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中小型企業(yè)實施ＥＲＰ中的關(guān)鍵題目及對策研究
[摘要] 對于中小企業(yè)在實施ERP中的關(guān)鍵題目，本文從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部團(tuán)隊等4個方面展開論述：企業(yè)“一把手”需要從戰(zhàn)略層次上熟悉企業(yè)實施ERP；實施ERP需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)、以流程優(yōu)化為條件；實施ERP會改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；由企業(yè)自己主導(dǎo)ERP的實施。最后,針對ERP實施中的關(guān)鍵題目，本文給出了相應(yīng)的對策�！ 關(guān)鍵詞]ERP 信息化規(guī)劃；業(yè)務(wù)流程重組；組織結(jié)構(gòu)中小企業(yè)一般是指規(guī)模較小的或處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。我國目前擁有15 000家大中型企業(yè)和1 000萬家中小型企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，近兩年來，國內(nèi)ERP實施成功率已達(dá)到20%，其中又以實力雄厚的大企業(yè)居多。占社會企業(yè)總量99%的中小企業(yè)，在資金、治理水平、技術(shù)氣力等方面都無法與大企業(yè)相提并論，他們?nèi)绾纬晒Φ貙嵤〦RP呢？
一、ERP實施與企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)“一把手”需要從戰(zhàn)略層次上熟悉企業(yè)實施ERP,制訂總攬全局的企業(yè)信息化規(guī)劃。企業(yè)信息化規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。ERP則是企業(yè)信息化規(guī)劃的具體實現(xiàn)結(jié)果。因此,如同其他企業(yè)治理工具一樣,企業(yè)ERP的實施目標(biāo)和計劃必須滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。
1.企業(yè)資源計劃基本定義
企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)作為新一代MRPⅡ,其概念由美國Gartner Group公司于20世紀(jì)90年代初首先提出,在當(dāng)時流行的產(chǎn)業(yè)企業(yè)治理軟件MRP的基礎(chǔ)上,提出了評估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包,這些軟件包被稱之為ERP。從最初的定義來講,ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的治理軟件,在這之后,全球最大的企業(yè)治理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上,對ERP提出了革命性的“治理 IT”的概念,那就是:
(1) ERP不只是一個軟件系統(tǒng),而是一個集組織模型、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)和實施方法為一體的綜合治理應(yīng)用體系；
(2)ERP使得企業(yè)的治理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產(chǎn)品”,轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時間和地點,獲得企業(yè)的最大利潤”,這種治理方法和手段的應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴展到了其他行業(yè)；
(3)ERP從滿足動態(tài)監(jiān)控,發(fā)展到了商務(wù)智能的引進(jìn),使得以往簡單的事、物處理系統(tǒng),變成了真正具有智能化的治理控制系統(tǒng)；
(4)就軟件結(jié)構(gòu)而言,現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng),可以支持跨平臺、多組織的應(yīng)用,并和電子商務(wù)的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯接口。
所謂ERP,就是通過信息技術(shù)等手段,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同,克服企業(yè)中的官僚制約,使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑地銜接,從而進(jìn)步治理的效率和業(yè)務(wù)的精確度,進(jìn)步企業(yè)的盈利能力,降低交易本錢。
2.企業(yè)信息化規(guī)劃
企業(yè)信息化規(guī)劃以整個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部分的目標(biāo)與功能為基礎(chǔ),結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的把握,提出企業(yè)的信息化遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略,全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進(jìn)程,以保證協(xié)調(diào)地進(jìn)行信息技術(shù)的應(yīng)用,及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要,以及有效地充分利用企業(yè)的資源。企業(yè)信息化規(guī)劃在時間上的跨度一般是3～5年，每年要根據(jù)四周新的環(huán)境,企業(yè)新的發(fā)展,技術(shù)上新的趨勢等等因素對其做出調(diào)整和完善。
廣義的“企業(yè)信息化規(guī)劃”包含了廣義的“IS規(guī)劃”(Information Strategy)與狹義的“IT規(guī)劃”(Information Technology)兩個部分�！癐S規(guī)劃”是在理解企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上,形成信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系,以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Strategic Planning,BSP)的目標(biāo)達(dá)成。
3.ERP實施與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
從戰(zhàn)略層面上熟悉企業(yè)實施ERP的價值與意義,制訂總攬全局的企業(yè)信息化規(guī)劃,把實施ERP作為企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分,這是思想觀念上的重大變革,是企業(yè)實施ERP取得成功的必要條件。
“IT規(guī)劃”是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進(jìn)行計劃與安排,簡而言之,是圍繞 “T”來展開。
從圖1中可見,實在ERP的實施是“最后為之”的事情,需要在以上的種種戰(zhàn)略“有個說法”(明確制訂)以后才進(jìn)行。而企業(yè)的中長期目標(biāo),以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略無疑是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來制訂的。因此,實施ERP系統(tǒng)之前,對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行ERP概念的導(dǎo)進(jìn),讓他們明白ERP系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略的巨大支持作用,讓他們成為ERP實施的果斷擁護(hù)者,是以后成功實施ERP最為關(guān)鍵的因素。
二、ERP實施與企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)
實施ERP需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)、以流程優(yōu)化為條件。假如業(yè)務(wù)流程本身存在缺陷、在沒有經(jīng)過優(yōu)化的狀況下,即使采用了最先進(jìn)的IT技術(shù),也不會取得良好的效果,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中,使舊有流程更加惡化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果需要ERP的運行幫助實現(xiàn),ERP的實施需要以BPR為條件、指導(dǎo)。
1.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)
業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,BPR)是20世紀(jì)90年代初，由美國麻省理工大學(xué)的計算機教授Michael Hammer提出，后來MichaelHammer和James Champy在其合著的《公司重組企業(yè)革命的宣言》中對業(yè)務(wù)流程重組所做的定義為:對企業(yè)過程進(jìn)行根本性的再考慮和徹底性的再設(shè)計，以求企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵的性能指標(biāo)獲得巨大的進(jìn)步，如速度、質(zhì)量、服務(wù)和本錢。
2.BPR和ERP的關(guān)系
（1）ERP是對BPR結(jié)果的固化
固化有兩層含義:首先,一般ERP系統(tǒng)開發(fā)的周期較長、投進(jìn)較大,系統(tǒng)設(shè)計出來以后，假如業(yè)務(wù)流程發(fā)生重大改變,則改造系統(tǒng)的困難會很大。所以,只要系統(tǒng)不被改變,其業(yè)務(wù)流程就固化在系統(tǒng)的信息傳遞中了。其次,ERP系統(tǒng)運行需要完整的、規(guī)范的信息,只要某一個使用者未按設(shè)定業(yè)務(wù)流程完本錢職工作,系統(tǒng)就會出題目,并能被及時發(fā)現(xiàn)。所以業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行是嚴(yán)格的、固化的,所需的監(jiān)視和審計本錢也非常小。因此對BPR變革后的流程實施ERP將有效地避免出現(xiàn)“變革的反彈”,BPR變革的措施將得到徹底的執(zhí)行,BPR變革的效果會得到保持。
�。�2）BPR為ERP指出了正確方向
BPR在借助于ERP的同時,反過來也促進(jìn)ERP的深進(jìn)發(fā)展,使得ERP的潛力得到最大程度的發(fā)揮,BPR的深度決定了ERP給企業(yè)帶來的績效大小。很多企業(yè)流程重組和ERP實施失敗的案例顯示,在沒有對造成原有流程低績效的弊端進(jìn)行根本性思考和改變之前,就簡單地運用IT進(jìn)行自動化處理,不僅不能創(chuàng)造出新的高績效流程來,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中,使舊有流程更加惡化。因此,只有在企業(yè)實施ERP進(jìn)行前期充分地考察企業(yè)原有流程,往除弊端,對新流程進(jìn)行規(guī)劃,ERP開發(fā)或配置過程中依據(jù)新流程來進(jìn)行,才能使ERP的成果更好地服務(wù)于企業(yè)的各項流程,最大限度地進(jìn)步企業(yè)效率,達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的。
三、實施ERP對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響
實施ERP會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生明顯影響。ERP的使用,帶來了控制手段的變化,計算機的控制代替了職員的監(jiān)視, 治理者可以直接參與信息查詢和數(shù)據(jù)分析等工作,于是從前那些從事資料整理、表格繪制和數(shù)據(jù)分析的下屬職員就成為了多余。由于信息實現(xiàn)了共享,員工可以直接從數(shù)據(jù)庫中獲得所需要的信息,從而減少了“下屬之間交叉關(guān)系”以及“和其他群體關(guān)系”的發(fā)生,也就是減少了治理的工作量,從客觀上保證了治理幅度擴大的可能性。治理幅度的擴大,將直接導(dǎo)致治理層次的減少,這也就實現(xiàn)了從“金字塔”到“扁平化”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變有著巨大的積極意義。一方面，它使得員工由于把握信息而把握了一定的決策權(quán),并且使得控制作用貫串于企業(yè)的整個流程,這也就是在不失往控制力的情況下,使得一個企業(yè)的運行更像一個有機的、布滿生機的整體。但是,從另外一個方面講,企業(yè)實施ERP,必然要對企業(yè)的中層治理職員形成巨大的沖擊,削弱他們的權(quán)利。
因此,實施ERP關(guān)鍵是調(diào)整好各級“一把手”之間的利益關(guān)系。實施ERP系統(tǒng),就要面臨一次企業(yè)各級權(quán)利的再分配。比如,在ERP系統(tǒng)中的財務(wù)治理模塊中,各級財務(wù)信息一目了然,“小金庫”就沒有生存空間了。再比如財務(wù)和會計的分離,原來都是做同樣的工作,現(xiàn)在搞財務(wù)的人要履行治理職能,而會計職員只管記賬,于是心里可能就會不平衡。對很多人來說,實施ERP必須首先實現(xiàn)一個觀念的大轉(zhuǎn)變。特別是對各級“一把手”,削弱了他的權(quán)利,還想取得他的支持,那怎么可能？但是ERP實施必須得到各級“一把手”的支持才能成功。為此,應(yīng)該做通他們的思想工作,讓他們明白為什么要實施ERP項目,這樣大家才會自覺地執(zhí)行。要告訴各級“一把手”,你們都是人、財、物的治理者,不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系統(tǒng)是幫助你管好自己的企業(yè)和部分的,它在讓公司具體、全面了解你們單位狀況的同時,也讓你清楚自己下屬部分的情況�，F(xiàn)在這個企業(yè),再也不能沿襲過往那種“用著算”的理財方式了,必須隨時對自己的“家底”了如指掌,真正做到“算著用”。只有這樣,才能有效地降低本錢和用度,進(jìn)步企業(yè)治理的總體水平。要讓各級“一把手”明白自己的需求，把他們的思想工作做通了,對于實施ERP系統(tǒng)項目的支持與配合就順暢了。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中,讓各級治理層和員工都有正確的熟悉,從而積極主動地參與和配合是至關(guān)重要的。
四、建立以內(nèi)部為主導(dǎo)的ERP實施模式
企業(yè)實施ERP的方式主要有兩類:自主開發(fā)和外委開發(fā)。中小企業(yè)限于財力和治理能力的制約,沒有自己的開發(fā)實施隊伍,只能依靠外委實施。對于數(shù)目眾多的中小企業(yè)來講,在實施ERP項目的過程之中,假如缺乏對整個過程自主的控制力,外委實施隊伍的工作成效就對項目的成敗起了至關(guān)重要的作用。企業(yè)一般的操縱方法是：依據(jù)投資的預(yù)算選擇一家出價和實力相當(dāng)?shù)耐馕_發(fā)或?qū)嵤┥?然后一切工作等到外委實施商進(jìn)公司后再開展。但外委實施商能在短短幾個或十幾個月的時間里把企業(yè)方方面面的情況都了解清楚,并提出切實可行的解決方案嗎?此外,還存在一個系統(tǒng)持續(xù)進(jìn)行的題目。在項目結(jié)束后,實施公司撤走了,誰來保證這些方案持續(xù)有效地執(zhí)行呢?很多ERP項目失敗,并不是信息化解決方案本身存在題目,而是企業(yè)對這些方案的核心、實質(zhì)和技術(shù)細(xì)節(jié)了解不夠,一旦外部實施公司撤走了,運用中碰到了困難無法及時正確地處理,造成用戶對信息系統(tǒng)不滿,終極停止使用系統(tǒng)。另一方面,信息技術(shù)發(fā)展很快,公司所處內(nèi)外部環(huán)境變化很快,當(dāng)前的這一次信息化滿足不了發(fā)展的需求，需要升級系統(tǒng)時，假如仍請外委公司,能保證前后方案的一致性嗎?能有效保護(hù)前一次的投資嗎?顯然,外委公司出于自身利益最大化的考慮,即使前一次方案有可以保存的部分,也會建議全部更新,實施ERP的企業(yè)利益將受到損害。
因此，企業(yè)只有建立實施ERP的內(nèi)部團(tuán)隊,建立相關(guān)的組織機構(gòu),適當(dāng)?shù)亟柚獠繗饬?以內(nèi)部的治理和技術(shù)氣力主導(dǎo)實施過程,才能取得實施的終極成功。
首先，企業(yè)信息化的規(guī)劃工作需要由企業(yè)自主完成。企業(yè)信息化規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān),只有企業(yè)自身對自己的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展最了解,據(jù)此做出的信息化規(guī)劃才最符合企業(yè)的實際需要和發(fā)展方向。另一方面,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施步驟涉及企業(yè)的核心貿(mào)易機密,企業(yè)信息化規(guī)劃委托給外部公司也是分歧適的,因此企業(yè)需要設(shè)立專職部分或職員進(jìn)行企業(yè)信息化規(guī)劃工作。
其次，ERP項目的具體實施,可由企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊和外部的實施公司相結(jié)合完成。在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊中,業(yè)務(wù)流程分析職員是最為重要的。業(yè)務(wù)流程分析職員長期在企業(yè)工作,對企業(yè)的流程和演變十分了解,能夠正確識別出需要信息化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在系統(tǒng)的需求分析階段,業(yè)務(wù)流程分析職員能夠較快、較正確地確定系統(tǒng)的目標(biāo)和邊界,評估外部公司提出的解決方案,修訂不公道的環(huán)節(jié),剔除不實用的功能,減少系統(tǒng)的購置本錢,進(jìn)步解決方案的成功率。在系統(tǒng)的實施階段,業(yè)務(wù)流程分析職員成為業(yè)務(wù)部分和外部公司溝通的橋梁,是系統(tǒng)實施的推動者和宣傳者,幫助業(yè)務(wù)部分建立職員、流程和系統(tǒng)最佳的結(jié)合方式。在系統(tǒng)建成后的使用階段,業(yè)務(wù)流程的分析職員可轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的使用指導(dǎo)者,由于流程已固化到系統(tǒng)中, 指導(dǎo)系統(tǒng)也就意味著指導(dǎo)流程。他將繼續(xù)了解用戶的需求,跟蹤和指導(dǎo)流程的演變,為下一次系統(tǒng)升級做好預(yù)備。這樣就建立了一種持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化的內(nèi)部主導(dǎo)型ERP實施模式,避免了被外部公司“牽著鼻子走”的被動局面。
最后，對于實施ERP的中小企業(yè)來講,在企業(yè)的內(nèi)部實施團(tuán)隊中,少量的IT軟件、硬件技術(shù)職員也是需要的。由于對于同樣的需求,技術(shù)上的解決方案是多種多樣的,其價格也是差異巨大的。最新的技術(shù)(往往也是最昂貴,風(fēng)險也較大)也許并不適合企業(yè)使用。企業(yè)擁有IT技術(shù)職員,將有效地消除信息不對稱的不利影響,使企業(yè)在和外部公司的談判中處于有利地位,控制信息化的本錢。另一方面,在系統(tǒng)上線后如發(fā)現(xiàn)小的題目和發(fā)生小的功能演變,可由技術(shù)職員及時處理,不必等待外部公司服務(wù)或系統(tǒng)升級,這將進(jìn)步用戶的滿足度,減少系統(tǒng)的使用本錢。
五、總結(jié)
作為中國信息化建設(shè)的熱門和重點,中小企業(yè)信息化在政府的推動、中小企業(yè)自身對信息化的需求和供給商市場競爭的多方作用下,呈現(xiàn)出迅速發(fā)展的態(tài)勢。上馬ERP,開展信息化,提升企業(yè)的核心競爭力,已成為很多企業(yè)的共叫。但是,一個不可否認(rèn)的事實是,很多企業(yè)的ERP 應(yīng)用失敗了。只有認(rèn)真研究和總結(jié)我國企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗和教訓(xùn),從中找出企業(yè)信息化應(yīng)該重點解決的主要題目,才能讓更多企業(yè)在信息化建設(shè)中少走彎路。通過對我國一些實施ERP系統(tǒng)的中小型企業(yè)的深進(jìn)調(diào)研,筆者以為要想成功實施ERP,企業(yè)應(yīng)該采取以下對策：(1)必須讓企業(yè)“一把手”充分理解ERP的概念,讓他們明白ERP能夠能給企業(yè)帶來什么,可以解決什么治理題目,讓他親身負(fù)責(zé)ERP的實施,或者全權(quán)授權(quán)由既懂治理又懂技術(shù)的首席信息官來負(fù)責(zé)ERP的實施。(2)為減少員工對ERP實施的抵制行為,在企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,吸收其優(yōu)良的有效率的流程,同時對部分低效的或冗余的流程進(jìn)行改進(jìn),用循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)代替ERP實施中的“徹底的革命”,防止過于夸大軟件功能或者特殊流程的極端做法。(3)在實施ERP之前,要擺正中層領(lǐng)導(dǎo)的位置,讓他們明白實施系統(tǒng)后,他們將是系統(tǒng)中的最佳著力點,實施系統(tǒng)只會改變他們的工作方式,并不會削弱他們在企業(yè)中的地位,讓他們逐漸體會到系統(tǒng)給他們帶來的便利,以取得他們最大程度的支持。(4) 建立內(nèi)部主導(dǎo)型的ERP實施模式,包括開始時的信息化總體規(guī)劃,企業(yè)的部分業(yè)務(wù)流程的重組,以及系統(tǒng)上線時的數(shù)據(jù)錄進(jìn),編碼規(guī)則等,企業(yè)都應(yīng)該積極地參與,主導(dǎo)ERP的實施。
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