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中國(guó)家族企業(yè)“子承父業(yè)”傳承模式的若干題目探析

時(shí)間:2023-03-22 14:21:53 企業(yè)管理畢業(yè)論文 我要投稿
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中國(guó)家族企業(yè)“子承父業(yè)”傳承模式的若干題目探析

摘要:家族企業(yè)的繼續(xù)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。文章首先對(duì)家族企業(yè)代際傳承的理論進(jìn)行了分析,并著重先容了其中的兩種理論模型。然后結(jié)合眾多家族企業(yè)傳承的案例,對(duì)中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”這種傳承模式的原因及這種模式存在的弊端各自進(jìn)行了論述。最后,扼要先容了未來中國(guó)家族企業(yè)傳承模式的發(fā)展思路! £P(guān)鍵詞:家族企業(yè);***人;子承父業(yè);傳承模式
  
  長(zhǎng)期以來,國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱,對(duì)它的研究一直是學(xué)術(shù)界的主流,而以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為載體的家族企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、地位不明確,一直不受重視,使得我國(guó)對(duì)家族企業(yè)及其繼任的研究一直相對(duì)滯后,F(xiàn)在,經(jīng)歷了改革開放二十多年之后,我國(guó)第一代企業(yè)家已集體鄰近退出貿(mào)易舞臺(tái),到了薪盡火傳的時(shí)候,我國(guó)家族企業(yè)也正面臨著權(quán)力的交接,理論的落后和實(shí)踐需求的迫切,這也使得相關(guān)研究變得尤為有意義。
  
  一、家族企業(yè)代際傳承的理論分析
  
  家族企業(yè)代際傳承研究的理論模型主要來自于西方,一方面是由于家族企業(yè)在西方社會(huì)中的重要地位,另一方面是由于家族企業(yè)在西方存在歷史比較長(zhǎng),西方學(xué)者對(duì)這方面的研究著手也比較早(西方對(duì)家族企業(yè)及其繼任的研究始于20世紀(jì)50年代~20世紀(jì)60年代)。其中,主要的理論模型有亨得勒的角色相互調(diào)整理論,馬修斯、摩爾和菲戈的認(rèn)知回類模型,丟恩的焦慮分析模型及貝克哈德、戴爾、亨得勒等人形成的系統(tǒng)理論模型。這其中以認(rèn)知回類模型較有現(xiàn)實(shí)意義,以系統(tǒng)模型較為完善,它們對(duì)我國(guó)家族企業(yè)傳承的研究也最有鑒戒意義。
  認(rèn)知回類模型從心理學(xué)認(rèn)知回類的角度闡述了繼任過程,既有助于加深對(duì)繼任過程的理解,同時(shí)有助于理解父輩和子輩各自不同的心理回類對(duì)其行為和繼任過程的影響,所以有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。系統(tǒng)模型較好的闡述了家庭和企業(yè)兩系統(tǒng)間和系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用對(duì)繼任過程的影響,打破了把繼任過程研究?jī)H限于父子兩人的局面,并提出繼任過程是由一個(gè)個(gè)平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動(dòng)態(tài)過程。因此是比較全面和完善的。
  家族企業(yè)是一種在世界范圍內(nèi)普遍存在的企業(yè)形態(tài),西方家族企業(yè)的發(fā)展歷程和理論模型對(duì)我國(guó)家族企業(yè)有很好的參考價(jià)值。但是我們應(yīng)留意到,我國(guó)家族企業(yè)無論企業(yè)本身還是外部環(huán)境都具有一系列的特殊性。這些傳承理論假設(shè)條件的完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、資本結(jié)構(gòu)、中介結(jié)構(gòu)以及有效保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)的法律體系,目前在我國(guó)都還有待完善。這就給這些理論在我國(guó)的適用性提出了很大的挑戰(zhàn)。在對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行全面、細(xì)致的觀察之后,如何選擇、修正和綜合運(yùn)用這些理論模型為我國(guó)家族企業(yè)服務(wù)是我國(guó)學(xué)術(shù)界今后面臨的一大困難。
  
  二、中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”傳承模式的原因
  
  1.文化傳統(tǒng)方面。美國(guó)學(xué)者蘭斯貝格以為,對(duì)父母來說,將他們的?春蛪(mèng)想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性(Lansberg,1999)。在中國(guó),由于受社會(huì)傳統(tǒng)文化的影響,這一方式更是深進(jìn)人心。中國(guó)社會(huì)的傳統(tǒng)文化注重家庭,一直有“血濃于水”,“肥水不流外人田”等說法,“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)倫理。另外,很多家族企業(yè)創(chuàng)始人的原始動(dòng)力就是給自己及自己的后代留下一份豐厚的家產(chǎn),成功后,讓自己的后代繼續(xù)產(chǎn)業(yè)也就是順理成章的事情。
  2.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)方面。中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很多是在極度貧困的狀態(tài)下,依靠自己的努力和不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神獲得了成功。這些創(chuàng)業(yè)者往往對(duì)自己的企業(yè)懷有很深的感情,即使他們想到***人題目,也大多考慮自己的子女。究其原因,除了上述強(qiáng)烈的家族觀念外,另一個(gè)不可忽略的方面是交給外人意味著企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移,這讓創(chuàng)業(yè)者從心理上很難接受。
  3.信任方面。在現(xiàn)實(shí)不完全合約環(huán)境下,信任被以為是使合約優(yōu)化和有效的重要因素。繼任者面臨的一個(gè)重要題目是家族企業(yè)對(duì)其身份和地位的認(rèn)同。對(duì)于外聘職業(yè)經(jīng)理人來說,面對(duì)家族企業(yè)的眾多不成文規(guī)定,往往會(huì)“水土不服”。相反,家族企業(yè)子輩***人在這方面卻有著先天的上風(fēng)。
  4.本錢方面。在現(xiàn)階段,假如沒有豐厚的待遇,想讓職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)辛勞打拼幾乎是不可能的。而在利益分配上,職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)主是對(duì)立面的,相互沖突的。給予經(jīng)理人更多的報(bào)酬必然會(huì)增加企業(yè)的本錢,減少企業(yè)主的利益。而子輩***人在降低本錢這方面卻有著巨大的上風(fēng),具體表現(xiàn)在以下兩方面:(1)家族成員間的“利他主義”思想降低了委托代理本錢和監(jiān)視本錢。(2)家族規(guī)則往往轉(zhuǎn)化成為家族企業(yè)的一種隱性制度,這種制度使企業(yè)成員對(duì)他們未來行為的本錢收益的分析成為可能,從而就使人們的行為具有較大的可預(yù)期性,未來的不確定性也就大大減少?夏崴埂ぐ⒘_(1989)指出,“不確定性具有經(jīng)濟(jì)本錢,因而,減少不確定性就是一種收益!
  5.風(fēng)險(xiǎn)方面。目前中國(guó)缺乏一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系,我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、貿(mào)易機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度等并未健全。國(guó)內(nèi)很多職業(yè)經(jīng)理人缺乏職業(yè)道德和職業(yè)行為,他們出于對(duì)自己的利益的考慮可能會(huì)做出有損企業(yè)利益的行為,給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括:轉(zhuǎn)移為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn);經(jīng)理人能力難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn);貿(mào)易機(jī)密泄漏的風(fēng)險(xiǎn);人力資本流失的風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)資本流失的風(fēng)險(xiǎn)等等。
  上述諸多風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很難相信沒有血緣關(guān)系的人。力帆團(tuán)體董事長(zhǎng)尹明善曾語出驚人:“讓一個(gè)外人把握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密很危險(xiǎn),他完全可以隨時(shí)拿走,造成企業(yè)不穩(wěn)定。我只有靠家人,他們背叛的可能性小,穩(wěn)定的本錢就低!睆埦S迎也曾說,中國(guó)并不缺少企業(yè)家,也不缺少想當(dāng)老板的人,而是缺少愿意為老板服務(wù)、誠(chéng)心為老板服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人。從這點(diǎn)看,目前形式下中國(guó)家族企業(yè)大都選擇“子承父業(yè)”的***方式,一定程度上也是很無奈的選擇。
  
  三、中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”傳承模式的弊端
  
  首先,中國(guó)的家族企業(yè)大多沒有很長(zhǎng)時(shí)間的歷史積累,而是在改革開放和市場(chǎng)細(xì)分滯后于發(fā)達(dá)國(guó)家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境下,得以捉住機(jī)遇,通過自己的努力從而獲得了高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),因而中國(guó)的第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境可以說基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng),公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒有真正形成。事實(shí)上,對(duì)于中國(guó)民企第一代創(chuàng)始人來說,有很多人是靠膽大、投機(jī)、善打“擦邊球”等多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)來獲得企業(yè)發(fā)展的“第一桶金”的。顯然,這種投機(jī)性的發(fā)展是不能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的途徑的。作為這些企業(yè)的***人,根本不可能再走其父輩們的老路。這就說明,***的過程也就是一種二次創(chuàng)業(yè)的過程,而在這個(gè)二次創(chuàng)業(yè)過程中,并不是每一個(gè)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的后代都是最好的***人,假如他們沒有這樣的天資和能力而被硬趕鴨子上架,終極會(huì)害了子女、毀了企業(yè)!更為棘手的是,假如有多位條件相當(dāng)?shù)睦^續(xù)人選,那么,又會(huì)出現(xiàn)“太子”地位爭(zhēng)奪戰(zhàn),導(dǎo)致內(nèi)耗。權(quán)力的交接可能會(huì)導(dǎo)致家
族利益團(tuán)體的***,進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)的***。
  其次,在中國(guó)還有“一朝天子一朝臣”的說法。很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人都是以自己的人格魅力團(tuán)結(jié)了一大批有識(shí)之士在自己四周,伴隨著自己的離任,他們中的很多人亦將離往,而***人為了更好的治理企業(yè),也會(huì)培養(yǎng)自己的親信,這就更加加劇了交***的人事動(dòng)蕩,增加了企業(yè)的不穩(wěn)定因素,給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展蒙上陰影。假如處理不好,有可能引發(fā)企業(yè)的動(dòng)蕩。這方面最有名的例子是王安電腦的破產(chǎn)。憑著在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)電腦界和IBM分庭抗禮而成為美國(guó)企業(yè)界傳奇人物的王安,于1986年11月強(qiáng)令其子王列***,導(dǎo)致很多曾追隨王安多年的骨干紛紛辭職,治理層元?dú)獯髠,終極毀了企業(yè)。
  最后,這種“子承父業(yè)”的交接方式超越了利益至上的貿(mào)易原則,為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益,這樣就使公司的非家族雇員處在不公平的地位,他們意識(shí)到,不管自己工作多么努力、多么出色,都沒法改變自己“配角”的命運(yùn),這就打擊了他們的工作積極性。同時(shí),這種***方式也使他們內(nèi)心產(chǎn)生“王侯將相,寧有種乎?”的反叛情緒,一旦等到時(shí)機(jī)成熟,他們中很對(duì)人就會(huì)跳出公司,選擇自己創(chuàng)業(yè)。所以,“子承父業(yè)”的***方式影響了中高級(jí)職員對(duì)公司的忠誠(chéng)度,增加了家族企業(yè)的人才流失。
  
  四、結(jié)束語
  
  家族企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展,就要突破專業(yè)化和規(guī)范化的“瓶頸”,吸收大量的各行業(yè)專業(yè)人才進(jìn)進(jìn)公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易逯羞x擇繼續(xù)人只會(huì)使選擇面變得越來越窄,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。但是,在目前的大環(huán)境下,家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu),即“子承父業(yè)”方式是非常現(xiàn)實(shí)的選擇,一般來說,家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才選拔。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一整套完善的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制,對(duì)家族內(nèi)成員要進(jìn)行***遠(yuǎn)矚的培養(yǎng)與選拔。通過制度化的體系實(shí)現(xiàn)***人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替,不僅是產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物,而且產(chǎn)生了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)生***人靠的是機(jī)制、制度,***人比如種子,機(jī)制和制度是使種子發(fā)芽、成長(zhǎng)的土壤。通過治理制度化,改造家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),形成“對(duì)事不對(duì)人”的企業(yè)文化,在此基礎(chǔ)上,才會(huì)使企業(yè)的***人能夠獲得一種源于制度的公道、正當(dāng)權(quán)威。
  中國(guó)加進(jìn)WTO后,隨著市場(chǎng)開放的逐漸深進(jìn),我國(guó)家族企業(yè)不僅承受到來自國(guó)內(nèi)各方面的巨大壓力,還將面臨著外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊,因此,競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。假如它們想在經(jīng)濟(jì)、金融和技術(shù)不斷變化的環(huán)境中保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,就必須妥善解決好企業(yè)***人的題目。我們切實(shí)企盼中國(guó)的家族企業(yè)主們能以海納百川的胸懷和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光處理企業(yè)的***題目,讓自己的基業(yè)長(zhǎng)青。

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