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團體公司集中控制的策略

時間:2024-06-19 06:51:32 企業(yè)管理畢業(yè)論文 我要投稿
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團體公司集中控制的策略

在的集權也許也是一種無奈的選擇。中國國有企業(yè)改革20年來,我以為在財務治理上,采取了過分分權,使得我們的一批國企資金占用上升,治理失控。這是一個教訓。選擇集權方式跟中國的道德背景是緊密相關的。企業(yè)財務上最大的兩個,是假帳和小金庫。所以在中國,不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè),搞集權治理也許是一種無奈。我從以下幾個方面談一談我對團體公司集中控制的策略的熟悉。

  架構財務控制的團體總部和團體董事會

  第一,總部的性質選擇。作為一個團體公司,有兩種選擇:一個是純粹型控股公司,一個是混合型控股公司。差異就是團體公司進行不進行具體的商品經營業(yè)務。我以為,這種純粹型控股公司,在數(shù)目上越來越少。為了加強控制,這種混合型控股成為一種主流。

  從團體公司來講,為了使控制更有效果,團體應該在自己的定位上,比如我們有一個公司,給它設計的就是整個公司的六大中心,規(guī)劃中心、人事中心、人力資源設計中心、財務治理中心等等。只有這樣,才能形成一個團體的整體形象。我們都吃過麥當勞,都吃過肯德基,但是它整個的CI都是全世界同一的,這種同一的經營理念,就是團體給人的一個基本識別系統(tǒng)。

  作為團體總部,他應該很清楚,自己是一個出資人,在財務當中,在整個定位上,必須落實出資進的功能。

  總部的功能,最主要體現(xiàn)在團體的董事會。團體董事會應該做什么,不做什么,我的觀點是:在整個團體當中,大的方面盡對不能有所含糊。我經常聽到這樣的觀點,作為股東只有兩個權利,一個是投票權,再一個就是分紅權!豆痉ā穼蓶|權利的規(guī)定是非常規(guī)范、非常具體的。也就是說,僅僅只有出資權,只有分配權,這是對出資人一種極大的傷害。有一個案例,在中國的企業(yè)當中,受國際上比較贊賞的就一個公司,就是科龍?讫埖倪\作和團體良好治理結構是密切相關的。董事比較少,四名。這是我了解所有中國的大型企業(yè)董事人數(shù)最少的一個董事會。這么少的董事會人數(shù)的安排,最重要的是效率。但是效率會不會它決策的效果呢?不會,由于它有三個委員會。發(fā)展戰(zhàn)略蛋員會、審計委員會和投資委員會。實際上科龍團體這三大委員會,盡大部分的委員都是外聘的非執(zhí)行董事。像市計委員會,是由兩家跨國的國際事務所來做的。投資委員會、戰(zhàn)略委員會由香港的一些專家和高校教授。討論集權和分權,討論團體總部的決策題目,有個治理結構的題目。治理結構怎么來做?我想這個案例給找們的啟示是富有操縱性的。

  在團體發(fā)展當中,有一個題目,就是你怎么能知道團體治理的決策是有效的呢?我想利龍案例給我們一個很好的啟示,就是引進外部董事。外部董事他沒有股權,并不直接參加經營治理,他發(fā)表的觀點是最具有獨立性,而且實踐證實,能夠進步團體的效率。

  再一個,審計委員會。治理結構當中有四層,股東大會、董事會、監(jiān)視會和經理層。包括美國,包括中國的科龍團體,有一個審計委員會。為什么在一批的企業(yè)當中,還加一個審計委員會?實際上進一步說明了,今天的討論主題就是要幾大防線來嚴防個業(yè)人的內部控制,或者說董事會只有決策,沒有監(jiān)管。所以從美國,從亞洲地區(qū),一批成功企業(yè)的董事會當中,審計職員的設置,實際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。

  第二,作為一個團體,它肯定有下級單位,下級單位有三種設置形式。子公司,分公司或者事業(yè)部。我們任何一個組織絡構的設計,都必須留本錢受益帳。我的無非是三個動因。①為了稅收。②融資方面。③鎖定風險。

  在中國,為什么普遍采取設立子公司?很顯然,分權是一種選擇,但是分權的結果帶來什么東西?子公司設立是不明智;氐饺绾渭軜嬯P系方面,從案例出發(fā),中國的公司也罷,外國的公司也罷,以事業(yè)部這種形式,在中國最早的是海爾團體。海爾團體日本豐田公司做法,來建造了海爾團體的事業(yè)部體制。團體是投資中心,事業(yè)部是利潤中心,工廠是本錢中心,很好利用了我們會計思想。在我國的一批企業(yè),包括春蘭,春蘭是扁平式治理,現(xiàn)在也是事業(yè)部,包括長虹等等,大家看到經過兩年痛苦的企業(yè)內部改革的美的團體,它也選擇事業(yè)部,事業(yè)部和子公司、分公司的差異,它的經營權機制改革。五個事業(yè)部對產品的經營負責,相關產品的開發(fā)、銷售、服務一體化。美的這種做法,財務并沒有分權,資金運作的團體公司還是體現(xiàn)非常清楚。我們治理機構有三種形式,H型,U型,M型。M型較好解決了集權和分權題目,事業(yè)部在大型團體的組織結構當中怎么做。

  如何做集權,架構全新的財務預算治理體系

  在今天夸大財務治理的,預算治理必須進步到一個應有的高度,預算的概念我們必須清楚,必須把它賦予預算本身的含義。我們搞財務,特別搞企業(yè)的人,經常把預算和計劃搞不清楚。但是今天預算作為機制的反映是非常清楚。

  在企業(yè)內部,按照《公司法》,企業(yè)預算、決算的審批權在股東大會,預算是一種機制。我們的國有企業(yè)經常有概念性錯誤,把總經理喊成老總,錯了,總經理是打工仔,董事長才是法人代表。經營者和出資人的概念是很清楚的,為什么這種機制訂公司當中,包括經營者有三個東西來制約企業(yè)的行為,安排企業(yè)的結構。哪三個東西?一個是《公司法》,一個公司章程,一個是公司預算。

  公司預算是最富有操縱性的。往年六月在香港開會,我們上海有一個大學教授,大侃預算治理的必要性,由于那是國際會議,下面聽眾提一個題目,你們大陸還討論預算治理的必要性,這是什么時代?一句話,預算治理系統(tǒng)不搞了,落后了,你們還搞這個東西。企業(yè)治理還得從基礎工作做起。在我們推預算治理的今天,它不是化的治理經驗,應該是治理的基礎性工作,這跟企業(yè)有會計和帳簿一樣,預算治理應該作為企業(yè)治理的重要方面來推薦,作為基礎工作推薦。

  團體關聯(lián)交易與轉移定價設計

  對西方的團體來講,沒有對業(yè)務的控制、財務的控制,就會虛化。只有通過業(yè)務的控制才能落實財務的控制,才能實現(xiàn)財務控制的目標。

  我在北京調查一個中外合資企業(yè),這個企業(yè)老外每年投資2000萬以上,但是這個企業(yè)年年虧損,這就希奇了,這個老外怎么這么好?年年虧損還追加投資,實際我們看它的帳,它的本錢,我們叫“兩頭在外”,這個產品的材料本錢價格高于美國成品價格的25%。所以他每年轉移價格就把利潤轉走了,把投資收回往了。我問這個總經理,這個價格你知不知道?他說知道,這是董事會定的。所以,我要說的題目,對于企業(yè)團體來講,沒有業(yè)務上的這種關聯(lián)交易的設定,基層財務可能虛化。

  資金調度

  團體的資金總和能力,這個總和能力靠什么?靠資金的適時結算。工商銀行和TCL、四川長虹建立了資金運時結算網絡,這就是集權治理。以前我看寶鋼是天天處理,那天天還有24小時,這是適時結算網絡,企業(yè)的生命力就在于信息流量,信息流量就在于活動,就在于規(guī)模效益。這個子公司分散必然帶來資金的限制和浪費,和資金的低效率。在一個結算中心,一個財務公司,這是資金調動的。

  換位與會計報告

  今天是網絡,會計的概念將要變了。有這么幾個變化,第一,會計分期必須變化,適時報告必然成為現(xiàn)實,網絡時代這個本錢變得非常低下。第二,我們的會計再滿足三張報表就OK了,那是有題目的,那三張報表是按照對外的要求進行確認的,我們會計必須首先滿足治理的需要,治理會計應該大大超過財務會計,治理會計的信息就是價值信息和實物信息為主。我調查美國一家合資企業(yè),在北京大興縣,這個總部每五天要求子公司向美國總部報告,而且信息主要是實物信息,我很感慨的就是子公司很難做假,不像我們要一個利潤數(shù)字,一個銷售數(shù)字,這很好做假,他要的實物信息很難做假。會計信息是不是也應該為了防范內部做假做一些工作?會計的非貨幣信息,或者實物信息肯定要變革。第三,會計信息應該分層次,董事長、董事會、總經理,業(yè)務部分的信息需求是不一樣的,這個題目會計信息應該有不同的對象,進行不同的設計,主要是為了企業(yè)治理。

  內部審計

  內部審計是企業(yè)安全部、武警,是我們企業(yè)的鋼鐵長城,鋼鐵長城假如成了豆腐渣就麻煩了,可是我們現(xiàn)在企業(yè)內部審計不少都是豆腐渣。我提出的團體內部審計應該是衛(wèi)士、謀士和醫(yī)士,為了下面四方面必須有對策,而且應該有防范。我們企業(yè)經營非常脆弱,用海爾團體張瑞敏一句話,他說做企業(yè)我天天都感到如履薄冰,這才是一個企業(yè)家真實的感受。如何在如履薄冰的情況下度過風險?內部審計、內部控制是不可缺少的,團體公司沒有嚴格財務監(jiān)控力的內部審計,其它上面的東西都會流于形式。風險是衛(wèi)士,這不是現(xiàn)在,是未來的題目。

  提問部分

  提問:關于會計制度,國有大型企業(yè)對會計制度有很多探索,財務部長下管一級,還有企業(yè)把會計職員集中起來,采取會計核算紀中在總部,把治理放在子公司,我們會計制度能否在大型企業(yè)推行?難點在哪里?

  主持人問:最近有一個會計職員在《人民日報》寫過一個東西,里面一部分是這樣講的,所有者的國家機關,對于部分企業(yè)派駐財務職員,一定程度上和現(xiàn)在企業(yè)要求是不符合的,這個題目您怎么看?

  湯谷良回答:

  首先建立一個概念,會計委派制和財務總監(jiān)委派制兩種東西都在運作,會計委派制和財務總監(jiān)委派制是兩個概念。會計主要是信息系統(tǒng),財務主要是決策和監(jiān)管。在這個概念下,會計委派制是分歧適的,作為企業(yè)的信息系統(tǒng),有企業(yè)內部治理的需求,這個治理需求是跟治理會計,或者說財務會計密切相關的東西。說的刺耳一點,政府應該是制訂規(guī)則的部分,但是他不能再派一個司機又當司機,又當***,又制訂交通規(guī)則,這個就分歧適了。那么,會計委派制從《公司法》來講的確有點過不往,企業(yè)的經理有權聘用財會職員。所以,我以為會計委派制在企業(yè)運營當中分歧適。

  財務總監(jiān)委派制非常合適,加強監(jiān)管,加強對內部人的監(jiān)管不能放松。廣東、深圳、上海的財務委派制,他不是做帳,是在監(jiān)視總經理是否執(zhí)行總部的決策,是否符合公司預算,這個工作是兩碼事。

  提問:目前我國很多大中型企業(yè)有很多好的治理模式和治理。比如邯鋼有一套完整的財務治理模式,像海爾提出OEC治理模式,現(xiàn)在這個治理模式假如在手工條件下完成非常困難,我們如何把企業(yè)好的、先進治理模式和互聯(lián)動相結合,幫助企業(yè)做更好的決策?

  湯谷良回答:

  從網上看到一個消息,我做學問、搞財務的,一直是從案例出發(fā),我看到美國GE公司從今年開始,實行分項治理,由于互聯(lián)網廣泛的普及,互聯(lián)網用度降低,對外部出差職員用度的控制是分項,包括出租車、招待費、住宿費都實行分項治理。在互聯(lián)網時代它給我們團體治理提供了一個很好的機遇和空間,也使企業(yè)決策治理信息的搜集變得非常便利。

  由于互聯(lián)網時代信息公然性,這個速度遠遠超過我們意料之外。作為企業(yè)應該有決策,它決策的時候要了解情況現(xiàn)在非常便捷。以前老總通過資源的組織機構,人事、財務要面對所有人或者通過一條線下往,或者通過機構下往的,由于互聯(lián)網,使老總可以跟企業(yè)方方面面,不同角度、不同層次的人隨時打交道。所以,治理更加便利,這個空間很大。

  提問:你剛才講到財務造假根本原因在哪里?克服造假的對策上什么?

  湯谷良回答:

  第一,在人與人的關系當中,除了親戚、同學和戰(zhàn)友是最神圣感,同學之間、戰(zhàn)友之間相互算小帳,這些題目應該是道德的反映。

  第二,跟有關系,對造假的處罰太輕,達不到處罰的目的。比如,中國對上市公司造假的處理,罰款最高300萬元,我愿意接受300萬元罰款,為什么?我們三個億已經得手了,這算什么。

  第三,會計制度本身,會計就列報表,肯定可以或者很輕易造假。假如通過很多信息,加快會計人息自流程,這可以防止。

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