從摩擦走向磨合-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化治理

文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的濃縮和凝聚。這一方面意味著企業(yè)文化是對(duì)本民族歷史文化的繼續(xù)和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了無(wú)形的壓力�！　】鐕�(guó)公司是跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說(shuō)，跨國(guó)公司就是跨國(guó)文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗�？鐕�(guó)公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國(guó)公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等，把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來(lái)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。　　一、文化差異：“廣州標(biāo)致”之解體　　，世界最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在投資或設(shè)廠。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)進(jìn)中國(guó)的跨國(guó)公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)治理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)建立的中外合資企業(yè)（包括跨國(guó)公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分�！　∶绹�(guó)學(xué)者曼姆在北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，較大的莫過(guò)于廣州標(biāo)致的解體�！　�廣州標(biāo)致是由廣州汽車團(tuán)體公司（控股46%）、法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司（控股22%，主要以技術(shù)進(jìn)股）、中國(guó)國(guó)際信托投資公司（控股20%）、國(guó)際公司（控股8%）、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行（控股4%）合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同治理。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬(wàn)輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大上存在分歧，合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月，中法國(guó)簽訂協(xié)議，廣州汽車團(tuán)體與法國(guó)標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體，其原因是多方面的和復(fù)雜的，汽車造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標(biāo)不一致，未能及時(shí)更換車型也是重要原因之一�！　�廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為：　　表層-物質(zhì)文化的差異　　物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的化大生產(chǎn)治理方式移植到中國(guó)后，必須面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操縱。法方職員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較低級(jí)的汽車生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期�！�　內(nèi)層-行為文化的差異　　廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)治理，夸大專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國(guó)的國(guó)情。法方職員在很多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方職員貫徹實(shí)施其治理模式，這往往使中方被治理者對(duì)規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在治理的空隙中盡可能地中國(guó)的治理方式，使制度化治理難以貫徹實(shí)施�！�　深層-精神文化的差異　　企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來(lái)，中法雙方的高層治理職員并沒有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、同一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期看的差異，導(dǎo)致很多決策出現(xiàn)意見分歧，使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無(wú)法實(shí)現(xiàn)。　　透過(guò)廣州標(biāo)致解體的全過(guò)程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、職員、勞動(dòng)有機(jī)組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)治理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下題目：　　1、中外雙方對(duì)各自的、、、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判定，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突�！　�2、對(duì)對(duì)方的公司文化及治理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。　　3、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒有足夠的思想預(yù)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制�！　∮捎谡Z(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的正確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了很多誤解�！　≡僬撸�由于高蘊(yùn)藉文化中（如中國(guó)、日本）很多信息的傳遞不是用明確的語(yǔ)言、文字或符號(hào)，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的，這對(duì)于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)終極走上了“離婚”或“解體”的不回路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的�！　】梢姡�合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異題目。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較輕易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化治理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。　　二、文化沖突：深層誘因及負(fù)面影響　　不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異，這是由于他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、下形成的，具有不同的思維�？梢�，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的明顯特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種：　　種族優(yōu)越感　　指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，以為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。假如一位跨國(guó)公司的治理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂�記恨，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成治理失敗�！�　以自我為中心的治理　　治理是一種，而非一種教條。精明的跨國(guó)公司的治理者不僅需要具備在本土治理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合治理的能力。假如片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致治理上的失敗。　　溝通誤會(huì)　　溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的熟悉也有所不同，充分溝通往往有一定難度，輕易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國(guó)王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”�！�　不同的感性熟悉　　感性熟悉是通過(guò)感覺器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的熟悉。一個(gè)人獨(dú)特的感性熟悉是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)進(jìn)異域文化，這種慣性經(jīng)常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判定�！　∥幕瘧B(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)治理者從一個(gè)文化域進(jìn)進(jìn)另一個(gè)文化域時(shí)，必然碰到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在�！　】鐕�(guó)公司的治理者在異域文化中假如不能很好地解決以上五個(gè)方面的，必將引發(fā)文化沖突。文化沖突對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的是多方面的�！　�1、文化沖突影響了跨國(guó)公司治理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的***關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”�！　≈卫硎恰肮堋迸c“理”的有機(jī)同一。假如跨國(guó)公司治理者不相信工人，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，就會(huì)造成治理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和間隔的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。治理者假如不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想�！　�2、文化沖突導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率　　由于價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內(nèi)部便會(huì)產(chǎn)生文化沖突。隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部治理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部治理上，人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致治理用度的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象往迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失很多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。　　3、文化沖突使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷進(jìn)困境　　從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)步效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和的治理體系作為載體。但是，大多數(shù)跨國(guó)公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部分職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施�！　�三、跨文化治理：文化融合與成功運(yùn)營(yíng)　　跨國(guó)公司是一種跨文化的特殊，其治理必然就是一種跨文化治理。所謂跨文化治理，又稱為交叉文化治理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的治理，是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的治理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和治理機(jī)制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是由于跨文化治理失敗而導(dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司由于多元企業(yè)文化治理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況�！　】缥幕�企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或者變化因素之間的相互結(jié)合、　　相互吸收的過(guò)程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個(gè)方面，之間有著不可分割的關(guān)系，在兩種文化交匯的過(guò)程中總是共存其中、相伴而行。由于異質(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。通過(guò)有效的跨文化治理，降低企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境的雙重適應(yīng)，使文化適應(yīng)走向經(jīng)濟(jì)融合，已成為跨國(guó)公司健康的重要保證。　　解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：　　1、凌越　　所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“同一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，終極加劇沖突�！　�2、折衷　　所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的***與穩(wěn)定，但這種***與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適應(yīng)采用此法。　　3、融合　　所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種同一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”上風(fēng)�！　〗�年來(lái)，企業(yè)在參與國(guó)際循環(huán)中如何建立新型的企業(yè)文化，避免文化沖突成為企業(yè)治理所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)題目�！　∈紫�，中國(guó)的三資企業(yè)需要跨文化治理。一方面，建立在中國(guó)境內(nèi)的三資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理必然要受到中國(guó)大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織治理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng)；另一方面，三資企業(yè)的跨文化治理具有雙向性，其員工多來(lái)自中國(guó)本土，對(duì)來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)公司的治理方式有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同治理方式的融合也是長(zhǎng)期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)治理走向多元化和全球化。其次，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也需要跨文化治理。隨著中國(guó)企業(yè)在化的基礎(chǔ)上越來(lái)越向國(guó)際化方向發(fā)展，企業(yè)也越來(lái)越多地走向國(guó)際市場(chǎng)。目前，我國(guó)已在境外120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了企業(yè)。通過(guò)跨國(guó)投資實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)步企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種趨勢(shì)。因此，中國(guó)企業(yè)如何在異域文化中實(shí)施溝通和合作是當(dāng)前急需研究的課題�！　�對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中實(shí)施跨文化治理關(guān)鍵是要做好以下工作：　　識(shí)別文化差異　　由于文化沖突是文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行識(shí)別。根據(jù)美國(guó)人類學(xué)家愛德華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企圖改變它的強(qiáng)制氣力，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過(guò)人們技術(shù)知識(shí)的而獲得，很輕易改變。由此看來(lái)不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的�？鐕�(guó)公司治理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施�！�　進(jìn)行跨文化培訓(xùn)　　跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解�？缥幕�培訓(xùn)的主要有對(duì)文化的熟悉、文化敏感性練習(xí)、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：　　減輕駐外經(jīng)理可能碰到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；　　促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；　　維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；　　保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；　　加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力�！　〔粌H如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來(lái)越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是由于公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意�！�　建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化　　通過(guò)識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工進(jìn)步了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性熟悉的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。

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