企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施

摘要：本文對(duì)建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源治理體系的內(nèi)容、實(shí)施對(duì)象、達(dá)成通道、施行舉措及關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了先容，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識(shí)、專長(zhǎng)等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向�！　￡P(guān)鍵詞：人力資源治理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展
　　
　　所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展治理，是指將個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計(jì)劃的治理過程。這個(gè)過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需要一致的情況下，幫助具體的員工個(gè)人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個(gè)員工的生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。
　　
　　一、要樹立人力資源是第一資源的治理理念
　　
　　企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，要使企業(yè)目標(biāo)包含員工個(gè)人目標(biāo)，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標(biāo)，讓他們看到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)給自己帶來(lái)的利益，在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達(dá)到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。
　　
　　二、要建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源治理體系
　　
　　（一）職務(wù)分析
　　職務(wù)分析是對(duì)某項(xiàng)工作的內(nèi)容與責(zé)任進(jìn)行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務(wù)分析這項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才能夠向員工提供清楚的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務(wù)分析是企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展治理的重要工具。
　　
　�。ǘ�）招聘
　　企業(yè)在招聘職員時(shí)既要夸大職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿看和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)愛好和對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。假如企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？假如企業(yè)根本不具備滿足員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)計(jì)劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長(zhǎng)期工作下往呢？
　　
　�。ㄈ�）培訓(xùn)
　　培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的進(jìn)步，這就要求企業(yè)建立完善的培訓(xùn)體系，包括新員工的適應(yīng)性培訓(xùn)、員工的職業(yè)培訓(xùn)、變動(dòng)工作的培訓(xùn)。對(duì)員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要,與他們的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。
　　
　�。ㄋ模┛�(jī)效考評(píng)
　　績(jī)效考評(píng)的真正目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、激勵(lì)員工進(jìn)取，以及促進(jìn)人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的考評(píng)就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)題目和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與進(jìn)步。為此，必須賦予治理職員培養(yǎng)和幫助下屬的責(zé)任，把員工的發(fā)展作為衡量治理職員績(jī)效的重要指標(biāo)之一。治理職員應(yīng)定期與員工溝通，及時(shí)指出員工的題目，并與員工一起探討改進(jìn)對(duì)策。
　　
　　三、確定實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對(duì)象
　　
　　根據(jù)“馬特來(lái)法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%- 30%。 他們集中了企業(yè)80%- 90%的技術(shù)和治理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們跳槽的機(jī)會(huì)最多、可能性最大，他們一旦跳槽對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，作為實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對(duì)象，并根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。
　　
　　四、設(shè)計(jì)職業(yè)通道
　　
　　目前，職業(yè)通道模式主要分三類：?jiǎn)瓮ǖ滥Ｊ�、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為治理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。
　　根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)治理職員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強(qiáng)技術(shù)基礎(chǔ)，能治理項(xiàng)目的員工,他們進(jìn)行項(xiàng)目資源的計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對(duì)技術(shù)職員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，而無(wú)直接治理技術(shù)職員的權(quán)力；而技術(shù)治理職員主要對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算、職員的調(diào)動(dòng)升遷考評(píng)負(fù)責(zé)。每一級(jí)職稱都分別用“學(xué)歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗(yàn)要求”、“專業(yè)知識(shí)要求”和“能力要求”等五個(gè)維度加以界定，隨著職稱級(jí)別的進(jìn)步各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)倪M(jìn)步。這樣每?jī)杉?jí)職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)每一職稱級(jí)別都與薪金和工作負(fù)責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級(jí)別越高，薪金與工作負(fù)責(zé)程度越高。
　　另外，需要留意技術(shù)與治理類型職業(yè)通道的平衡。從實(shí)踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)職員還是往治理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來(lái)實(shí)現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢(mèng)想，那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不進(jìn)治理序列的人，則士氣低落。因此，進(jìn)步技術(shù)職員的待遇、地位，為技術(shù)職員設(shè)計(jì)與治理序列各等級(jí)待遇基本相當(dāng)?shù)牡燃?jí)序列，從而吸引優(yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同平常。平衡治理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評(píng)價(jià)技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對(duì)重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。
　　
　　五、設(shè)立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法
　　
　　職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務(wù)變動(dòng)發(fā)展和非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展兩種基本類型。職務(wù)變動(dòng)發(fā)展又可分為提升與平行調(diào)動(dòng)兩種形式：提升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見形式。對(duì)提升的渴看是一種積極的動(dòng)機(jī)它會(huì)使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)，特別是對(duì)處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵(lì)效果更明顯；平行調(diào)動(dòng)雖在職務(wù)級(jí)別上沒有進(jìn)步，但在職業(yè)生涯目標(biāo)上可以得以發(fā)展，從而為未來(lái)的提升做好了預(yù)備。
　　非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展也越來(lái)越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著國(guó)有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展治理研究，組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)削減治理層，上層的空間越來(lái)越小。為留用大量有才干的中層工作職員，組織機(jī)構(gòu)不得不對(duì)成長(zhǎng)和成功的真正含義做出建設(shè)性的思考。日益成為共叫的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實(shí)現(xiàn)，通過工作豐富化在“原地成長(zhǎng)”。具體而言，非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展包括工作范圍的擴(kuò)大、職務(wù)豐富法、員工參與治理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內(nèi)容。
　　
　　六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點(diǎn)對(duì)策
　　
　　可以適時(shí)地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)進(jìn)企業(yè)的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更好地同一起來(lái)，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個(gè)企業(yè)的�？�、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。把握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展治理措施。一個(gè)員工在組織內(nèi)的工作生命周期分為四個(gè)階段，應(yīng)根據(jù)不同階段的具體情況，采取不同對(duì)策。
　　
　�。ㄒ唬┮�進(jìn)階段
　　初進(jìn)組織的頭兩三年，現(xiàn)實(shí)震動(dòng)非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會(huì)表現(xiàn)得十分強(qiáng)烈，以至使他們萌生跳槽的動(dòng)機(jī)，或者變得老氣橫秋，缺乏應(yīng)有的朝氣。此時(shí)要留意部分負(fù)責(zé)人應(yīng)經(jīng)常與年輕人進(jìn)行溝通，了解現(xiàn)實(shí)震動(dòng)的原因和震動(dòng)的強(qiáng)度，及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰(zhàn)性工作，防止出現(xiàn)埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰(zhàn)性工作的職責(zé)設(shè)計(jì)原則是，使所設(shè)計(jì)職責(zé)為員工現(xiàn)有能力所不及，具有挑戰(zhàn)性，他不付出較大的努力就不會(huì)輕易達(dá)到，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又是可以達(dá)到的。
　　
　�。ǘ�）成長(zhǎng)階段
　　核心員工在企業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，是最輕易發(fā)揮才華，最有干勁的階段。對(duì)核心員工一要信任，委以重任，給其發(fā)揮才能創(chuàng)造廣闊天地；二要鼓勵(lì)幫助，充分肯定工作成績(jī)，幫助解決工作困難；三要培訓(xùn)開發(fā)以加深其專業(yè)程度，進(jìn)步能力和素質(zhì)。
　　
　�。ㄈ�）飽和階段
　　當(dāng)核心員工已積累豐富工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)如能給予培訓(xùn)、調(diào)職或提升機(jī)會(huì)，將會(huì)極大地發(fā)揮核心員工的積極性。例如一個(gè)企業(yè)部分的主管，在這飽和階段，若能調(diào)至海外分公司受訓(xùn)，或是接受階段性的治理課程培訓(xùn)，以為其接受新職做預(yù)備，完全有可能促進(jìn)其才華的充分發(fā)揮，活化其工作生命周期。
　　
　�。ㄋ模┧ヂ潆A段
　　在企業(yè)內(nèi)已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機(jī)會(huì)似乎已無(wú)的員工，可以說已進(jìn)進(jìn)衰落階段。企業(yè)對(duì)這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無(wú)用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應(yīng)倍加關(guān)心愛護(hù)；三要進(jìn)行疏導(dǎo)，鼓舞士氣，妥善安排工作，發(fā)揮其特長(zhǎng)。
　　由此可見，企業(yè)應(yīng)協(xié)助成員發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個(gè)人生涯成長(zhǎng)的過程中有實(shí)施新構(gòu)想的機(jī)會(huì)。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規(guī)劃方向并不相同，一般而言，新進(jìn)職員尚未穩(wěn)定，對(duì)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)的需求度較為強(qiáng)烈，因此，企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識(shí)、專長(zhǎng)等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。

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