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美國(guó)沃爾瑪公司的治理方式及啟示
沃爾瑪公司是世界上最大的貿(mào)易零售，1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速之路。 1999年全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。以下是小編為大家整理的美國(guó)沃爾瑪公司的治理方式及啟示，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、美國(guó)沃爾瑪公司的先進(jìn)治理方式
一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收進(jìn)上超過(guò)“制造業(yè)之王”的汽車，超過(guò)全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)，超過(guò)引領(lǐng)“新”的信息企業(yè)，其中的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：
�。ㄒ唬﹫�(jiān)持發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，用新的經(jīng)營(yíng)組織形式改造傳統(tǒng)貿(mào)易
公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的治理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別治理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店展經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店展的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行治理。店展銷售的商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店展在四周自行采購(gòu)?fù)�，其他全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部分同一采購(gòu)，物流部分同一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
第一，由于公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購(gòu)、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進(jìn)貨本錢，而且可享受價(jià)格上的優(yōu)惠。因此，購(gòu)物廣場(chǎng)銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。山姆會(huì)員店由于實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)式銷售，會(huì)員中有三分之一左右是小零售商，兼有批發(fā)功能，價(jià)格比購(gòu)物廣場(chǎng)還低5％左右。
第二，供給商把商品送到配送中心后，公司的檢驗(yàn)部分運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。對(duì)信用好的供給商提供的商品，進(jìn)行隨機(jī)性的抽檢；新的供給商送來(lái)的商品，則要重點(diǎn)檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)進(jìn)商店，公司的聲譽(yù)。公司總部在配送中心對(duì)商品進(jìn)行檢驗(yàn)，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店輔由于缺乏技術(shù)手段，難以對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范化檢驗(yàn)的困難。
第三，公司的商店治理部分不僅負(fù)責(zé)同一采購(gòu)、配送商品，而且通過(guò)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行不中斷的，及時(shí)提出經(jīng)營(yíng)模式和銷售策略，包括商品種類、價(jià)格以及擺放位置、陳列方式等，并且通過(guò)電腦制成圖示，發(fā)到每個(gè)店展。由于公司總部用單個(gè)店展不可能技人的人力、物力、財(cái)力，用于研究經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略，再貫徹到各個(gè)店展中往，使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)治理始終保持較高的水平，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。
第四，公司除了通過(guò)訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用公司確定的商標(biāo)或品牌，在連鎖店中銷售。，該公司的自有品牌在美國(guó)的沃爾瑪連鎖店中，已經(jīng)占到20％ —25％左右。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使公司獲得了較其他商品更高的利潤(rùn)。
（二）大力推進(jìn)物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)貿(mào)易
物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分類、儲(chǔ)存和配送。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷躲倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第四種是不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店展因各種原因退回的商品，其中一部分退給供給商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收進(jìn)和供給商支付的手續(xù)費(fèi)。
為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi) 3 000多個(gè)連鎖店的配送需要，公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)作業(yè)。為公道調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售治理，公司建立了專門的電腦治理系統(tǒng)。衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，全球4 000多個(gè)店展的銷售、訂貨、庫(kù)存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店展的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)，公道安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低本錢，進(jìn)步效率。
�。ㄈ┲匾暺髽I(yè)文化的作用，用良好的企業(yè)機(jī)制改造傳統(tǒng)貿(mào)易
沃爾瑪公司一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。公司創(chuàng)始人為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“天天追求卓越”，這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的治理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)用度，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。
公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都是掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)優(yōu)秀的治理售貨員授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司商店經(jīng)理的收人同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，區(qū)域經(jīng)理以上的治理職員的收進(jìn)同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收進(jìn)分配機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。
二、對(duì)我國(guó)的啟示
�。ǎ┮七M(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)等先進(jìn)的流通組織形式
沃爾瑪公司的證實(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把化大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于貿(mào)易，努力實(shí)現(xiàn)貿(mào)易活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、同一化和單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
我國(guó)自90年代初開始發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)以來(lái)，連鎖貿(mào)易的銷售總額增長(zhǎng)速度，近兩年持續(xù)高于整個(gè)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)速度一倍以上。上海聯(lián)華連鎖超市公司，往年銷售額超過(guò)100億元，已經(jīng)取代傳統(tǒng)的百貨店，成為我國(guó)零售業(yè)的狀元。今后，我國(guó)要繼續(xù)推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)，進(jìn)步商品流通的組織化程度，發(fā)展現(xiàn)代流通組織形式和營(yíng)銷方式。在工作重點(diǎn)上，要從的偏重超市業(yè)態(tài)，向便利店、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)等多種零售業(yè)態(tài)發(fā)展；從偏重直營(yíng)連鎖，向特許連鎖等多種形式發(fā)展；從偏重商品零售，向多種形式的連鎖服務(wù)業(yè)發(fā)展。
�。ǘ┮^續(xù)推進(jìn)貿(mào)易利用外資的工作
我國(guó)從1992年開始進(jìn)行零售貿(mào)易利用外資的試點(diǎn)工作。沃爾瑪公司1996年在深圳開始設(shè)立中外合資零售。合資5年的實(shí)踐證實(shí)，沃爾瑪公司在取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。毗鄰沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的深圳萬(wàn)佳連鎖超市，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出，已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司在大連開業(yè)后，該市幾家大型零售企業(yè)認(rèn)真沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，積極改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)治理，銷售額也都得到較大增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了“多贏”的局面。
目前全國(guó)各種形式外商投資貿(mào)易企業(yè)的銷售總額，僅為全國(guó)消費(fèi)品零售總額的4％左右。面對(duì)我國(guó)即將加進(jìn)WTO的形勢(shì)，我們應(yīng)有計(jì)劃、分步驟地推進(jìn)外商投資貿(mào)易的工作，同時(shí)加快我國(guó)貿(mào)易產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進(jìn)貿(mào)易企業(yè)的體制改革和機(jī)制轉(zhuǎn)換，用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和技術(shù)改造傳統(tǒng)貿(mào)易。
�。ㄈ┮匾暽唐妨魍▽�(duì)發(fā)展的促進(jìn)作用
從沃爾瑪公司在我國(guó)的情況看，流通對(duì)生產(chǎn)的促進(jìn)作用也能體現(xiàn)出來(lái)。2000年，該公司在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供給商間接采購(gòu)的商品總量，已經(jīng)超過(guò)100億美元，超過(guò)了我國(guó)任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，商品流通對(duì)生產(chǎn)的指導(dǎo)和促進(jìn)作用越來(lái)越大。不論是何種經(jīng)濟(jì)和制度的國(guó)家，沒(méi)有現(xiàn)代化的大流通，就不可能有現(xiàn)代化的大生產(chǎn)。我國(guó)正在努力建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，在這一過(guò)程中，應(yīng)該把商品流通擺在更加重要的位置上，從各方面給予指導(dǎo)和支持，加快我國(guó)現(xiàn)代貿(mào)易的發(fā)展，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的全面進(jìn)步。
拓展：沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略對(duì)企業(yè)發(fā)展有哪些啟示？
培訓(xùn)店培養(yǎng)模式
培訓(xùn)店是沃爾瑪專門用來(lái)培養(yǎng)新人的門店，培訓(xùn)店要求有較高的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，門店的帶教水平也要有較高的水準(zhǔn)，才能為沃爾瑪培養(yǎng)出出色的員工。
一般在新店開業(yè)的前半年，沃爾瑪就會(huì)為新店招聘員工，招聘進(jìn)來(lái)的新員工需要集中到培訓(xùn)店學(xué)習(xí)3-6個(gè)月。
在3-6個(gè)月時(shí)間里面，新員工沒(méi)有確定固定的崗位，需要學(xué)習(xí)不同的課程和不同的崗位，最大程度地了解賣場(chǎng)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。
在新員工1-30-60-90天的關(guān)鍵時(shí)期，沃爾瑪會(huì)根據(jù)員工的階段特征安排不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使新員工能順利通過(guò)實(shí)習(xí)期。
通過(guò)培訓(xùn)店的模式，新員工不僅能夠迅速掌握標(biāo)準(zhǔn)的崗位操作，還能快速了解沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)新店的高效運(yùn)營(yíng)有很大的幫助。
在國(guó)內(nèi)，大部分零售、餐飲公司都會(huì)采用培訓(xùn)店的培養(yǎng)模式，有些企業(yè)稱作是訓(xùn)練店。
但值得注意的是，培訓(xùn)店的標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練員的水平是各個(gè)企業(yè)的挑戰(zhàn)，培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和落地也是影響培訓(xùn)質(zhì)量的老大難問(wèn)題。
但值得慶幸的是，零售行業(yè)的這種培訓(xùn)店模式已經(jīng)被其他行業(yè)復(fù)制與學(xué)習(xí)，比如新部門、新公司的組建，很多企業(yè)都會(huì)讓新員工先到標(biāo)桿部門或到總部去學(xué)習(xí)，這與培訓(xùn)店培養(yǎng)模式有異曲同工之妙。
全面學(xué)習(xí)模式
這里的全面學(xué)習(xí)模式我們不談沃爾瑪會(huì)給不同業(yè)務(wù)線的人做的不同培訓(xùn)，而是來(lái)聊聊沃爾瑪讓某個(gè)崗位的員工全面學(xué)習(xí)其他崗位的工作內(nèi)容。
像沃爾瑪那么大的賣場(chǎng)，門店面積兩三萬(wàn)平很正常，一家門店正常情況下也有一百多名員工，門店內(nèi)部大致分為7個(gè)大部門，如果將樓面部門繼續(xù)劃分，又可以分為不同的品類區(qū)域。
沃爾瑪如果要確保門店高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升人效，那么就必須要讓員工掌握不同部門的崗位技能，因?yàn)檎５馁u場(chǎng)工作并不是從早到晚都有用飽和的工作量。
比如開店?duì)I業(yè)前，最忙的是需要完成收貨和理貨，確保貨架上商品充足。到了營(yíng)業(yè)高峰期，收銀員也將會(huì)忙碌起來(lái)。如果沃爾瑪?shù)膯T工能夠掌握不同崗位的技能，就可以迅速協(xié)調(diào)和補(bǔ)位，給客戶帶來(lái)更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
事實(shí)上，沃爾瑪就是這樣做的，員工會(huì)被安排到不同的部門學(xué)習(xí)和輪崗，這也與員工的晉升加薪掛鉤，員工也很愿意多學(xué)不同部門的崗位技能。
每當(dāng)某個(gè)部門缺人的時(shí)候，其他部門的空閑員工就可以迅速補(bǔ)位，這樣也可以把人力控制在較精簡(jiǎn)的水平。
全面學(xué)習(xí)模式不僅適合零售、餐飲公司，在很多企業(yè)的后勤部門也是通過(guò)輪崗的形式來(lái)培養(yǎng)人才。定期的輪崗有助于緩解員工的工作倦怠，還可以為企業(yè)培養(yǎng)出更多的全能型人才。
經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)模式
沃爾瑪雖然擁有自己的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，但門店的具體工作會(huì)給到員工一定的彈性空間。很多員工也會(huì)根據(jù)實(shí)際的操作效果創(chuàng)造出很多標(biāo)準(zhǔn)之外的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。
沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)也非常注重實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，所以在課堂上也是以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主。
在游戲和表演的培訓(xùn)形式下，很多學(xué)員會(huì)用自己在實(shí)際崗位中創(chuàng)造的更高效的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)來(lái)做展示，其他學(xué)員就可以很好地學(xué)習(xí)到不同人身上的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。
沃爾瑪還有一項(xiàng)著名的“四英尺訓(xùn)練”方法，培訓(xùn)師會(huì)帶著學(xué)員逛門店貨架，四英尺四英尺地逛，每到一個(gè)貨架前培訓(xùn)師都會(huì)先問(wèn)學(xué)員能從貨架的陳列中學(xué)習(xí)到什么，以及需要改進(jìn)的是什么。
通過(guò)這種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的方式，學(xué)員也能迅速學(xué)習(xí)到自己從未想過(guò)的創(chuàng)新方法。
沃爾瑪?shù)倪@種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)模式是標(biāo)準(zhǔn)之外，但又是情理之中的，員工的思維被打開，經(jīng)驗(yàn)被復(fù)制后將會(huì)帶來(lái)更多的創(chuàng)新思維。
這種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)模式在其他行業(yè)也能發(fā)揮出很大的價(jià)值，用開放的經(jīng)驗(yàn)研討方式可以萃取的不僅僅是一個(gè)方法，還可能是一種模式、一項(xiàng)戰(zhàn)略。
場(chǎng)景學(xué)習(xí)模式
對(duì)于操作復(fù)雜的崗位來(lái)說(shuō)，讓員工能快速、標(biāo)準(zhǔn)地掌握崗位技能是最重要的，但很多企業(yè)做得非常吃力。
普通的培訓(xùn)也只能解決共性的問(wèn)題，不能解決個(gè)性化的問(wèn)題，傳統(tǒng)的講授效果已經(jīng)不能滿足沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)需求。
這個(gè)時(shí)候符合場(chǎng)景要求，學(xué)員輕松轉(zhuǎn)化的學(xué)習(xí)形式就產(chǎn)生了，沃爾瑪已經(jīng)開始利用科技的力量來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
比如沃爾瑪用VR技術(shù)讓學(xué)員在課堂上身臨其境地處理突發(fā)狀況，這種方式遠(yuǎn)比文字案例更容易讓學(xué)員體驗(yàn)到真實(shí)的場(chǎng)景。
對(duì)于枯燥的崗位話術(shù)培訓(xùn)，沃爾瑪也采用AI語(yǔ)音測(cè)評(píng)來(lái)解決這一問(wèn)題，學(xué)員可以使用AI語(yǔ)音測(cè)評(píng)的方式在真實(shí)的情境下完成學(xué)習(xí)和測(cè)評(píng)，效率和效果都比線下培訓(xùn)要好很多。
場(chǎng)景學(xué)習(xí)對(duì)于學(xué)員迅速掌握知識(shí)技能有很大的幫助，科技的運(yùn)用將會(huì)在培訓(xùn)領(lǐng)域越來(lái)越廣泛。
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