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企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設(shè)計與業(yè)績評價指標
[摘要] 本文研究企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設(shè)計和業(yè)績評價體系。激勵機制設(shè)計包括：Ｒ＆Ｄ職員的工資、勞務(wù)、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽或榮譽激勵，即物質(zhì)到精神的七個方面。對于激勵機制基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標，本文從Ｒ＆Ｄ成果形成的組織內(nèi)部指標、外部指標及其成果運用指標三方面加以展開分析。 [關(guān)鍵詞] Ｒ＆Ｄ職員；激勵機制設(shè)計；業(yè)績評價指標激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象相互作用的關(guān)系總和。Ｒ＆Ｄ是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，Ｒ＆Ｄ職員激勵是研發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。目前，我國企業(yè) Ｒ＆Ｄ人力投進數(shù)目和投進強度都很低。２０００年，我國企業(yè)的 Ｒ＆Ｄ職員投進占全國 Ｒ＆Ｄ職員的 ５２．２％，而屬于企業(yè)研究機構(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)達國家這一指標均勻則在 ６０％以上，美國達 ７５．４％；同時，企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員投進強度明顯不足，２０００－２００３年我國企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占全部從業(yè)職員的比例為１．５－１．９９％之間（見表１），與同期發(fā)達國家企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占企業(yè)從業(yè)總?cè)藬?shù)的 １０％相差甚遠。要改變這一狀態(tài)，既應(yīng)增加Ｒ＆Ｄ職員的資本存量，又應(yīng)吸引其增量，迫切需要實施Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。激勵機制不僅僅指報酬分配題目，也包括聲譽激勵等精神方面的激勵。
一、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設(shè)計
依據(jù)馬斯洛(Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ， １９０８－１９７０)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。在Ｒ＆Ｄ中，Ｒ＆Ｄ職員最迫切的需要是維持生存、Ｒ＆Ｄ工作條件及環(huán)境的提供，在此基礎(chǔ)上是Ｒ＆Ｄ職員自身價值的自我實現(xiàn)的高級需要。本文從工資、用度、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽或榮譽激勵——這７個不斷遞進的層面，對Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制進行設(shè)計。
�。保べY、獎金、福利與Ｒ＆Ｄ業(yè)績掛鉤
實現(xiàn)定期的業(yè)績評價與定期的工資評審相聯(lián)系，是對Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績與工資浮動自動相連的有效的激勵機制。具體操縱見圖１所示。
圖１的信息傳遞的方式既給員工的業(yè)績改進提供空間，又將改進信息通過治理部分的及時接受，轉(zhuǎn)化為起激勵作用的物質(zhì)氣力。上述做法正是美國休斯公司對公司Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。這一實踐表明：定期評審工資可以提供給他們關(guān)于治理部分對其業(yè)績評價的反饋信息。但是僅依靠這種工資評審的作用激發(fā)他們進步工作效率最多持續(xù)幾個月，只有將此種循環(huán)制度化，才能發(fā)揮對Ｒ＆Ｄ職員持續(xù)激勵的作用。
２．Ｒ＆Ｄ勞務(wù)用度的激勵
�。遥Γ穆殕T大都是自我激勵性的專門人才，投進一定的Ｒ＆Ｄ經(jīng)費，可使他們精神抖擻地投進工作。國際上通常用Ｒ＆Ｄ的勞務(wù)本錢在 Ｒ＆Ｄ總經(jīng)費中所占比重來反映對Ｒ＆Ｄ職員的激勵程度。在發(fā)達國家，該指標一般在４５％左右，其中德國高達５８．６２％（見表２）。近幾年我國的該指標不斷進步，２００３年達到２４．７％，但仍低于發(fā)達國家的均勻水平。只有加大我國企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員勞務(wù)用度的激勵程度、改善他們的工作條件、工作環(huán)境，才能縮短與世界Ｒ＆Ｄ水平的差距。
�。常毼患�
對有貢獻的Ｒ＆Ｄ職員，在有職位要求時，可進行職務(wù)提拔，這也是一種激勵方式。大部分Ｒ＆Ｄ職員對組織職位和參與決策的需求并不強烈，他們對學(xué)術(shù)的關(guān)心往往超過對職位的追求。這種激勵方式對他們不適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)常對既有貢獻、又有職位要求的Ｒ＆Ｄ職員感到左右為難：或失往高素質(zhì)的Ｒ＆Ｄ職員；或壓抑Ｒ＆Ｄ職員在這方面的需求。對此，西方企業(yè)普遍實行了“治理軌道與科技軌道”雙制度職務(wù)提升制度。兩條軌道在報酬、地位及影響等方面完全對等。美國３Ｍ公司和惠普公司是成功地實行雙制度提升制度的公司。
４．保險激勵
假如企業(yè)給Ｒ＆Ｄ職員購買各種保險，Ｒ＆Ｄ職員就會把這些保險——如人壽保險、醫(yī)療保險和收進保險看成是理所當(dāng)然的一種權(quán)利，不以為是額外報酬。因此，公司在福利上的投資對Ｒ＆Ｄ職員沒有什么激勵作用。但若減少到一般水平以下就會影響Ｒ＆Ｄ職員的積極性。若高于一般水平，則對新、老員工都有吸引作用，但同時卻增加了Ｒ＆Ｄ本錢。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過多的用度，就要把福利標準定得稍高于同等市場的水平。從對Ｒ＆Ｄ職員的激勵角度而言，員工假如能根據(jù)需要或愛好選擇福利，或許能增加對Ｒ＆Ｄ職員的激勵作用。
５．對Ｒ＆Ｄ失敗及延遲效益的寬容激勵
要使Ｒ＆Ｄ職員意識到失敗僅僅是Ｒ＆Ｄ不可避免的正常代價，消除對Ｒ＆Ｄ失敗的恐懼感，就要答應(yīng)Ｒ＆Ｄ職員在一定程度內(nèi)保持失敗的自由。對盡大部分Ｒ＆Ｄ職員來說，上層治理職員對Ｒ＆ Ｄ職員失敗后的寬容是強有力的激勵行為。中國海信團體答應(yīng)技術(shù)職員有３０％的項目下馬、失敗，激勵他們失敗后繼續(xù)大膽創(chuàng)新。
６．充分自主權(quán)激勵
�。遥Γ穆殕T作為典型的自我激勵型人才，要給予他們自由創(chuàng)造的空間和時間。美國一些企業(yè)規(guī)定：Ｒ＆Ｄ職員有在一定程度內(nèi)從事Ｒ＆Ｄ活動、展示自己研究成果及提出創(chuàng)新思想的自由。特別是企業(yè)的技術(shù)專家和技術(shù)骨干，是進行Ｒ＆Ｄ的支柱，他們積極性的發(fā)揮在很大程度上決定著企業(yè)的前途和命運。對他們的研究工作，企業(yè)不應(yīng)進行過多的干預(yù)。一些世界著名的至公司往往答應(yīng)其員工有一定的自由時間從事自己的研究課題。比如３Ｍ公司就答應(yīng)員工可以用１５％的時間進行個人項目的研究開發(fā)�；萜展敬饝�(yīng)研究職員用１０％的時間從事自己的研究，而且全公司實驗室１４小時開放，對于取得了重大創(chuàng)新成果的職員，則在更大范圍內(nèi)鼓勵他們繼續(xù)自己感愛好的研究。ＩＢＭ公司設(shè)有“新人獎”，獲得者在５年之內(nèi)可以自由選擇研究計劃，并終身保持這個頭銜。一些企業(yè)除了在時間上提供的自由以外，還提供一定的經(jīng)費資助，來保證創(chuàng)新思想得以順利實現(xiàn)。
�。罚曌u或榮譽激勵
聲譽、榮譽及地位屬于精神激勵的范疇，是激勵Ｒ＆Ｄ職員努力工作的重要因素。有創(chuàng)造性的人才對欣賞、贊許和了解的關(guān)注遠勝過其他方式的激勵措施。獲得社會贊譽就會產(chǎn)天生就感、心理滿足、激發(fā)競爭心理、進步改進的欲看等。在美國，這種激勵手段包括高層治理者向有貢獻的技術(shù)職員展示他們專利復(fù)制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績等。一般情況下，有創(chuàng)造性的人才在這種激勵下會更有積極性，產(chǎn)生更大的動力。
通過上述的Ｒ＆Ｄ激勵制度設(shè)計，將Ｒ＆Ｄ職員投進、獲得的物質(zhì)回報與精神回報保持動態(tài)關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的資源配置、分配機制與Ｒ＆Ｄ職員的激勵相協(xié)調(diào)，從外在及自我激勵的角度來調(diào)動Ｒ＆Ｄ職員的積極性。
二、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)建
�。ㄒ唬遥Γ穆殕T業(yè)績考核指標選擇中應(yīng)留意的題目
企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績評價系統(tǒng)是形成Ｒ＆Ｄ職員激勵機制的基礎(chǔ)。一般而言，被考核人的業(yè)績反映越客觀，與實物報酬掛鉤越密切，越能發(fā)揮激勵作用。但由于Ｒ＆Ｄ活動的技術(shù)、效益不確定，增加了Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績評價難度。因此，企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績考核指標選擇中應(yīng)留意以下題目。
�。保畼I(yè)績變量的***性。當(dāng)這一***性質(zhì)不一定相互補充并相互沖突時，偏倚、夸大某一特性就會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔�，從而扭曲業(yè)績與實物掛鉤的激勵作用。
�。玻贿x用的考核指標有時明顯地受到不為決策者所控制的因素的影響。此時，過分夸大報酬與該替換變量掛鉤，不僅無助于刺激適當(dāng)?shù)耐哆M，還可能表現(xiàn)為不公平，因而產(chǎn)生不良副作用。
�。常诖笮推髽I(yè)中， Ｒ＆Ｄ部分的職能和地位比較獨立，“研究”階段較少涉及創(chuàng)新的后期即技術(shù)的市場化過程。單單用經(jīng)濟效益很難衡量其業(yè)績，同時戰(zhàn)略性的Ｒ＆Ｄ項目大都是長期的，長期的業(yè)績評價比較輕易，而要確定個人的短期業(yè)績對某項成功創(chuàng)新的貢獻則較困難。這是由于：（１）創(chuàng)新周期較長，有的長達十幾年或幾十年，短期評價難以用利潤、現(xiàn)金流等標準來進行衡量。（２）創(chuàng)新項目職員的工作任務(wù)不同，從Ｒ＆Ｄ過程來看，可以分為基礎(chǔ)研究職員、應(yīng)用研究職員以及技術(shù)開發(fā)職員；從分類角度來看，可以分為項目主管、產(chǎn)品倡導(dǎo)者、信息情報員等，評價標準很難一致。（３）基礎(chǔ)研究部分和應(yīng)用研究的目標不輕易明確。（４）財務(wù)上失敗的創(chuàng)新不一定毫無作用，它可以對企業(yè)Ｒ＆Ｄ能力和經(jīng)驗的積累做出重大貢獻。
因此，研究開發(fā)部分及職員的業(yè)績評價，對企業(yè)來說是一個有挑戰(zhàn)性的題目。對此，要建立一套正確公道的指標體系并采取具體的考核與評價方法。
（二）Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績評價指標與評價方法
根據(jù)上述分析，Ｒ＆Ｄ職員績效評價的一般性指標體系可分為Ｒ＆Ｄ成果的組織內(nèi)部的評價指標、Ｒ＆Ｄ成果的組織外部的評價指標和Ｒ＆Ｄ成果運用指標三個方面。對從事“研究”階段Ｒ＆Ｄ職員主要采�。遥Γ某晒慕M織內(nèi)部、組織外部的評價指標，對從事應(yīng)用開發(fā)的職員主要采取Ｒ＆Ｄ成果運用指標（見表３，表４）。
我們可依據(jù)上述指標進行具體的評價與考核。評價的方法可分為定性和定量兩大類，然后加權(quán)均勻。實施中，分別為每一項指標確定權(quán)重和分值，其分值應(yīng)根據(jù)單位的實際情況確定取值范圍，同時依據(jù)Ｒ＆Ｄ的不確定性，留出一定的百分比作為對意外結(jié)果的績效調(diào)整。
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