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構(gòu)造靈活的鋼鐵企業(yè)供給鏈
一、鋼鐵企業(yè)目前題目 據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國從1949年到1996年生產(chǎn)1億噸鋼，用了47年時(shí)間；但從1億噸到2億噸，只用了7年時(shí)間。在新一輪的“大煉鋼鐵”的環(huán)境下突破3億噸可能會(huì)用更短的時(shí)間。鋼鐵行業(yè)作為高投資、高風(fēng)險(xiǎn)和長回收周期的特點(diǎn)給看似欣欣向榮的投資市場(chǎng)埋下了一顆“定時(shí)炸彈”，由于在資本逐利本性的趨使下引發(fā)的鋼鐵投資***會(huì)不會(huì)重蹈當(dāng)年的鋼鐵泥潭，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早，但是就目前的現(xiàn)狀而言鋼鐵企業(yè)面臨以下幾個(gè)題目。1.大型化帶來的挑戰(zhàn)。
中國鋼鐵業(yè)目前正存在著一股大規(guī)模擴(kuò)張產(chǎn)能的沖動(dòng)。幾乎所有的鋼鐵企業(yè)都無一例外地在進(jìn)行新的建設(shè)，各類鋼鐵企業(yè)迅速擴(kuò)大自身的規(guī)模，面對(duì)一個(gè)龐大的重產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)如何駕馭都是擺在企業(yè)治理者眼前的難關(guān)。
2.經(jīng)濟(jì)周期性的風(fēng)險(xiǎn)。
世界主要經(jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展速度放緩，而處于發(fā)展中的中國一支獨(dú)秀的處在快速上升期鋼鐵行業(yè)的擴(kuò)張與處于經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的時(shí)期有密切的關(guān)聯(lián)，但是由于經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)性的情況，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)處于衰退期，那大量資金堆砌的鋼鐵企業(yè)可能成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)揮之不往的沉重包袱。
3.運(yùn)力和能源的制約。
根據(jù)全國企業(yè)景氣調(diào)查結(jié)果分析，企業(yè)主要原材料及能源供給仍然比較緊張，購進(jìn)價(jià)格持續(xù)上揚(yáng)；交通運(yùn)輸業(yè)運(yùn)力緊張的狀況沒有明顯緩解。鋼鐵企業(yè)很多時(shí)候不是產(chǎn)品銷售不出往，而是沒有原料而***停工或是由于運(yùn)力不足影響交貨時(shí)間，如何進(jìn)一步降低噸鋼能源、原材料的消耗和公道及時(shí)地安排運(yùn)力對(duì)鋼鐵企業(yè)意義巨大。
4.結(jié)構(gòu)失衡。
目前，我國事世界上鋼鐵大國，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡公道。如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“四高”產(chǎn)品的比例偏低，在2003年我國自產(chǎn)鋼材2.4億多噸的情況下，還進(jìn)口鋼材3700多萬噸，其中“四高”產(chǎn)品占90％左右。結(jié)構(gòu)上的不公道導(dǎo)致某些鋼材產(chǎn)品有可能競(jìng)爭(zhēng)過度，而高附加值的品種只能依靠進(jìn)口，這種狀況影響了中國鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、精益與靈敏思想的結(jié)合
由于鋼鐵企業(yè)屬于制造型企業(yè)，生產(chǎn)工藝的過程有連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)，一般大型鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)組織既有備貨型生產(chǎn)（MTS），也有訂貨型生產(chǎn)(MTO),甚至有按訂單裝配式生產(chǎn)（ATO）。其供給鏈的治理涉及到從原材料的采購，物料的運(yùn)輸，產(chǎn)品的生產(chǎn)，面向用戶的銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。鋼鐵企業(yè)的贏利的手段和主要的核心部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此怎樣在生產(chǎn)上發(fā)掘最大的價(jià)值是構(gòu)造供給鏈的重要題目。精益生產(chǎn)（Lean production）這個(gè)詞是由IMVP的研究者John Krafcik發(fā)明的，這種生產(chǎn)方式在能源緊張、原材料價(jià)格上漲、工資進(jìn)步、消費(fèi)需求多樣化的年代顯得格外突出。鋼鐵企業(yè)要吸取這種生產(chǎn)的思想，用這種思維來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營策略。當(dāng)然，支撐鋼鐵企業(yè)供給鏈建立的需要一種合適的企業(yè)組織形式，而動(dòng)態(tài)同盟可以解決這個(gè)題目。精益的思想是生產(chǎn)的價(jià)值流中根除一切不能為產(chǎn)品的帶來增值的浪費(fèi)，包括不必要的停滯時(shí)間，從而確保一種水平的、穩(wěn)定的調(diào)度治理。動(dòng)態(tài)同盟則意味著在一個(gè)時(shí)刻變化的市場(chǎng)空間里，利用市場(chǎng)信息和虛擬的組織形式來把握可贏利的機(jī)會(huì)。兩種治理的思想的都是面向市場(chǎng)、面向客戶的，在整個(gè)鋼鐵企業(yè)供給鏈中精益思想和動(dòng)態(tài)同盟在不同的層面上都可以發(fā)揮自身的上風(fēng)。
三、建立鋼鐵企業(yè)供給鏈
1、生產(chǎn)流程分析
由于鋼鐵企業(yè)的類型很多，為了簡(jiǎn)化題目就假設(shè)了一個(gè)鋼鐵企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程。大致可以為鋼鐵企業(yè)的主要生產(chǎn)過程是：原材料采購—原料處理—煉鐵—煉鋼—連鑄—軋制（產(chǎn)品成形）—銷售這一系列的流程。由于生產(chǎn)的特點(diǎn)決定了在連鑄這個(gè)環(huán)節(jié)上是該供給鏈上的往耦點(diǎn)（Decoupling），由于煉鐵和煉鋼是連續(xù)性的流程，特別是煉鐵的環(huán)節(jié)，不能出現(xiàn)等待原料的情況，所以在連鑄之前的環(huán)節(jié)基本上屬于推動(dòng)式生產(chǎn)進(jìn)行的環(huán)節(jié)；在軋制以后的生產(chǎn)形式可以以為是拉動(dòng)式生產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中可以盡可能的采取精益原則指導(dǎo)生產(chǎn)；對(duì)于分離點(diǎn)的前端，可以根據(jù)下游所需要得合同訂單以及公道得銷售猜測(cè)來推動(dòng)生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中建立一體化的計(jì)劃體系，將目標(biāo)產(chǎn)量分解成各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的任務(wù)量，可以并實(shí)施ERP運(yùn)作治理實(shí)現(xiàn)最小程度的生產(chǎn)庫存；對(duì)于分離點(diǎn)的后端，必須均衡產(chǎn)品庫存和分離點(diǎn)前端生產(chǎn)能力匹配的題目，一般根據(jù)精益原則可以在產(chǎn)品成形這個(gè)環(huán)節(jié)使用JIT看板治理來進(jìn)步效率。在整個(gè)生產(chǎn)流程中避免無價(jià)值的勞動(dòng)和浪費(fèi)，特別是對(duì)能源和主要原料的節(jié)約是應(yīng)對(duì)資源約束瓶頸的有力措施；在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候避免多頭輸進(jìn)導(dǎo)致計(jì)劃變更的隨意性；將時(shí)間、本錢、質(zhì)量、冶金規(guī)范和生產(chǎn)穩(wěn)定性同一起來考慮。
2、鋼鐵企業(yè)供給鏈的模型
如前所述，基于精益原則的生產(chǎn)流程只是鋼鐵企業(yè)供給鏈的一個(gè)部分，特別是分離點(diǎn)的后端使用靈敏制造的策略可能更合適一些。作為鋼鐵企業(yè)的供給鏈治理，涉及到供給鏈的業(yè)務(wù)流程（與供給鏈上的流程相連的關(guān)鍵成員：生產(chǎn)企業(yè)、供給商、批發(fā)商和配套企業(yè)等），治理組件（對(duì)整個(gè)流程的連接實(shí)施不同層面的集成和治理策略），網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（關(guān)鍵成員和一些相關(guān)的業(yè)務(wù)流程連接）。這里提出一種以動(dòng)態(tài)同盟組織形式的鋼鐵企業(yè)供給鏈的模式。按照供給鏈的不同時(shí)空區(qū)域劃分為三個(gè)動(dòng)態(tài)同盟區(qū)域：原料同盟生產(chǎn)同盟銷售同盟。該供給鏈夸大的是從原材料的采購至產(chǎn)品到終極用戶手中的一體化治理，重點(diǎn)在解決鋼鐵企業(yè)大型化后無法靈活的適應(yīng)市場(chǎng)的需求以及資源約束的條件的不斷嚴(yán)苛的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的鋼鐵企業(yè)的供給鏈。如下圖：
3、供給鏈的實(shí)施
一般來說，動(dòng)態(tài)同盟是由一些相互獨(dú)立的企業(yè)，由市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，通過信息技術(shù)相連接、臨時(shí)結(jié)成的供給鏈業(yè)務(wù)同盟。但是傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)的組織架構(gòu)是“大而全”，從港口、碼頭到運(yùn)輸公司，生產(chǎn)企業(yè)到配套建制，從生產(chǎn)銷售到日常生活一應(yīng)俱全，導(dǎo)致企業(yè)如同一頭粗笨的大象前進(jìn)在竹林中，很難適應(yīng)環(huán)境的要求。首先鋼鐵企業(yè)必須自身建立必要的同盟環(huán)境，就是通過公道的“瘦身”來建立眾多的獨(dú)立同盟企業(yè)。企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)保存核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，如開發(fā)技術(shù)、銷售部分和生產(chǎn)流程鏈條等，其余的一些非核心的部分可以通過股份制改造成立獨(dú)立的經(jīng)營企業(yè)，為日后根據(jù)市場(chǎng)情況變化而實(shí)施同盟做預(yù)備。這樣實(shí)施的方式有比單純依靠市場(chǎng)形成的同盟有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基礎(chǔ)已形成，業(yè)務(wù)流程熟悉等擁有合適的同盟對(duì)象，架構(gòu)同盟體系靈活度高，其中最明顯的上風(fēng)是由于同盟中的企業(yè)相關(guān)程度大，以及企業(yè)間的文化氛圍和發(fā)展策略比較接近，可以最大程度上避免解盟的風(fēng)險(xiǎn)。
如上圖所示，在原料同盟這個(gè)階段，企業(yè)擁有很多供給商和中間供給商，企業(yè)所需的原材料主要是鐵礦石、煤炭、油料和備品備件。固然現(xiàn)在很多鋼鐵企業(yè)依靠投資原料采集領(lǐng)域來加大自身對(duì)原材料的控制，但是在某種程度上加大了產(chǎn)品本錢和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。就現(xiàn)階段而言，鐵礦石、煤炭和油料等原生資源需要加強(qiáng)對(duì)上游的控制，而對(duì)備品備件的采購就完全可以根據(jù)某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)的需求來選擇一些采購盟友。在生產(chǎn)同盟方面，對(duì)于企業(yè)而言是控制力最強(qiáng)的地方。由于在生產(chǎn)上需要一些輔助性的工作，如設(shè)備的檢驗(yàn)維護(hù)，生產(chǎn)中勞務(wù)的需求，運(yùn)輸配送和基建項(xiàng)目等。此類工作多是離散式的，需求的產(chǎn)生來源于某些產(chǎn)品的具體要求。通過已經(jīng)改造后的獨(dú)立同盟企業(yè)，根據(jù)自身的需求，最優(yōu)化的選擇合適的合作伙伴，這些同盟企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可以進(jìn)步動(dòng)態(tài)同盟的效率。這種聯(lián)系的方式固然是在不同的企業(yè)之間展開，但是完全可以依托曾經(jīng)擁有的信息溝通硬件，通過電子化的接口把企業(yè)的訂單信息和作業(yè)計(jì)劃等廣播給已經(jīng)和潛伏的盟友，使不同的輔助企業(yè)主動(dòng)的協(xié)調(diào)工作。對(duì)于銷售同盟來說，傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)的銷售模式對(duì)大量的、穩(wěn)定的訂單處理還可以對(duì)付，但是對(duì)小批量、多品種的訂單則有所不及。 隨著市場(chǎng)的變化，后一種訂單的比重會(huì)越來越大，建立龐大的銷售氣力和網(wǎng)絡(luò)是對(duì)供給鏈本錢的巨大挑戰(zhàn)。而銷售同盟依托盟友在各自渠道的上風(fēng)來拓寬產(chǎn)品的銷路，企業(yè)可以專注于把各類的訂單匯總整合，拉動(dòng)上游生產(chǎn)流程的公道運(yùn)作，使生產(chǎn)計(jì)劃更貼近于市場(chǎng)的情況。對(duì)于批發(fā)商的需求可以作為企業(yè)的外在庫存，對(duì)于終端用戶的個(gè)性化的需求可以提供更優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)。
對(duì)于該動(dòng)態(tài)同盟的供給鏈而言，怎樣在其生命周期中實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的精誠合作，夸大聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值共贏的合作機(jī)制是關(guān)鍵要點(diǎn)。在企業(yè)間關(guān)系的形成上，鋼鐵企業(yè)與其結(jié)盟企業(yè)一般有著自然的同盟關(guān)系，它們之間運(yùn)作的關(guān)聯(lián)度很高，共同目標(biāo)很一致。鋼鐵企業(yè)作為該供給鏈的主導(dǎo)氣力，要協(xié)同好與其他獨(dú)立企業(yè)間的關(guān)系；在銷售與生產(chǎn)方面，鋼鐵企業(yè)需要將需求計(jì)劃的更改與供給商、外協(xié)企業(yè)和銷售商進(jìn)行良好的溝通，對(duì)猜測(cè)的信息實(shí)現(xiàn)共享，便于不同企業(yè)公道的安排計(jì)劃，可以實(shí)行協(xié)同計(jì)劃、猜測(cè)與補(bǔ)充方式CPFR；為了有效減少整個(gè)供給鏈的庫存，可以由批發(fā)商和客戶治理產(chǎn)品的庫存，有效地利用VMI方式來優(yōu)化供給鏈的庫存治理策略;對(duì)于某些非常規(guī)的情況，要采取一些供給鏈的緊急應(yīng)急機(jī)制，減小對(duì)整個(gè)供給鏈的影響。
四、結(jié)尾
根據(jù)以上分析，鋼鐵企業(yè)在迎接行業(yè)“春天”的同時(shí)必須察覺到自身存在的題目，利用精益的思想實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，使用改制等手段營造企業(yè)動(dòng)態(tài)同盟的環(huán)境，適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需求。由于動(dòng)態(tài)同盟的運(yùn)行過程中，有很多新的概念和熟悉，需要對(duì)企業(yè)間組織、治理和協(xié)同機(jī)制做大量的研究，因此還需要研究者的共同努力來充實(shí)完善理論，以便更好的指導(dǎo)企業(yè)的行為。
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