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基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建
摘要：該文在對(duì)戰(zhàn)略治理過(guò)程、平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)論述的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的完整步驟。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略治理 績(jī)效評(píng)價(jià)
績(jī)效評(píng)價(jià)是應(yīng)經(jīng)營(yíng)治理的需要而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生動(dòng)因是通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)空間，改善經(jīng)營(yíng)治理和進(jìn)步效益水平。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和實(shí)踐均已進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)階段。
所謂戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)略治理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)一系列特定的指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體、全面、可操縱的目標(biāo)和指標(biāo)，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施并對(duì)實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的局限性，超越了單純的績(jī)效評(píng)價(jià)功能，它把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、治理績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)律緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了治理者為追求部分短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和其它部分甚至公司整體利益的片面行為。
，實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)的主流工具是平衡計(jì)分卡，以平衡計(jì)分卡為工具構(gòu)建的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)即平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略治理過(guò)程、平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程間的關(guān)系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程。
一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡是美國(guó)哈佛大學(xué)的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世紀(jì)90年代提出的理論，被《哈佛貿(mào)易評(píng)論》稱為過(guò)往75年來(lái)最具力的治理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績(jī)效而提出來(lái)的，后來(lái)逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略治理工具，其基本框架包含財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度和創(chuàng)新與角度四個(gè)維度和相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。
（一）財(cái)務(wù)角度 財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)如營(yíng)業(yè)收進(jìn)增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等，在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)角度是其它三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和回宿。
（二）顧客角度 一般地，企業(yè)客戶方面的核心指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿足程度和從客戶處所獲得的利潤(rùn)等五個(gè)指標(biāo)，它們形成一個(gè)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系鏈。
（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，從投進(jìn)各種原材料到生產(chǎn)出對(duì)客戶有價(jià)值的成品和服務(wù)的一系列活動(dòng)，其價(jià)值表現(xiàn)形式即為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，它包括三個(gè)過(guò)程：創(chuàng)新過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。典型的業(yè)務(wù)流程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：1、評(píng)價(jià)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；2、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；3、評(píng)價(jià)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。
（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 通常，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個(gè)層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必須的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，進(jìn)步員工滿足度。典型的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)如員工滿足度、員工工作效率、產(chǎn)品研發(fā)投進(jìn)等。
二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建
總的來(lái)說(shuō)，構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以實(shí)施平衡計(jì)分卡為條件的，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略治理過(guò)程有著密切的關(guān)系，因此必須結(jié)合戰(zhàn)略治理過(guò)程和平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建。
（一）戰(zhàn)略治理過(guò)程 所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來(lái)的總體把握；而戰(zhàn)略治理則是指企業(yè)在充分企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并對(duì)其進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，戰(zhàn)略治理過(guò)程一般包括如下三個(gè)階段。
1、戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略形成階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)位置，具體任務(wù)包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢(shì)，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評(píng)價(jià)內(nèi)部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)與劣勢(shì)；（4）依據(jù)上述關(guān)于外部環(huán)境和內(nèi)部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施階段的任務(wù)是：（1）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體描述和分解，并制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和行動(dòng)方案；（2）依據(jù)行動(dòng)方案進(jìn)行資源配置，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)、治理制度、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革；（3）將分解后的具體目標(biāo)在戰(zhàn)略期間進(jìn)行規(guī)劃，化為各責(zé)任單位的階段性目標(biāo)，并以年度、季度和月度計(jì)劃或預(yù)算的形式確定短期目標(biāo)；（4）各責(zé)任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。
3、戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià) 這一階段的任務(wù)是：（1）對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；（2）依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。
（二）平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程 平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略治理過(guò)程，只是這時(shí)戰(zhàn)略治理的很多技術(shù)性環(huán)節(jié)都是以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行處理的，因此平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程是更具體、更具操縱性的戰(zhàn)略治理過(guò)程，是戰(zhàn)略治理過(guò)程一般理論的具體。
平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程概括起來(lái)共分7個(gè)步驟：
1、戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo) 這一步的主要任務(wù)是通過(guò)環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用BSC框架往比較O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的內(nèi)部能力（林俊杰，《平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略治理》，2004）。
2、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡 這一步是實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵，主要包括以下環(huán)節(jié)：
（1）繪制戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略圖即以圖形的形式形象地表達(dá)一個(gè)公司簡(jiǎn)化而全面的戰(zhàn)略思想，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效討論、溝通的工具。一個(gè)完整的戰(zhàn)略圖應(yīng)該能夠表明公司所選定的這個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)把公司帶向哪里，這個(gè)過(guò)程需要多久，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃，并且還要讓員工覺得這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程；同時(shí)，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計(jì)分卡所確定的目標(biāo)和所選擇的指標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財(cái)務(wù)維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度推動(dòng)和保證內(nèi)部流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶滿足并實(shí)現(xiàn)客戶維度的目標(biāo)，客戶維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才使得企業(yè)的終縱目標(biāo)——財(cái)務(wù)維度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
（2）將戰(zhàn)略演繹成目標(biāo)和行動(dòng) 接下來(lái)，便要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（CSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這項(xiàng)任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士經(jīng)過(guò)多次廣泛的會(huì)議討論才能完成，歷時(shí)也可能很久，但這是值得的，它是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。由于戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)定性分析產(chǎn)生出來(lái)的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量。“衡量什么，得到什么”，假如沒有KPI就沒有具體的目標(biāo)往執(zhí)行，無(wú)法引導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，也就無(wú)法控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，同時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實(shí)處；而確定KPI的條件是尋找關(guān)鍵成功因素（KSF），由于KPI不可能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面都進(jìn)行衡量，現(xiàn)實(shí)的做法是僅對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的條件。成功確定KPI后，便要確定目標(biāo)期看和確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃了，（1）、（2）兩個(gè)環(huán)節(jié)所述的整個(gè)流程如圖1所示。
（3）通過(guò)逐降過(guò)程將戰(zhàn)略引進(jìn)預(yù)算 預(yù)算是用價(jià)值形式將行動(dòng)計(jì)規(guī)定量化，它是實(shí)際行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)；將平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)組織的預(yù)算，是通過(guò)平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略治理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在戰(zhàn)略治理模式下，預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界內(nèi)，調(diào)用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預(yù)算、資源與戰(zhàn)略需求相匹配。平衡計(jì)分卡是通過(guò)圖2所示的逐降過(guò)程將戰(zhàn)略引進(jìn)預(yù)算的。
3、戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的分解、落實(shí)或開發(fā)部分、個(gè)人BSC 在確定了平衡計(jì)分卡的具體目標(biāo)與指標(biāo)并將之引進(jìn)預(yù)算后，接下來(lái)需將這些指標(biāo)與企業(yè)組織的層級(jí)系統(tǒng)嵌套起來(lái)，形成既與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，又與企業(yè)組織體系相協(xié)調(diào)的平衡計(jì)分卡體系。為此，企業(yè)組織需要按照組織層級(jí)體系將平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營(yíng)單位層面、部分層面和個(gè)人層面的不同層級(jí)的計(jì)分卡。這一過(guò)程確保了企業(yè)組織的各個(gè)層級(jí)及其員工個(gè)人都能清楚的理解和了解戰(zhàn)略與具體的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系，在觀念上形成共叫，進(jìn)而讓每個(gè)人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的位置和所能作出的貢獻(xiàn)，使員工能夠把握自己應(yīng)追隨的戰(zhàn)略方向，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中受益。
4、責(zé)任單位執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 這一步很輕易理解，即是各部分具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算或部分與個(gè)人的平衡計(jì)分卡。
5、執(zhí)行過(guò)程追蹤 這一過(guò)程主要是監(jiān)控與記錄行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行狀況，主要關(guān)注KPI的執(zhí)行狀況，為下一步的評(píng)價(jià)與控制工作提供信息支持。
6、績(jī)效評(píng)價(jià)與控制 評(píng)價(jià)與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)與績(jī)效結(jié)果的過(guò)程，通常是將實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定有無(wú)差異、差異的性質(zhì)與原因、采取何種措施進(jìn)行改進(jìn)等。因此，評(píng)價(jià)與控制過(guò)程就是對(duì)追蹤過(guò)程所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和的過(guò)程，這一過(guò)程實(shí)在就是傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程：①確定評(píng)價(jià)主體、客體、目標(biāo)、原則；②建立評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；③選擇評(píng)價(jià)，對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；④輸出評(píng)價(jià)結(jié)果。
7、評(píng)價(jià)結(jié)果及反饋與調(diào)整 根據(jù)系統(tǒng)，無(wú)論什么治理模式都有需要反饋，由于反饋是系統(tǒng)理論流程中重要的輸進(jìn)環(huán)節(jié)之一。將戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)與控制的結(jié)果在戰(zhàn)略層面上進(jìn)行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸進(jìn)之一，它是戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)之一；同時(shí)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為決策提供依據(jù)。
（三）構(gòu)建平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的具體步驟
隨著平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的完成，實(shí)際上也就產(chǎn)生了一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。與平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程相對(duì)應(yīng)，平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建的具體步驟如下：
1、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系與標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建 這一過(guò)程對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的第一步至第三步，衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI系統(tǒng)構(gòu)成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，引進(jìn)戰(zhàn)略的預(yù)算系統(tǒng)構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)體系，當(dāng)然實(shí)際中標(biāo)準(zhǔn)體系可能要補(bǔ)充部分行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、水同等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
2、構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的信息支持系統(tǒng) 這一過(guò)程與平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的第四、五步相對(duì)應(yīng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，它是搜集評(píng)價(jià)指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)的過(guò)程，以為下一步開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作提供數(shù)據(jù)支持。
3、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)處理過(guò)程 這一過(guò)程與平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的第六步相對(duì)應(yīng)。這一過(guò)程一般在戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間后定期進(jìn)行，比如在每年末、季末或月末進(jìn)行，各個(gè)部分、個(gè)人或企業(yè)整體均可從各自的角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)的處理、分析，對(duì)各自責(zé)任范圍內(nèi)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)數(shù)據(jù)的處理在技術(shù)上要運(yùn)用各種無(wú)量綱化方法、賦權(quán)方法（如德爾菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等綜合評(píng)價(jià)方法。
5、輸出評(píng)價(jià)結(jié)果 這一過(guò)程對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的第七步，它是上述評(píng)價(jià)過(guò)程的終極反映；在功能上評(píng)價(jià)結(jié)果不但具有為短期決策和激勵(lì)提供依據(jù)的功能，也具有戰(zhàn)略反饋與調(diào)整的功能。
三、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)
平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的，它追求利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡，具體來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接 平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，正由于如此，其評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建過(guò)程是非常復(fù)雜的；它通過(guò)顧客、內(nèi)部流程、與創(chuàng)新方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并使治理者將留意力集中到戰(zhàn)略愿景上來(lái)；
2、評(píng)價(jià)指標(biāo)夸大平衡觀 這種平衡主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡；（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；（3）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；（4）企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的平衡；
3、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向 它夸大企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)同一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部分的團(tuán)隊(duì)合作；
4、動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)系統(tǒng) 這種動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在其評(píng)價(jià)過(guò)程和評(píng)價(jià)指標(biāo)上，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)或KSF的變化而變化，評(píng)價(jià)工作也隨著戰(zhàn)略治理的需要而實(shí)時(shí)的進(jìn)行；
5、突出智力資本的作用 知識(shí)，智力資本已成為企業(yè)最重要的推動(dòng)力；平衡計(jì)分卡引進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的指標(biāo)，以全面、本質(zhì)地評(píng)價(jià)企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)。
：
[1]陳佳俊等.《建立以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程（二）》[J].《審計(jì)》2004年第22期
[2]馬璐.《企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)》[M].經(jīng)濟(jì)治理出版社2004年版
[3]張悅玟等.《基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究》[J].《中國(guó)軟》2003年第2期
Constructing BSC performance evaluation system based on strategy
Zhou Wei
(School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, Hubei 430070)
Abstract: After *** some analysis on Strategy Management
【基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建】相關(guān)文章：
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