.
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