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企業(yè)研究院績效治理的探索
【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)，又稱企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中往往肩負(fù)著制造和推動(dòng)變革的重要責(zé)任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場競爭地位。由于研發(fā)績效治理又具有其獨(dú)特性，對研發(fā)職員的績效治理就成為困擾企業(yè)研究院的困難。如何解決這一困難，本文對此進(jìn)行了初步探討。 【關(guān)鍵詞】企業(yè)研究院 績效治理一、研發(fā)績效治理的獨(dú)特性
研發(fā)職員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式都與其他種別的職員有很大不同，研發(fā)成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，對研發(fā)職員進(jìn)行評估就必須考慮其獨(dú)特性。
�。薄⒀邪l(fā)績效治理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。
２、研發(fā)績效治理以研發(fā)項(xiàng)目治理為基礎(chǔ)。
�。�、研發(fā)績效治理往往涉及跨部分的團(tuán)隊(duì)治理。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部分的團(tuán)隊(duì)，因此在研發(fā)績效治理上就需要把個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、部分績效有效結(jié)合起來，既要滿足公司自身績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要滿足員工發(fā)展的要求。
４、研發(fā)績效治理的對象有其特殊性。研發(fā)職員與一般作業(yè)職員相比，具有以下特點(diǎn)：邏輯思維能力強(qiáng)、思維活躍、個(gè)性強(qiáng)、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多等。這些特點(diǎn)增加了績效治理的難度。
二、研發(fā)績效治理的原則
�。�、結(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值，要達(dá)成明確的績效目標(biāo)。
�。病⒖陀^性原則。留意定量與定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，夸大用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。
�。场㈦A段性原則。將績效目標(biāo)按里程碑進(jìn)行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績以便于過程控制。
４、全方位考核原則�？己诵畔⑹占M量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來自業(yè)務(wù)部分、上級主管、周邊相關(guān)部分意見調(diào)查。
�。�、績效關(guān)聯(lián)原則。部分、團(tuán)隊(duì)、員工是不可分割的利益共同體，整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效。
�。�、雙向溝通原則�？浯箅p向溝通，主管和下屬要共同參與目標(biāo)的制定過程，并共同討論達(dá)成共叫。通過達(dá)成目標(biāo)的制定過程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。
三、研發(fā)績效治理的流程
研發(fā)績效治理的流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效目標(biāo)跟蹤、績效目標(biāo)評價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
１、績效目標(biāo)設(shè)定。制定KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），并根據(jù)對院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；然后從院級指標(biāo)開始，逐級分解到組織的各個(gè)部分、部分的每位員工，形成價(jià)值責(zé)任鏈并簽訂各級績效協(xié)議。這種分解過程既是自上而下的，又是自下而上的。
２、績效目標(biāo)跟蹤。每月或季末主管和下屬對目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，主要審議項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑、項(xiàng)目進(jìn)展、存在的題目等，同時(shí)建立產(chǎn)品開發(fā)工作信息通報(bào)制度，通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。
�。场⒖冃繕�(biāo)評價(jià)。召開半年、年度績效審核會議，將工作實(shí)績與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比對，實(shí)施績效考核。通過建立半年度績效匯報(bào)審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。
４、績效反饋溝通。溝通是績效治理的生命線，通過溝通上下可以達(dá)成共叫。溝通時(shí)，要用事實(shí)說話、明確目標(biāo)的差距，告知結(jié)果并共同確認(rèn)；要留意傾聽但不將就，降低被考核方的期看值。
�。�、績效改進(jìn)�？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，挖掘失敗原因，改進(jìn)考核。
四、研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
�。�、研發(fā)KPI設(shè)計(jì)思路。對研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，是企業(yè)經(jīng)營治理者必須集中精力的對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時(shí)也為業(yè)績治理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。
２、研發(fā)KPI確定方法。KPI是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)，而不是對所有操縱過程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由20%的骨干職員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且對于個(gè)人，80%的工作任務(wù)也是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須捉住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評價(jià)的重心。KPI確定方法有以下3種。
（１）外部導(dǎo)向法。即標(biāo)桿基準(zhǔn)法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名看的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進(jìn)行評價(jià)與比較，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。
�。ǎ玻﹥�(nèi)部導(dǎo)向法。這是基于企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法。內(nèi)部導(dǎo)向法是企業(yè)基于自身上風(fēng)或劣勢或遠(yuǎn)景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營的優(yōu)化�；趹�(zhàn)略建立的KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。
�。ǎ常~骨圖方法。通過分解魚骨圖方法將KPI指標(biāo)分解為子指標(biāo)，并將各子指標(biāo)分解到各個(gè)部分。
３、研發(fā)KPI選擇原則。
�。ǎ保┠繕�(biāo)導(dǎo)向性。要求指標(biāo)必須符合研究院主導(dǎo)業(yè)績目標(biāo)，要體現(xiàn)研究重點(diǎn)和重要工作，要體現(xiàn)核心價(jià)值。
�。ǎ玻┛蓚鬟f性。指標(biāo)設(shè)置要具有很強(qiáng)的傳遞性，能夠逐級傳遞分解，形成價(jià)值責(zé)任鏈。
�。ǎ常┛蛇_(dá)到性。在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，否則會產(chǎn)生消極觀看情緒。
�。ǎ矗┛珊饬啃浴Ｄ軌蛄炕闹笜�(biāo)要盡量量化，但也不能過分追求盡對的量化，要結(jié)合考慮治理本錢。
�。ǎ担┛筛欀卫硇浴Ｖ笜�(biāo)應(yīng)該有明確的輸進(jìn)輸出。例如，開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)明確完成時(shí)間、成果形式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、本錢標(biāo)準(zhǔn)等作為評價(jià)的參數(shù)。
�。�、研發(fā)KPI制定過程。研發(fā)KPI制定過程從明確研究院的遠(yuǎn)景和目標(biāo)開始，確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，制定研究院層面KPI指標(biāo)，然后根據(jù)部分/項(xiàng)目的目標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)分解傳遞，逐級將院層面KPI指標(biāo)分解到部分、部分每位員工，形成價(jià)值責(zé)任鏈。
五、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立實(shí)踐
關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立是實(shí)施有效績效治理的保證，這里談?wù)劰P者單位（上海市電信有限公司研究院）的一些實(shí)踐，�？从需b戒意義。
�。�、考核總體思路。
�。ǎ保┩怀鰬�(zhàn)略方向的價(jià)值引導(dǎo)。以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，夸大新產(chǎn)品推向市場的速度，夸大研發(fā)經(jīng)費(fèi)迅速轉(zhuǎn)化成市場價(jià)值，通過考核指標(biāo)來解決研發(fā)職員背離市場題目和技術(shù)情結(jié)題目。
（２）突出重點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)、重大項(xiàng)目等關(guān)鍵工作。在拉動(dòng)業(yè)務(wù)收進(jìn)上要有全網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)、在解決重大實(shí)際題目上要有標(biāo)志性成果。
�。ǎ常┛浯螽a(chǎn)品開發(fā)的合作。產(chǎn)品開發(fā)職員和技術(shù)研究與支撐職員要組成專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)跨部分團(tuán)隊(duì)合作。
�。�、建立院級KPI
建立基于戰(zhàn)略的院級績效考核指標(biāo)確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出對研究院戰(zhàn)略成功起決定作用的關(guān)鍵因素，并定量這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，形成院級KPI。然后，按照平衡記分卡的方法梳理指標(biāo)種別并按研究院發(fā)展戰(zhàn)略的要求分成四大類（如上表）。
３、建立部分級KPI。建立部分級KPI的過程就是將各部分年度工作重點(diǎn)與研究院使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，使部分績效與研究院的整體績效建立起有機(jī)的聯(lián)系。指標(biāo)自上而下進(jìn)行分解，自下而上對院級目標(biāo)進(jìn)行支持，相互具有因果關(guān)系。根據(jù)研究院產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研究與支撐兩大板塊組織架構(gòu)的實(shí)際情況，通過制定重點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)部分之間的支撐服務(wù)水平協(xié)議（SLA），加強(qiáng)技術(shù)支撐資源對產(chǎn)品開發(fā)的支撐和響應(yīng)，建立圍繞重點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)院內(nèi)各部分協(xié)調(diào)一致的氛圍。
４、建立員工級KPI。各部分的主管和部分的KPI職員一起再將部分KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
六、績效治理工作中碰到的題目和體會
１、戰(zhàn)略清楚。研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，由于績效治理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有戰(zhàn)略就沒有了方向。
�。�、目標(biāo)明確。研發(fā)目標(biāo)設(shè)置時(shí)“挑戰(zhàn) 可實(shí)現(xiàn)性”不好把握。目標(biāo)治理是對工作的一種牽引，若目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，則牽引力度不夠。由于研發(fā)職員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，目標(biāo)設(shè)定就存在一定困難，在目標(biāo)設(shè)置時(shí)一定要增加溝通、把握全面信息，不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。
�。�、考核量化。研發(fā)目標(biāo)的量化存在一定的困難，研發(fā)量化考核體系的運(yùn)作需要長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐。假如在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評價(jià)的質(zhì)量。
４、研發(fā)項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)要打好。研發(fā)績效治理取決于項(xiàng)目的治理水平，假如沒有一個(gè)好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)治理規(guī)則體系，研發(fā)績效治理的工作開展就沒有依據(jù)。
�。怠⒖绮糠趾献�。研發(fā)跨部分團(tuán)隊(duì)和職員的績效治理有較大難度，團(tuán)隊(duì)成員來自多個(gè)部分，而員工又多為身兼幾個(gè)項(xiàng)目，很難進(jìn)行同一的治理和跟蹤，如何使團(tuán)隊(duì)中所有員工協(xié)調(diào)運(yùn)作，群策群力，是一個(gè)有相當(dāng)難度的課題。同時(shí)，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目牽頭部分有名有利，而配合部分往往獲得較少，這也使得項(xiàng)目配合部分積極性不高。筆者在實(shí)踐中對跨部分項(xiàng)目采用簽訂SLA協(xié)議的辦法進(jìn)行解決。牽頭部分與配合部分之間、項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員之間通過SLA協(xié)議明確責(zé)任權(quán)利；同時(shí)將員工的工作分為本部分工作和跨部分的團(tuán)隊(duì)工作，員工評價(jià)是基于員工的工作成績作出評價(jià)，而不是基于其在本部分的工作進(jìn)行評價(jià)。采用這樣的機(jī)制后實(shí)施效果較好。
�。�、建立企業(yè)績效文化。假如沒有一個(gè)好的文化，績效治理就很難推進(jìn)。要建立大力倡導(dǎo)員工發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)要憑工作業(yè)績和工作能力的績效文化，績效考核結(jié)果要與員工回報(bào)及職業(yè)發(fā)展相掛鉤，要嚴(yán)格貫徹既定的賞罰辦法獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，否則員工再有主動(dòng)性也會慢慢不把績效治理太當(dāng)回事。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 黃穎：R
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