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寬帶薪酬應(yīng)用研究述評(píng)
摘要：寬帶薪酬是人力資源薪酬治理中出現(xiàn)的一種新理念，近年來(lái)備受關(guān)注，但對(duì)其熟悉也存在很多誤區(qū)。文章通過(guò)分析比對(duì)寬帶薪酬與等級(jí)制薪酬的差異，進(jìn)一步闡釋了寬帶薪酬的內(nèi)涵，接著梳理了寬帶薪酬的應(yīng)用原則，并以應(yīng)用原則為導(dǎo)向深刻探討了寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程�！ ￡P(guān)鍵詞：寬帶薪酬；等級(jí)制薪酬；應(yīng)用原則；設(shè)計(jì)流程本文擬通過(guò)分析比對(duì)寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級(jí)制薪酬的差異，進(jìn)一步闡釋寬帶薪酬的內(nèi)涵，并將梳理寬帶薪酬的應(yīng)用原則和設(shè)計(jì)流程，冀為我國(guó)企業(yè)薪酬治理提供鑒戒與參考。
一、寬帶薪酬與等級(jí)制薪酬的對(duì)比
從形式上看，寬帶薪酬較之傳統(tǒng)的等級(jí)制薪酬，薪酬等級(jí)明顯少了，每一級(jí)的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個(gè)等級(jí)，但是每一級(jí)最高峰值與最低峰值的變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%；而在等級(jí)制薪酬模式中，通常超過(guò)20個(gè)等級(jí)，每一級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率卻只有40%～50%。從實(shí)質(zhì)上看，二者的不同主要體現(xiàn)在五個(gè)方面（見(jiàn)表1）：
表1寬帶薪酬與等級(jí)制薪酬的對(duì)比
1． 適用的組織結(jié)構(gòu)。等級(jí)制薪酬模式主要適用于金字塔型組織。該組織中，高層、中層和基層職員分別占員工總數(shù)的5%、35%和60%。由于員工數(shù)目眾多，員工之間的分工是嚴(yán)格按照崗位的不同來(lái)確定的，因此企業(yè)往往采用以崗定薪的等級(jí)制薪酬模式。這種模式的主要特點(diǎn)是等級(jí)多、級(jí)差少、級(jí)幅小。最典型的例子就是我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的“一崗一薪”。這種薪酬模式因缺乏彈性，致使企業(yè)在面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)變化、人才活動(dòng)等局面時(shí)經(jīng)常束手無(wú)策。
寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是同等、學(xué)習(xí)、合作和溝通，組織中注重過(guò)程與結(jié)果的價(jià)值，而決不把地位與控制放在首位。寬帶薪酬可以說(shuō)正是為此而量身定做的，由于其最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度，不夸大資歷，而是重視績(jī)效和能力，提倡職業(yè)發(fā)展。在這種薪酬模式中，一個(gè)員工假如績(jī)效突出，在較低的薪酬級(jí)別中同樣能獲得較高的薪酬水平。
2． 績(jī)效的重視程度。等級(jí)制薪酬模式完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，往往在聘任初期就確定了員工的薪酬水平，并且長(zhǎng)期不調(diào)整，完全忽視了同一崗位上不同的員工由于個(gè)人能力的不同而帶來(lái)的實(shí)際績(jī)效的差異。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平很少有與企業(yè)整體績(jī)效掛鉤的，這就導(dǎo)致員工缺乏主人翁精神，喪失工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。
寬帶薪酬模式則將員工的薪酬與之績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)。它不僅通過(guò)弱化等級(jí)、頭銜、過(guò)于具體的崗位描述以及單一的向上活動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，還通過(guò)弱化員工之間的提升競(jìng)爭(zhēng)而更多地夸大員工之間的協(xié)作，以此來(lái)提升企業(yè)的整體績(jī)效。
3． 崗位的輪換方式。等級(jí)制薪酬模式對(duì)應(yīng)的是一種十分單調(diào)的縱向上的發(fā)展路徑。由于員工的薪酬往往與其行政地位掛鉤，崗位代表了員工的全部?jī)r(jià)值，因此一個(gè)員工要想獲得薪酬方面的明顯進(jìn)步，就不得不一級(jí)一級(jí)地往上爬，直至不能勝任；這就輕易產(chǎn)生由著名治理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence·J·Peter）提出的“彼得高地”現(xiàn)象。它會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果：對(duì)于員工個(gè)人而言，從事超出個(gè)人能力范圍的工作，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的挫敗感，從而喪失工作的熱情；對(duì)于企業(yè)整體而言，多了一個(gè)“外行”的治理者，卻失往了一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。不問(wèn)可知，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大極其不利。
在寬帶薪酬模式中，行政提升并非進(jìn)步薪酬的唯一途徑，員工可以通過(guò)技能渠道、專業(yè)渠道等多種渠道來(lái)增加薪酬，因此員工的職業(yè)生涯路徑更加多樣化。同時(shí)，由于寬帶薪酬模式減少了薪酬級(jí)別，將過(guò)往處于不同級(jí)別之中的大量崗位納進(jìn)到現(xiàn)在的同一級(jí)別當(dāng)中，上下級(jí)極有可能處于同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所碰到的阻力就小多了。
4． 直線治理職員的影響力度。等級(jí)制薪酬模式中，加薪主要通過(guò)提升來(lái)實(shí)現(xiàn)，而提升比較復(fù)雜，由于這涉及到多個(gè)部分的工作，直線治理職員即使知道哪些下屬員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。而在寬帶薪酬模式中，由于員工績(jī)效考核多是基于團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，這就需要該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬治理負(fù)有更多的責(zé)任，尤其是直接上司，對(duì)有穩(wěn)定的突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力。
5． 企業(yè)的發(fā)展階段。在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒(méi)有形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來(lái)界定，這時(shí)采用寬帶薪酬模式，激勵(lì)效果比較明顯。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，崗位體系已經(jīng)形成，企業(yè)的治理制度明確，員工的工作內(nèi)容趨于穩(wěn)定，此時(shí)，不能莽撞地打破以崗定薪的等級(jí)制薪酬模式、盲目地減少薪酬級(jí)別，在條件成熟的情況下，最好兩種薪酬模式配合使用。需要留意，夸大個(gè)人能力的寬帶薪酬模式與夸大崗位的等級(jí)制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補(bǔ)充。
二、 寬帶薪酬的應(yīng)用原則
1． 內(nèi)部公平原則。寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)，因此其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是程序的公平，員工�？纯�(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)明確化、過(guò)程透明化，可以得到參與評(píng)估的機(jī)會(huì)并對(duì)不公道的決策提出申訴；二是結(jié)果的公平，體現(xiàn)為員工所獲薪酬的盡對(duì)數(shù)目的比較。
2． 戰(zhàn)略匹配原則。薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績(jī)效，因此一個(gè)企業(yè)首先應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，才能確定需要什么樣的人力資源治理系統(tǒng)，終極決定采用什么樣的薪酬治理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術(shù)型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜采用。同時(shí)，寬帶薪酬模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變做出相應(yīng)的調(diào)整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的需要。
3． 文化適應(yīng)原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，它不夸大資歷，承認(rèn)員工個(gè)人之間的差異，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)個(gè)人能力和績(jī)效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級(jí)觀念，提倡績(jī)效第一，突出關(guān)鍵員工的作用。
4． 全面激勵(lì)原則。薪酬不是萬(wàn)能的，有人曾說(shuō)過(guò)：“加薪就像抗生素，會(huì)產(chǎn)生副作用�！睂拵匠甑膶�(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵(lì)體系題目，除了薪酬激勵(lì)外，還要考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。對(duì)于知識(shí)型員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工，薪酬的激勵(lì)作用會(huì)發(fā)生邊際效益遞減現(xiàn)象，因此務(wù)必輔以其它激勵(lì)手段，例如豐富工作內(nèi)容、增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或根據(jù)其意向派遣治理工作等。只有這樣，才能產(chǎn)生真正的激勵(lì)效果。
三、 寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程
寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)大致相同（見(jiàn)圖1），只是各個(gè)具體步驟有自身的特點(diǎn)，因此在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中要格外留意。
1． 理解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略而制定的，同時(shí)為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略又是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。因此在設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，首要考慮企業(yè)自身戰(zhàn)略，這點(diǎn)非常重要。
2． 整合崗位評(píng)估。崗位評(píng)估是寬帶薪酬的基礎(chǔ)，其目的在于確定企業(yè)內(nèi)每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，以確保薪酬體系的內(nèi)部公平。由于大多數(shù)企業(yè)包含著性質(zhì)迥異的多種崗位，因此，企業(yè)應(yīng)該著手開(kāi)發(fā)符合實(shí)在際的崗位評(píng)價(jià)量表。實(shí)踐中，這主要得益于SPSS（Statistics Package for Social Science）軟件對(duì)眾多崗位的聚類分析；當(dāng)然，還要由治理層依據(jù)崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性審核SPSS軟件所得結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，終極確定崗位分類、分級(jí)的方案，這點(diǎn)非常必要。
圖1寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程
3． 完善薪酬調(diào)查。企業(yè)的薪酬水平除了符合內(nèi)部公平的原則，還應(yīng)該滿足外部公平的要求，以進(jìn)步企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上的吸引力與競(jìng)爭(zhēng)力。所以，進(jìn)行薪酬調(diào)查就顯得很有必要。薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：了解同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬水平，調(diào)查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時(shí)還應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行梳理。
4． 構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)部崗位評(píng)估和外部薪酬調(diào)查的結(jié)果可以確定每一級(jí)薪酬的“帶寬”，并設(shè)定每一級(jí)的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。在這里，需要留意兩個(gè)指標(biāo)：一是每一級(jí)薪酬的浮動(dòng)幅度，二是中點(diǎn)。中點(diǎn)由市場(chǎng)的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓(xùn)的員工在其工作達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該得到的薪酬。
5． 加強(qiáng)控制調(diào)整。寬帶薪酬的靈活性增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力，但這種特點(diǎn)也具有一定的副作用，由于靈活性中也潛躲了一些隨意性，一旦題目爆發(fā)將給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實(shí)施過(guò)程中重視對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)的反饋，收集來(lái)自行業(yè)、市場(chǎng)、員工與治理等各方面的信息，根據(jù)變化及時(shí)控制，采取公道措施化解危機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
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