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論全球化背景下浙江民企國(guó)際化海外拓展模式探討
論文關(guān)鍵詞：浙江民企 海外拓展 模式 論文摘要：浙江民企作為中國(guó)企業(yè)群體的優(yōu)秀代表，正面臨著全球化背景下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。作為應(yīng)對(duì)全球化影響的策略和延續(xù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的途徑，諸多浙江民企已經(jīng)從原始的、純粹本土市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)的發(fā)展階段向國(guó)際化拓展轉(zhuǎn)型。文章采用典型案例研究，對(duì)浙江民企國(guó)際化海外拓展的模式和策略進(jìn)行了探索，分析了市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型、市場(chǎng)貿(mào)易帶動(dòng)型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型四種國(guó)際化海外拓展模式，并探討了浙江民企海外拓展應(yīng)留意的題目。浙江民企海外拓展成果經(jīng)驗(yàn)提煉和模式的回納可為中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出往”戰(zhàn)略提供路徑與策略支持。自20世紀(jì)90年代以來，浙江民企就開始了各種形式的國(guó)際化海外拓展努力，傳統(tǒng)的企業(yè)拓展方式是一種單向的平面模式：企業(yè)先生產(chǎn)出價(jià)廉的產(chǎn)品，然后找國(guó)外買家；為了擴(kuò)大銷路就到國(guó)外設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，必要的情況下設(shè)立加工廠。只要我們的產(chǎn)品賣出往了，能夠換回外匯。因此，我們的企業(yè)就說，我們已經(jīng)走向國(guó)際化了。一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典型說法是，在中國(guó)都做不好，又如何到海外發(fā)展？我們稱這種到海外發(fā)展模式叫國(guó)際化的海外拓展模式。
本文以廣廈、萬(wàn)向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企作為典型案例進(jìn)行研究，分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型、市場(chǎng)貿(mào)易帶動(dòng)型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型等四種浙江民企海外拓展模式，并初步探討浙江民企國(guó)際化拓展應(yīng)留意的題目。筆者以為，浙江民企作為中國(guó)企業(yè)實(shí)踐中的典型群體和優(yōu)秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析對(duì)中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有一定的理論與現(xiàn)實(shí)意義。
一、浙江民企國(guó)際化海外拓展動(dòng)因
在過往的30年中，浙江民企茁壯成長(zhǎng)創(chuàng)造了浙江經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的奇跡，浙江民企和浙江經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一直是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和治理學(xué)界研究的熱門題目。從成長(zhǎng)模式看，浙江民企已經(jīng)完成了早期的資本積累，形成了人數(shù)眾多、分布最廣和實(shí)力最強(qiáng)的中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)者群體。同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)的接軌、全球化趨勢(shì)的加劇、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)態(tài)性的增強(qiáng)，浙江民企的可持續(xù)發(fā)展也面臨著巨大挑戰(zhàn)，浙江的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式也必須從純粹本土市場(chǎng)、利益驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)方式向依靠國(guó)際化市場(chǎng)、知識(shí)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的現(xiàn)代增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。浙江民企在未來發(fā)展中如何適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)，如何應(yīng)對(duì)全球化趨勢(shì)的挑戰(zhàn)，進(jìn)一步提升企業(yè)實(shí)力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，這是擺在現(xiàn)代浙江民企眼前的一大困難。浙江民企只有努力尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，進(jìn)一步拓展新的領(lǐng)域和新的市場(chǎng)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，才能更好地應(yīng)對(duì)國(guó)際化挑戰(zhàn)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
二、浙江民企國(guó)際化海外拓展模式分析
目前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于國(guó)際化拓展模式和策略的研究主要是基于市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)模式的。如把創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的國(guó)際擴(kuò)展模式劃分為出***易、特許經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)企業(yè)和新建企業(yè)四類。除直接在海外新建企業(yè)方式較少外，前三類是現(xiàn)階段浙江民企國(guó)際化擴(kuò)展經(jīng)常選擇的市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)模式。為了能夠更深進(jìn)地了解浙江民企的國(guó)際化海外拓展模式和策略，本文對(duì)廣廈、萬(wàn)向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企的國(guó)際化海外拓展經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行了回納和提煉，提出了現(xiàn)階段浙江民企國(guó)際化拓展海外相對(duì)應(yīng)的四種模式。
1.廣廈模式：市場(chǎng)機(jī)會(huì)尋求型的國(guó)際化市場(chǎng)空間拓展模式。廣廈最初靠與國(guó)有工程公司合作分包一些國(guó)家的對(duì)外經(jīng)援項(xiàng)目開始其海外業(yè)務(wù)的；上世紀(jì)90年代后期，才開始參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在2000年，廣廈團(tuán)體董事局主席樓忠福就明確了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：“到2010年廣廈要成為有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)團(tuán)體，廣廈在海外一定要有大的作為�！�
2007年是廣廈響應(yīng)國(guó)家“走出往”戰(zhàn)略取得重大突破的一年。廣廈控股下屬的廣廈建設(shè)、東陽(yáng)三建通過阿爾及利亞住房項(xiàng)目和其他一些項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作，逐步打響了品牌，拓展了海外市場(chǎng)，迎來海外事業(yè)的新發(fā)展；目前，廣廈已在阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、安哥拉、卡塔爾、馬來西亞、巴基斯坦、利比亞等地基本完成布局。
在開拓國(guó)際市場(chǎng)過程中，廣廈不斷突破對(duì)外工程承包方式，進(jìn)步對(duì)外經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，逐步由單一提供勞務(wù)走向工程全領(lǐng)域的分包；從工程分包走向以出***術(shù)、設(shè)計(jì)帶動(dòng)材料、設(shè)備出口的工程總承包；從與其他公司聯(lián)合投標(biāo)發(fā)展到公司獨(dú)立投標(biāo)，從低技術(shù)含量走向高技術(shù)含量；國(guó)際工程從單一的土建到設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、建設(shè)，從民用建筑到市政、路橋、產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)等。
此外，2007年廣廈的海外投資也有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，廣廈控股下屬的上海明凱投資的剛果銅礦冶煉項(xiàng)目已正式投產(chǎn)；廣廈與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)合作開發(fā)的韓中國(guó)際園區(qū)項(xiàng)目已通過了商務(wù)部組織的專家評(píng)審，正式列進(jìn)國(guó)家支持的對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目。到資源富裕地投建穩(wěn)定的資源供給渠道，成了浙江民企發(fā)展的另一個(gè)新空間；到境外從事資源性開發(fā)成為新動(dòng)向，這種趨勢(shì)越來越明顯。
“把腳手架搭到國(guó)外往”，“把廣廈品牌打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)”這是廣廈與國(guó)際接軌，開拓國(guó)際市場(chǎng)的雄心和實(shí)力。廣廈通過境外的發(fā)展，不僅賺取了外匯，培養(yǎng)鍛煉了隊(duì)伍，還在國(guó)際招投標(biāo)和對(duì)外合作過程中學(xué)到了國(guó)際同行的經(jīng)營(yíng)理念和治理經(jīng)驗(yàn)，熟悉了國(guó)際慣例和游戲規(guī)則，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2006年公布的全國(guó)1000家大企業(yè)團(tuán)體排名，廣廈名列第95位；全國(guó)民營(yíng)企業(yè)排名第5位，從2003年起，連續(xù)4年浙江民營(yíng)企業(yè)規(guī)模排名第一。
2.華立模式：市場(chǎng)貿(mào)易帶動(dòng)型的全球化本土經(jīng)營(yíng)模式。早在上個(gè)世紀(jì)90年代末期，華立就制定了“21世紀(jì)國(guó)際化戰(zhàn)略”，提出在2010年前要將華立發(fā)展成一個(gè)資源配置全球化的跨國(guó)公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)電能表實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)量規(guī)模最大到綜合競(jìng)爭(zhēng)能力全球最強(qiáng)的目標(biāo)。華立的國(guó)際化戰(zhàn)略并非只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)，而是集市場(chǎng)開拓、技術(shù)合作、資本張羅、生產(chǎn)制造為一體的全方位立體化的戰(zhàn)略。華立團(tuán)體國(guó)際化的目的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)資源的全球化配置，參與全球分工，化比較上風(fēng)為競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，真正適應(yīng)全球化生存。
在具體做法上，針對(duì)有貿(mào)易往來的目標(biāo)市場(chǎng)現(xiàn)狀，進(jìn)行“一次規(guī)劃、分步實(shí)施”，有計(jì)劃、有步驟地建立區(qū)域性市場(chǎng)在發(fā)展中國(guó)家，實(shí)施“給他們我們已有”的策略，在發(fā)達(dá)國(guó)家，實(shí)施“從那里尋找我們所需”的策略。用華立老總汪力成原話講就是“既然要在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，就要使其本土化，用當(dāng)?shù)氐馁Y金來發(fā)展�！背e極參與國(guó)際招投標(biāo)外，華立通過獨(dú)資、吞并、收購(gòu)、聯(lián)合等方式，實(shí)施低本錢的“銷地產(chǎn)”——到每個(gè)價(jià)值最大的地區(qū)設(shè)立組裝廠，而零部件全在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。自2000年在泰國(guó)建立第一家全資組裝廠開始，目前已在泰國(guó)建立國(guó)際產(chǎn)業(yè)園；在阿根廷、印度、烏茲別克、約旦等國(guó)家設(shè)立海外生產(chǎn)基地；在尼日利亞等地設(shè)立貿(mào)易公司。在國(guó)際貿(mào)易和海外市場(chǎng)拓展的過程中，果斷使用華立的商標(biāo)，注重培育“華立”品牌的國(guó)際地位；另一方面“銷地產(chǎn)”還為華立贏得了國(guó)民待遇。在發(fā)達(dá)地區(qū)“尋找我們所需”，例如，與以色列一家著名上市公司合作，共同組建電氣公司，開發(fā)生產(chǎn)高精密度高技術(shù)含量電能治理系統(tǒng)，此舉使華立將自己的科研開發(fā)基地延伸到國(guó)外，在技術(shù)上保持與國(guó)際同步。
這種用外國(guó)的資本、技術(shù)、治理、勞動(dòng)力及資源賺取外國(guó)人錢的做法，已被華立熟稔于掌心之間。
3.吉祥模式：技術(shù)壁壘回避型國(guó)際化品牌推廣模式。通過跨國(guó)合作，以“市場(chǎng)換技術(shù)”的方式獲得技術(shù)，從而提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的浙江民企國(guó)際化創(chuàng)業(yè)模式是一種迫不得已的選擇。但是，市場(chǎng)換技術(shù)的模式并不一定能成功，特別是在國(guó)外企業(yè)已經(jīng)壟斷了行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，是很難達(dá)到預(yù)期效果的。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在20多年的“市場(chǎng)換技術(shù)”的政策和實(shí)踐帶來的后果是：技術(shù)沒有換到，而市場(chǎng)卻面臨失守的局面。隨著中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際分工的逐步深進(jìn)和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)意愿的加強(qiáng)，一些企業(yè)，尤其是汽車行業(yè)及高新技術(shù)類企業(yè)，為了能夠適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，規(guī)避行業(yè)技術(shù)壁壘，開始了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的國(guó)際化創(chuàng)業(yè)模式。吉祥董事長(zhǎng)李書福指出“中國(guó)自己的汽車產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，必須走出往，有些人以為要積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的東西，這個(gè)是正確的，但我以為，走出往比引進(jìn)來更重要，只有積極地參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，才能不斷地進(jìn)步中國(guó)自己的汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力�！敝袊�(guó)民族汽車行業(yè)只有走出往，才能夠更好地了解國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)及其相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)未來與發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 吉祥的企業(yè)理念是“造老百姓買得起的好車，讓吉祥汽車走遍全世界”，為了能夠繞過美國(guó)、歐洲市場(chǎng)的技術(shù)壁壘，吉祥汽車在加大自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)新產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，重視國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)并加大了對(duì)海外市場(chǎng)的拓展，重點(diǎn)是瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)比較落后的第三世界國(guó)家，開始打造中國(guó)汽車品牌。目前，吉祥已實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品出口30多個(gè)國(guó)家，主要分布在中國(guó)、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉祥汽車的策略是，先以一種低價(jià)格的品牌面世，占領(lǐng)低價(jià)位的國(guó)外市場(chǎng)，然后再逐級(jí)發(fā)展，并以不同層級(jí)的品牌車，逐漸向高端市場(chǎng)邁進(jìn)，形成多層級(jí)的品牌矩陣。
4.萬(wàn)向模式：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的國(guó)際化技術(shù)創(chuàng)新模式。在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式下，很多浙江民企在技術(shù)上主要依靠設(shè)備引進(jìn)、模仿和OEM等，對(duì)自身創(chuàng)新能力培育意識(shí)較薄弱，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才匱乏，總體上自主創(chuàng)新水平低，離國(guó)家倡導(dǎo)的提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的要求還有很大差距。這也使得長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一些浙江民企只能充當(dāng)國(guó)際打工者的角色，依靠為跨國(guó)企業(yè)代加工獲取微薄利潤(rùn)。著名浙江民企萬(wàn)向團(tuán)體在20世紀(jì)90年代曾經(jīng)為美國(guó)舍勒公司提供OEM，固然在合作過程中萬(wàn)向團(tuán)體也一直注重自身技術(shù)創(chuàng)新能力的積累，但是，要跨越式實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，光靠自身的積累是不夠的，必須“走出往”。90年代末，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日超激烈及內(nèi)部決策失誤，舍勒公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)。經(jīng)過周密考慮，2000年，萬(wàn)向團(tuán)體聯(lián)合LSB公司收購(gòu)了舍勒，萬(wàn)向團(tuán)體和LSB從舍勒各取所需，LSB接納了舍勒的工人、收購(gòu)了廠房；而舍勒的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)等回萬(wàn)向所有，剝離大部分固定資產(chǎn)的舍勒成為萬(wàn)向團(tuán)體麾下的子公司。2001年，萬(wàn)向團(tuán)體又收購(gòu)了UAI公司，并成為第一大股東。通過采用UAI的高水平的制動(dòng)器制造技術(shù)，為萬(wàn)向國(guó)內(nèi)企業(yè)的高出發(fā)點(diǎn)建設(shè)制動(dòng)器生產(chǎn)基地奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此后，萬(wàn)向團(tuán)體又如法炮制，收購(gòu)了翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供給商——美國(guó)洛克福特公司35%的股權(quán)，成為該公司第一大股東，獲取了該公司擁有的大量產(chǎn)品專利、先進(jìn)的檢測(cè)中心、技術(shù)中心，以及專業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍。在魯冠球的籌劃中，“走出往”實(shí)在只是他找到的一條捷徑，跨越性實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新才是真正目的。成為國(guó)際化企業(yè)后，萬(wàn)向的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)如虎添翼。目前，這家企業(yè)不僅在國(guó)內(nèi)設(shè)立了國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站，聘請(qǐng)了中科院院士擔(dān)任高級(jí)技術(shù)顧問，而且還在美國(guó)建立了自己的技術(shù)中心。近十幾年來，萬(wàn)向獲得國(guó)家授權(quán)專利近200項(xiàng)，開發(fā)成功新技術(shù)、新項(xiàng)目300多項(xiàng)，技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)年總產(chǎn)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了55%。在我國(guó)首次自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)百?gòu)?qiáng)企業(yè)評(píng)選的排行榜上，萬(wàn)向團(tuán)體高居第9位。技術(shù)創(chuàng)新鑄就了萬(wàn)向的強(qiáng)大技術(shù)上風(fēng)，而萬(wàn)向又憑借這一上風(fēng)，先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等歐美國(guó)家設(shè)立、并購(gòu)、控股了31家公司，構(gòu)建起涵蓋全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成為通用、福特等跨國(guó)公司的配套客戶，走出了“資源外部化、產(chǎn)業(yè)國(guó)際化”的道路。
三、浙江民企國(guó)際化海外拓展應(yīng)留意的題目
國(guó)際化海外拓展模式本身無(wú)好壞之分，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)是否合適。實(shí)際上，以上四種模式的劃分只是為了更清楚地說明題目，實(shí)際的操縱過程中，四種模式都有相互融合之處。目前，在夾縫中求生存的浙江民企，經(jīng)過艱苦探索，境外企業(yè)在銷售、治理上逐步實(shí)現(xiàn)本土化，并開始進(jìn)進(jìn)多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。但浙江民企在海外拓展過程中也碰到過不少困難和挫折，值得留意。
如廣廈在第一次獨(dú)立承接海外工程時(shí)，由于初次走出國(guó)門，對(duì)所在國(guó)的設(shè)計(jì)規(guī)范、設(shè)計(jì)出圖速度、施工方法、材料采購(gòu)渠道、采購(gòu)時(shí)間控制、季節(jié)調(diào)控、工人最佳進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和職員工種搭配、資金運(yùn)作周期等國(guó)際建筑市場(chǎng)游戲規(guī)則了解不透，使廣廈在前期項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)中吃了虧，交了“學(xué)費(fèi)”。經(jīng)過兩年多經(jīng)營(yíng)實(shí)踐后，廣廈認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探索研究市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，及時(shí)糾正、改變經(jīng)營(yíng)方法，使海外業(yè)務(wù)逐步扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)發(fā)生了巨大變化，承包價(jià)格一路上升，甚至比一些老牌至公司的總包價(jià)格還高。
華立在泰國(guó)的第一家全資工廠最初的兩年也經(jīng)歷了虧損的考驗(yàn)；華立固然收購(gòu)了飛利浦CDMA芯片核心技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并以此搭建國(guó)際融資平臺(tái)，進(jìn)行資本運(yùn)作，目前仍存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，我們也看到一些國(guó)內(nèi)的大企業(yè)，到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)設(shè)研究機(jī)構(gòu)或收購(gòu)?fù)滩⑵髽I(yè)，往的時(shí)候躊躇滿志，但沒能支撐多久，就掃興而回。為什么呢？錢用完了，繼續(xù)投，看不到遠(yuǎn)景，技術(shù)壁壘和市場(chǎng)準(zhǔn)進(jìn)也不是馬上能繞過往的門檻。
無(wú)論采用何種模式和策略，不是每個(gè)企業(yè)都能做到的，有志于國(guó)際化海外拓展的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一定要知己知彼，實(shí)事求是，找到適合自己的發(fā)展道路。
四、結(jié)論
在浙江民企的國(guó)際化進(jìn)程中，不管是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，是主動(dòng)出擊還是***回應(yīng)，都充分展現(xiàn)了新時(shí)期浙江民企在應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)過程中的市場(chǎng)敏銳性和戰(zhàn)略前瞻性，體現(xiàn)了浙商在國(guó)際化過程中的高成就動(dòng)機(jī)和自主需要，積極開拓和主動(dòng)進(jìn)取的精神。浙江民企在將來能否更好地迎接國(guó)際化的新挑戰(zhàn)，公司創(chuàng)業(yè)精神的培育和國(guó)際化拓展模式的選擇將起到至關(guān)重要的作用。面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化。浙江民企只有在繼續(xù)傳統(tǒng)和創(chuàng)業(yè)精神的基礎(chǔ)上，不斷地超越和挑戰(zhàn)自我，積極主動(dòng)地適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，充分發(fā)揮其主觀動(dòng)能性，才能真正完成向跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
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