全球化條件下的中國企業(yè)成長戰(zhàn)略初探

摘要：全球環(huán)境中的中國企業(yè)既是弱小者，又是后來者。全球化條件下中國企業(yè)的成長戰(zhàn)略要關注有4種類型：針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰(zhàn)略、針對外國跨國公司“***放棄”市場的“承接”戰(zhàn)略、針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌進”戰(zhàn)略和針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰(zhàn)略。
　　關鍵詞：全球化　企業(yè)成長戰(zhàn)略
　　
　　在全球化條件下探討中國企業(yè)的成長戰(zhàn)略，需要全面深進且具體地思考以下幾個題目：在全球化環(huán)境中，中國企業(yè)處在什么樣的出發(fā)點位置上?在全球市場中，已占據較大市場份額和擁有技術上風的發(fā)達國家跨國公司的戰(zhàn)略有什么樣的特點及其變化?在外國跨國公司云集的全球市場，中國企業(yè)有哪些跨國成長的機會?這些機會的性質和特點是什么?中國企業(yè)如何捉住這些機會，采取哪些有效的行動才能成為一家有競爭力和影響力的跨國公司?
　　
　　一、全球環(huán)境中的中國企業(yè)
　　
　　以全球視野審閱中國企業(yè)，我們以為，中國企業(yè)的戰(zhàn)略本質屬性是弱小者、后來者，并有某些特殊性。在主流跨國公司理論中，對戰(zhàn)略本質屬性的全面、深進熟悉有一個隱含的假設，即以強大者和先行者為條件。但對中國企業(yè)而言，這個假并不成立。因此，對戰(zhàn)略本質屬性的熟悉是中國企業(yè)跨國成長戰(zhàn)略思維的出發(fā)點，它在較大的程度上決定了中國企業(yè)跨國成長的戰(zhàn)略選擇及其成功率。
　　
　　(一)中國企業(yè)是弱小者
　　從全球視野來看，今天的中國企業(yè)總體上是弱小者。首先，從規(guī)模實力和技術上風來看，除極少數壟斷型國有企業(yè)外，中國企業(yè)的規(guī)模小、實力弱；第二，從市場地位來看，除極少數全球細分市場冠軍企業(yè)外，中國企業(yè)在全球市場的地位很低；第三，從品牌價值來看，中國企業(yè)的品牌至今還未進進“全球品牌100強”；最后，從貿易規(guī)則來看，中國企業(yè)普遍缺乏參與制定貿易規(guī)則的能力，只能遵守發(fā)達國家跨國公司制定的貿易規(guī)則。
　　這是客觀存在的現實，我們必須重視這個現實。我們不僅要從自身歷史發(fā)展中看到中國企業(yè)的日益強大，而且還要從全球視野看到中國企業(yè)的弱小現狀。只有這樣，中國企業(yè)才能認清自身在全球環(huán)境中的位置，才能找到進一步成長的出發(fā)點。認清“弱小者”這個現實，并不是表明我們甘當弱小者。恰恰相反，這是中國企業(yè)日后成為“強大者”的條件。反過來，假如我們現在就以“強大者”自居，中國企業(yè)日后就難以成為全球市場中的“強大者”。這不僅是一種辯證思維，而且還被歷史所證實。
　　資源有限是弱小者的本質特征，“長袖善舞”是強大者的主要體現。區(qū)分強大者與弱小者，是企業(yè)戰(zhàn)略的條件，更是企業(yè)跨國成長戰(zhàn)略的條件。但遺憾的是，我們所熟知的來自美國的主流企業(yè)戰(zhàn)略理論并非如此。假如我們仍然是以美國主流企業(yè)戰(zhàn)略為指導，實際上就是以強大者戰(zhàn)略為指導，中國企業(yè)就難以制定和實施適合自己的戰(zhàn)略，也就難以實現成為“強大者”的宏偉目標。因此，我們必須尋找到適合弱小者的戰(zhàn)略，即如何從弱小者成長為強大者的戰(zhàn)略。
　　
　　(二)中國企業(yè)是后來者
　　強大與弱小主要是在某個時點上，從規(guī)模實力、市場地位、技術上風、品牌影口向力等因素比較而言的；先行者與后來者則是從時間歷程來看的，先行者是行業(yè)／市場的開拓者，而當后來者進進市場時，已有一批先行者早就存在。
　　對“中國企業(yè)是后來者”這個判定，估計不會有人反對，由于大家都能夠看清楚這個歷史和現實。第一次產業(yè)革命從歐洲開始，第二次產業(yè)革命和信息革命都從美國開始，中國在改革開放之前，一直闊別世界產業(yè)和信息革命的潮流。只是在近30年的時間內，中國企業(yè)才加進到這一潮流中，扮演著一個明顯的后來者角色。
　　中國企業(yè)在知識產權領域面臨的困境，是作為后來者的必然現象。先行者作為行業(yè)／市場的開拓者，通常擁有自主的知識產權，而后來者的技術依靠特征明顯，從先行者引進技術是其成長的出發(fā)點，隨著后來者技術能力的不斷提升，先行者與后來者之間的技術差距不斷縮小，先行者就會感到明顯的威脅，它們就會以知識產權為武器來打壓后來者，從而保護自己的利益。
　　后來者擁有的“后發(fā)上風”是學術理論界經常討論的一個話題。但我們以為，后發(fā)本身并無上風，后來者只有擁有學習與創(chuàng)新能力之后，才會有上風可言。學習是后來者的“必修課程”，中國企業(yè)是優(yōu)秀的學習者，在不到30年的時間內，我們走過了西方企業(yè)上百年的歷程。在學習基礎上的創(chuàng)新，是本日中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。只學習不創(chuàng)新，后發(fā)上風難以形成和發(fā)揮，也就無法“后來居上”。
　　先行者與后來者的不同地位決定了戰(zhàn)略思維的差異。假如一直模仿先行者而無戰(zhàn)略創(chuàng)新之處，后來者就無法取得實現“后來居上”的目標。在全球復印機市場，美國施樂公司是先行者，很多大型企業(yè)(美國GE、IBM、柯達等)以后來者身份進進市場，一直模仿先行者施樂公司的戰(zhàn)略，其結果是全部以失敗告終。后來者只有在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，才能在市場上取得合適的位置。日本佳能進進全球復印機市場時是一個后來者，戰(zhàn)略創(chuàng)新使其“后來居上”，終極成為全球復印機市場的領導企業(yè)。美國的沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦等都是后來者成為領導者的成功案例，戰(zhàn)略創(chuàng)新的作用是第一位的。
　　中國企業(yè)要“后來居上”，就必須在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新的首要任務是突破原有的戰(zhàn)略思維定勢，這個思維定勢的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主導的思維模式。在中國這種思維模式形成于20世紀80年代，在其后的20年行之有效，得以強化。1998年過剩經濟來臨，2001年中國加進WTO之后，中國企業(yè)成長環(huán)境發(fā)生了本質變化。中國企業(yè)本應隨環(huán)境而變，改變自己的戰(zhàn)略思維。但是，至今很多中國企業(yè)仍然固守“我也是”思維模式，這是中國企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新必須克服的首要題目。
　　除以上兩個戰(zhàn)略本質屬性外，中國企業(yè)還具有某些特殊性，這主要體現在成長環(huán)境和成長路徑兩個方面。
　　首先，成長環(huán)境的特殊性有三個方面：一是市場環(huán)境從封閉走向開放；二是經濟體制從計劃經濟走向市場經濟，大部分中國企業(yè)是在不完善的市場經濟環(huán)境中成長的；三是宏觀經濟持續(xù)高速增長。
　　其次，以上環(huán)境的特殊性決定了中國企業(yè)成長路徑的特殊性，這主要體現在兩個方面：一是戰(zhàn)略路線的特殊性。美國大企業(yè)的戰(zhàn)略路線是：專業(yè)化一多元化一回核化3個明顯的階段。相比之下，中國企業(yè)的戰(zhàn)略路線差異很大：一開始就采取多元化經營，而且是一種特殊的多元化——市場機會型多元化；進進21世紀之后，少數中國企業(yè)奉行專業(yè)化戰(zhàn)略路線，很多民營企業(yè)仍然難以走向回核化，陷進到“戰(zhàn)略迷�！敝�中。二是企業(yè)能力的特殊性。美國企業(yè)走向多元化有一個重要的條件，即企業(yè)在專業(yè)化經營歷程中形成了較強的企業(yè)能力后，多元化經營才開始起來。中國企業(yè)并非如此，我們是在市場的驅動下，而不是在企業(yè)能力的基礎上開展多元化經營的。直到今天，中國不少企業(yè)仍未形成專業(yè)化能力，需要補很多基礎治理能力的課程。
　　
　　二、以什么樣市場為戰(zhàn)略重點?
　　
　　成為全球市場上有競爭力和影響力的跨國公司，是當前很多中國企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是“我想做什么”的一般表述。更具體的決策是：我們應該進進哪樣的市場?或者說以什么樣的市場為戰(zhàn)略重點?為此必須分析先行者和強大者的戰(zhàn)略與行為(對東道國本土企業(yè)的了解，我們暫且忽略)，從其中找到“我可做什么”的戰(zhàn)略思路和法則。
　　根據我們的初步分析，由于經濟全球化而出現的全球市場，使每個行業(yè)都產生了巨大的分化和重組，加上中國、印度、巴西等新興經濟國家企業(yè)的沖擊，強大先行的跨國公司原有的較為完整的市場格式在20世紀80年代開始分化，逐漸形成了4個板塊。
　　1、“嚴防死守”的市場。強大先行者們經過回核化活動后保存下來的核心業(yè)務，都屬于“嚴防死守”市場板塊。
　　2、“***放棄”的市場。全球化迫使這些強大先行者們進行的戰(zhàn)略調整之一就是回核化，每個公司都從現有業(yè)務中剝離出非核心業(yè)務。這一大批被放棄的業(yè)務，就匯合成一個“***放棄”的市場板塊。
　　3、“無心關注”的市場。這是長期存在的一種市場形態(tài)，主要指那些市場規(guī)模相對小、市場地域相對遠、強大先行者們不愿意進進或不夠重視的一類市場。
　　4、新技術帶來的新市場。主要指那些由新的下一代技術的出現而產生的一類新市場。
　　必須留意的是，以上4類市場的劃分對某個特定企業(yè)只在某個時點上是盡對的，也就是說，假如加上時間維度，4類市場的邊界是變化的。例如，“嚴防死守”的市場可能轉化為“無心關注”的市場或“***放棄”的市場；“無心關注”的市場也有可能轉化為“嚴防死守”的市場；新技術帶來的新市場，可能是“嚴防死守”的市場，也可能是“無心關注”的市場；等等。 　　三、戰(zhàn)略法則
　　
　　中國企業(yè)的出發(fā)點是弱小者、后來者，為了實現成為跨國公司的戰(zhàn)略目標，我們需要的是弱小者如何成為強大者、后來者如何成為領先者的戰(zhàn)略理論。從外國戰(zhàn)略理論叢林中，滿足以上要求的戰(zhàn)略理論固然不占據主流地位，但仍然存在很多值得中國企業(yè)鑒戒的思想和內容。例如藍徹斯特的弱者戰(zhàn)略理論、錢德勤的挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略理論、馬卡德的戰(zhàn)略創(chuàng)新理論、山田榮作關于美日跨國公司的比較研究、巴特利特等人關于“挑戰(zhàn)全球領導者”的研究等。中國傳統(tǒng)文化思想中，也有很多關于以小勝大、以弱勝強的戰(zhàn)略理論和策略。我們把上述理論中的精華回納成如下幾條法則：
　　1、出發(fā)點的利基法則�！白鍪裁础钡姆秶�選擇是戰(zhàn)略的業(yè)務出發(fā)點，必須根據企業(yè)自身的資源和能力狀況來選擇。強大者選擇市場規(guī)模大的業(yè)務，弱小者選擇市場規(guī)模小的業(yè)務，其選擇標準是保證“單位空間內的高氣力比”(這是軍事戰(zhàn)略中的一個基本法則)。所有的挑戰(zhàn)者都是從某個利基市場開始成長起來的，由于一個企業(yè)，能否成為挑戰(zhàn)者，不是企業(yè)自身所能決定的，而是由其客觀的市場地位所決定的。只有在某個利基市場上獲取較好的市場地位，你才有資格和能力向領導者發(fā)起挑戰(zhàn)。一般而言，在某個業(yè)務范圍內，領導者只有一個，市場地位僅次于領導者的第二、第三位企業(yè)才有資格扮演挑戰(zhàn)者的角色。從這個角度來看，企業(yè)的成長過程可分為兩個階段：成為挑戰(zhàn)者階段和挑戰(zhàn)之后的階段。在成為挑戰(zhàn)者階段，利基戰(zhàn)者是其合適的選擇。
　　2、競爭的避實擊虛法則。在有資格成為挑戰(zhàn)者的時候，企業(yè)面向領導者發(fā)起進攻。在這樣的進攻戰(zhàn)中，挑戰(zhàn)者必須堅持避實擊虛法則，不要與領導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領導者的優(yōu)點，在領導者的短處發(fā)起進攻。領導者無論多么強大，都會有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領導者實力強大本身中的短處，二是領導者市場地位高帶來的短處。針對這兩類短處發(fā)起進攻，領導者一般無還手之力，由于這時的領導者陷進一種困境：假如它反擊就會傷害自身。最經典的案例是百事可樂針對可口可樂經典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷體系的個人電腦制造商的攻擊。
　　3、資源的集中法則。在找到領導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰(zhàn)者還必須堅持資源集中的原則，僅在某條業(yè)務線上向領導者攻擊，而不是分散資源進攻領導者的多處。即使所攻擊的對象都是領導者的虛處，挑戰(zhàn)者假如同時攻擊的話，其成功的概率也會降低。企業(yè)史中的大量事實證實，挑戰(zhàn)者若是一下子在非常廣闊的陣地上投進多種產品，發(fā)起全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，終極會喪失所有的領地。由于任何時候，防御者的上風都是客觀存在的。領導者作為防御者，總是有盡對的氣力上風，無論是財力資源、產業(yè)關系、分銷渠道，還是顧客認知。要記住，“全線產品”是一種奢侈，只有領導者才能擔負得起。
　　
　　四、全球化條件下中國企業(yè)的成長戰(zhàn)略
　　
　　根據上面的理論分析和對中國企業(yè)實踐的總結，我們以為全球化條件下中國企業(yè)的成長戰(zhàn)略主要有4種類型。
　　一是針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰(zhàn)略，即找到先行強大者普遍忽視、不太關注的細分市場，利用中國企業(yè)的綜合上風，進進并占領這個市場。典型案例是海爾團體在美國小冰箱市場，以及全球市場的若干中國冠軍企業(yè)，例如中集團體在全球集裝箱市場，萬向團體在全球萬向節(jié)、傳動軸市場等。
　　二是針對外國跨國公司“***放棄”市場的“承接”戰(zhàn)略，即捉住某個先行強大者主動或被動退出的市場機會，利用中國本土的制造上風和市場上風，在發(fā)達國家承接老牌跨國公司的業(yè)務，填補外國跨國公司退出的全球市場。典型案例是聯(lián)想團體在全球個人電腦市場、中國藍星團體總公司在全球有機硅和蛋氨酸市場等。
　　三是針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌進”戰(zhàn)略，即在外國跨國公司的價值鏈中，找到某，個鏈節(jié)，把本企業(yè)的業(yè)務“嵌進”其中。OEM／ODM是嵌進戰(zhàn)略的典型行為，代工企業(yè)按委托企業(yè)對產品和過程的指標要求進行生產，產品冠以委托公司品牌進行銷售。典型案例是鴻海(富士康)團體在眾多l(xiāng)T產品市場，都是采取OEM／ODM方式，把自身的業(yè)務牢牢地嵌進外國跨國公司的價值鏈中，占領了較大的“制造環(huán)節(jié)份額”。
　　四是針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰(zhàn)略，即看準行業(yè)和市場的發(fā)展趨勢，利用中國企業(yè)的技術積累和比較上風，搶先開發(fā)下一代新技術，搶先(至少同步)進進新技術帶來的新市場中，占據領先地位。典型案例是華為公司在全球3G設備市場、敦南科技在全球使用CIS的影像感測器市場等。
　　以上4種戰(zhàn)略是中國企業(yè)成長戰(zhàn)略的主要類型，而且是基于作為競爭者的外國跨國公司不同市場格式所做的劃分。
　　對作為戰(zhàn)略主體的中國企業(yè)來講，上述4種戰(zhàn)略在企業(yè)實踐中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像傳感器市場，既是利基戰(zhàn)略(使用CIS的影像感測器)，又是搶先戰(zhàn)略(先于強大競爭者開發(fā)出CIS產品，從而替換CCD產品)；萬向團體在全球萬向節(jié)等汽車零部件市場的戰(zhàn)略，既是利基戰(zhàn)略(基于萬向節(jié)產品和市場)，又是嵌進戰(zhàn)略(把萬向節(jié)等汽車零部件制造業(yè)務嵌進外國大型汽車整車制造商的供給鏈中)，還采取了承接戰(zhàn)略，在海外收購老牌汽車零部件制造和分銷商；格蘭仕團體是中國制造業(yè)的典型代表，它在國際化經營中采取了“四管齊下”，專注于微波爐市場是利基戰(zhàn)略，采取OEM／ODM為外國跨國公司貼牌生產是嵌進戰(zhàn)略，在全球率先開發(fā)光波微波組合爐是搶先戰(zhàn)略，把外國跨國公司生產線搬至國內是承接戰(zhàn)略。假如再在海外并購外國跨國公司的業(yè)務或資產，那么格蘭仕就是中國企業(yè)成長戰(zhàn)略的一個“完美”案例。

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