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企業(yè)團(tuán)體生產(chǎn)流程績效考核指標(biāo)體系設(shè)計
摘 要：企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部生產(chǎn)流程相對比較復(fù)雜，由于上下游單位成員的承接性導(dǎo)致了績效相互影響，企業(yè)團(tuán)體的戰(zhàn)略難以推進(jìn)，績效考核難度相對較大，基于此，通過平衡計分卡和SCOR模型的鑒戒，對客戶指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷�，引進(jìn)SCOR模型的彈性指標(biāo)設(shè)置整個指標(biāo)體系。?關(guān)鍵詞：企業(yè)團(tuán)體；生產(chǎn)流程；績效考核；指標(biāo)體系?
1 生產(chǎn)流程績效考核的一般題目?
根據(jù)生產(chǎn)流程的一般組織特征，結(jié)合對于一些企業(yè)團(tuán)體的實地調(diào)查，回納總結(jié)生產(chǎn)流程績效考核的一般題目。?
1.1 流程中上下游績效考核的公平性難把握?
由于生產(chǎn)流程的上下承接性以及流程內(nèi)部績效的相互影響性，就必然會有處于流程上下游成員之間的交易，中間產(chǎn)品也就應(yīng)運而生。中間產(chǎn)品的品質(zhì)好壞、以及交易的及時順利與否等因素的作用，導(dǎo)致處于不同考核實體的上下游成員單位受到影響，下游的績效一定程度上就會受制于上游。而由團(tuán)體總部來整體實施的績效考核，則更多是通過位于生產(chǎn)流程上的成員單位各自單獨的指標(biāo)數(shù)字進(jìn)行核算的，所以很輕易就抹掉了流程之間的績效損失，對于下游成員來講是不公平的。?
1.2 基于團(tuán)體戰(zhàn)略考核的權(quán)威性易缺失?
由于生產(chǎn)流程中間產(chǎn)品的規(guī)模性作為其一個重要特征，從自身發(fā)展的角度來講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來組織和安排生產(chǎn)經(jīng)營，團(tuán)體出于整體戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)的確定無形中給這些企業(yè)套上了枷鎖。出于流程中的成員企業(yè)更多和團(tuán)體的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點，難度顯然是比較大的。而團(tuán)體總部來發(fā)起的關(guān)于生產(chǎn)流程的績效考核的推行，自然會觸及到這種博弈，假如考核數(shù)據(jù)的不真實或是指標(biāo)設(shè)置的不公道，導(dǎo)致考核結(jié)果與實際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會遭到被考核者的抵觸。隨著考核的持續(xù)進(jìn)行，那么更多偏差的形成，抵觸和分歧作也就影響了考核權(quán)威性。?
2 生產(chǎn)流程績效考核題目產(chǎn)生原因?
2.1 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析?
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，由于企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)性，尤其是對處于生產(chǎn)流程之上的這些成員單位而言，外部經(jīng)濟(jì)性就表現(xiàn)的更加明顯，中間產(chǎn)品作為一條主線貫串于流程之中，不管是正外部性還是負(fù)外部性，都會對流程中的其它成員單位產(chǎn)生影響。再者由于信息的不對稱，下游生產(chǎn)單位不可能投進(jìn)更多的本錢和精力往搜尋關(guān)于中間產(chǎn)品的具體信息，一般等其產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后才可能有所判定，信息相對滯后。同樣作為團(tuán)體總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對稱，職能部分提供數(shù)據(jù)，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數(shù)據(jù)的真實與否，卻存在嚴(yán)重的不對稱。兩者共同作用也就造成了生產(chǎn)流程績效考核公平性難以把握。?
2.2 從流程治理的角度分析?
流程治理是以持續(xù)進(jìn)步組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，其本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程的分析是基礎(chǔ)，離不開價值、時間、產(chǎn)能三個緯度。從價值的角度來看，上游所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，對于下游來說沒有價值，或是價值打了折扣，流程的績效必然受到影響；從時間的角度來看，一個流程單元通過整個生產(chǎn)流程時，大部分加工時間都是產(chǎn)生增值的，而等待時間一定是不增值的。等待時間的是非也就影響了流程下一單元的價值創(chuàng)造；從產(chǎn)能的角度來看，整個流程單位時間內(nèi)加工的流程單元越多，其產(chǎn)生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流轉(zhuǎn)速度也就影響了整體的績效。?
從這些流程治理的分析來看，處于生產(chǎn)流程上的這些單位一定會在價值、時間、產(chǎn)能三個緯度上發(fā)生聯(lián)系，而這些因素又恰恰影響企業(yè)的績效。所以基于生產(chǎn)流程的績效考核的公平性就必然會受到挑戰(zhàn)。?
2.3 從績效治理的角度分析?
績效治理按照理論的設(shè)計就是一個閉環(huán)的循環(huán)，從計劃、實施、考核、反饋、改進(jìn)、再到計劃，持續(xù)改進(jìn)，終極實現(xiàn)提升績效的目的。而從對于流程的績效考核體系來看，更多是從流程的整體來考慮考核的效果，目的是貫徹團(tuán)體的戰(zhàn)略意圖和提升整個生產(chǎn)流程的績效。關(guān)注點的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對等。沒有一個共同的利益出發(fā)點，利益的博弈的就不可避免的產(chǎn)生，因此生產(chǎn)流程上下游之間的績效相互影響性和團(tuán)體整體考核的權(quán)威性就成了博弈可訴求的對象。?
3 基于企業(yè)團(tuán)體戰(zhàn)略和流程管控的指標(biāo)體系設(shè)置?
3.1 基于戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計分卡方法的運用?
羅伯特
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