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企業(yè)創(chuàng)新力的影響因素及提升對(duì)策
[摘 要] 企業(yè)創(chuàng)新力是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。企業(yè)創(chuàng)新力主要有發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、治理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。影響企業(yè)創(chuàng)新力提升的因素有企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工學(xué)習(xí)能力、評(píng)價(jià)機(jī)制及員工的主動(dòng)性與合作精神等，提升企業(yè)創(chuàng)新能力也應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)等幾方面展開。[關(guān)鍵詞] 企業(yè)創(chuàng)新力；發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新；激勵(lì)機(jī)制
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸地表現(xiàn)為企業(yè)持續(xù)地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)創(chuàng)新力的高低將直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)及其發(fā)展后勁。
一、企業(yè)創(chuàng)新力的含義
在上世紀(jì)20、30年代，福特一世以大規(guī)模生產(chǎn)玄色轎車獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十余載，但隨著時(shí)代變遷，消費(fèi)者的消費(fèi)需求也發(fā)生著變化，人們�？从懈嗟钠贩N、更新的款式、更加節(jié)能降耗的轎車。而福特汽車公司的產(chǎn)品，不僅顏色單調(diào)、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供給和日趨緊迫的環(huán)境治理的客觀要求。此時(shí)，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場(chǎng)脈搏，制定出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，生產(chǎn)節(jié)能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)中，后來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會(huì)地說：“不創(chuàng)新，就滅亡。”而中國(guó)樂凱膠片公司則在以柯達(dá)、富士為代表的幾家經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力相當(dāng)雄厚的大跨國(guó)公司對(duì)手眼前，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，把當(dāng)前世界名牌拳頭產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)作為他們的趕超目標(biāo)，把學(xué)習(xí)應(yīng)用國(guó)外照相科學(xué)的最新科技成果作為趕超手段，不斷進(jìn)步自己的創(chuàng)新水平，使樂凱膠卷8年老出了三大步，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)25%，僅次于富士，名列第二。這是企業(yè)創(chuàng)新力的突出體現(xiàn)和成功實(shí)踐。
“創(chuàng)新之父”熊彼得以為：創(chuàng)新就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引進(jìn)生產(chǎn)體系。治理大師彼得·德魯克則指出：“創(chuàng)新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財(cái)富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新�！币虼�，企業(yè)創(chuàng)新力就是企業(yè)在市場(chǎng)中將企業(yè)要素資源進(jìn)行有效的內(nèi)在變革，從而進(jìn)步其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得更多的與其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的差異性的能力，這種差異性終極表現(xiàn)為企業(yè)在市場(chǎng)上所能獲得的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)步的標(biāo)志。創(chuàng)新能力的高低，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力也強(qiáng)，反之亦然。
二、企業(yè)創(chuàng)新力的表現(xiàn)形態(tài)
提起企業(yè)創(chuàng)新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)在企業(yè)創(chuàng)新的形態(tài)遠(yuǎn)不止這些。一般地，企業(yè)創(chuàng)新主要有發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、治理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。
(一)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新。發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新是對(duì)原有的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行變革，是為了制定出更高水平的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，就要制定新的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、新的經(jīng)營(yíng)手段、新的人事框架、新的治理體制、新的經(jīng)營(yíng)策略等。
企業(yè)普遍面臨發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的任務(wù)。例如，當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略明顯過期，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍明顯過寬，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線明顯過長(zhǎng)，還有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容本來就與自身特長(zhǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。諸如此類的企業(yè)假如不重新定位，發(fā)展遠(yuǎn)景堪憂。再如，很多企業(yè)都需要重新解決靠什么經(jīng)營(yíng)的題目�？繅艛嗟匚�?靠行政保護(hù)?靠資金實(shí)力?靠現(xiàn)有技術(shù)?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經(jīng)營(yíng)狀況，只能另謀新的依靠。
(二)產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新。這對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新；對(duì)于服務(wù)行業(yè)而言，主要是服務(wù)創(chuàng)新。例如手機(jī)在短短的幾年時(shí)間已從模擬機(jī)發(fā)展到數(shù)字機(jī)、可視數(shù)字機(jī)、可以上網(wǎng)和可以拍照的手機(jī)等。手機(jī)的更新?lián)Q代，生動(dòng)地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速。
(三)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，競(jìng)爭(zhēng)的根本。就一個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指貿(mào)易性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用正當(dāng)取得的、他方開發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)進(jìn)公有領(lǐng)域的技術(shù)，從而創(chuàng)造市場(chǎng)上風(fēng)。例如沃爾瑪(Wal-mart)1980年就全球率先試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)，結(jié)果使他們的收銀員效率進(jìn)步了50%，并極大地降低了經(jīng)營(yíng)本錢。
(四)組織與制度創(chuàng)新。組織與制度創(chuàng)新主要有三種：一是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部分、組織流程改造、改變崗位及崗位職責(zé)、調(diào)整治理幅度等。二是以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，包括知識(shí)的更新、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執(zhí)政后就曾采取一系列措施來促進(jìn)GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力。有一個(gè)部分主管工作很得力，所在部分連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇以為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個(gè)月，放下一切，等再回來時(shí)，變得就像剛接下這個(gè)職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，像換了個(gè)人似的，對(duì)本部分工作又有了新的思路和對(duì)策。三是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的創(chuàng)新，即對(duì)任務(wù)重新組合分配，并通過更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新等，來達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。
(五)治理創(chuàng)新。世上沒有一成不變的、最好的治理方法。治理方法往往因環(huán)境情況和被治理者的改變而改變，這種改變?cè)谝欢ǔ潭壬暇褪侵卫韯?chuàng)新。例如Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的治理創(chuàng)新就是因環(huán)境情況和被治理者的改變而改變：實(shí)行產(chǎn)出導(dǎo)向治理——產(chǎn)出不限于工程師和工人，也適用于行政職員及治理職員；在英特爾(Intel)公司，工作職員不只對(duì)上司負(fù)責(zé)，也對(duì)同事負(fù)責(zé)；打破障礙，培養(yǎng)主管與員工的親密關(guān)系等。
(六)營(yíng)銷創(chuàng)新。營(yíng)銷創(chuàng)新是指營(yíng)銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創(chuàng)新。如雅芳(Avon)的直銷和安利(Amway)的傳銷等都是營(yíng)銷創(chuàng)新。
(七)文化創(chuàng)新。文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)和適時(shí)創(chuàng)新，能使企業(yè)文化一直處于一種動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來新的歷史使命和時(shí)代意義。
三、影響企業(yè)創(chuàng)新力提升的因素
(一)企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應(yīng)全面體現(xiàn)于企業(yè)的各個(gè)方面，任作甚了進(jìn)步企業(yè)創(chuàng)新力的舉措必然應(yīng)該有相應(yīng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
最有助于創(chuàng)新的企業(yè)文化應(yīng)該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應(yīng)變化的文化而非一味求穩(wěn)的文化；扁平化而非等級(jí)化治理的文化。企業(yè)文化中還應(yīng)夸大持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷適應(yīng)。在支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新中，企業(yè)文化如想起到關(guān)鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層面，如員工、政策、企業(yè)行為、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)的語(yǔ)言和系統(tǒng)架構(gòu)等等。
全球著名的治理咨詢公司Hay團(tuán)體通過抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了全球領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)具備10個(gè)特征，這10個(gè)特征分別是：愿景、氣氛、有天賦的員工、練習(xí)有素的經(jīng)理、培養(yǎng)的環(huán)境、耐心、對(duì)失敗的包容、對(duì)研發(fā)的投資以及利于創(chuàng)新的良好的組織結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。這些特征往往意味著在這些企業(yè)里，人們�？茨軌蜃龅阶詈�，目標(biāo)和期看界定得很明確，人們被給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，以及新的創(chuàng)意易于被接受。最能促進(jìn)創(chuàng)新的企業(yè)文化往往夸大團(tuán)隊(duì)協(xié)作、以客戶為中心、公平對(duì)待員工、采取主動(dòng)等理念。
(二)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)創(chuàng)新方面起著至關(guān)重要的作用，而其中領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格又直接決定企業(yè)創(chuàng)新力的高低。由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往塑造了企業(yè)的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)提供創(chuàng)新的方向，建立有利于創(chuàng)新的組織文化和氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人的高度主動(dòng)性，推行有效的多功能團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和融合，以確保最佳操縱在公司中的推廣和充分運(yùn)用。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為6種類型，分別是強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、***型、領(lǐng)跑型和輔導(dǎo)型。Hay團(tuán)體總裁莫瑞博士(Murray Dalziel)以為，最具創(chuàng)新力的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常為權(quán)威型、親和型和輔導(dǎo)型這三種類型。這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能夠提供明晰的愿景與方向、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的***以及關(guān)注個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展，因此更有利于企業(yè)的創(chuàng)新。
莫瑞博士以為：“一線經(jīng)理很輕易通過改變自己來實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改變，但企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理則需要通過改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來改變團(tuán)隊(duì)的氛圍，從而影響團(tuán)隊(duì)里的成員�！�
(三)員工的學(xué)習(xí)能力。不斷學(xué)習(xí)和充電的員工構(gòu)成了企業(yè)中創(chuàng)新力的根基。企業(yè)必須要有一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目來鼓勵(lì)員工，告訴他們擁有創(chuàng)新思維對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前途至關(guān)重要。在這個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目中，還必須應(yīng)用各種工具，這些工具必須既能夠促進(jìn)分化又能夠促進(jìn)***。這里的分化是指要讓不同意見無所保存地表達(dá)出來，好的理念能夠形成頭腦風(fēng)暴；而***是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有效協(xié)作來執(zhí)行創(chuàng)新理念。在已經(jīng)形成的技能練習(xí)項(xiàng)目中應(yīng)考慮加進(jìn)更寬泛層次的內(nèi)容，讓這些技能能夠使員工注重直覺、形象思維和彼此之間的默契。
(四)創(chuàng)新的評(píng)價(jià)機(jī)制。在企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核過程中，應(yīng)該將創(chuàng)新納進(jìn)評(píng)價(jià)體系。假如將創(chuàng)新納進(jìn)個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系，就應(yīng)該有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)體系。而創(chuàng)新是否成功，往往要經(jīng)過數(shù)年的考驗(yàn)才能被衡量。因此，短期和長(zhǎng)期的評(píng)估體系應(yīng)同時(shí)具備，同時(shí)到位。
(五)員工的主動(dòng)性與合作精神。迅速采取行動(dòng)，富有主人翁精神，并且員工之間具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和進(jìn)行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產(chǎn)品線，分別是心臟復(fù)蘇機(jī)和家庭醫(yī)療保健產(chǎn)品。以前，這兩條產(chǎn)品線針對(duì)的客戶一個(gè)是醫(yī)院，一個(gè)是家庭，并沒有什么重合之處。后來這兩個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人經(jīng)常在一起開會(huì)研究，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從而使得心臟復(fù)蘇機(jī)也開始走進(jìn)很多家庭，并實(shí)現(xiàn)了兩條產(chǎn)品線的整合效應(yīng)。
四、提升企業(yè)創(chuàng)新力的對(duì)策
(一)推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立知識(shí)價(jià)值觀念，確立“終身學(xué)習(xí)”理念，不斷進(jìn)步學(xué)習(xí)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面要高度重視自身知識(shí)結(jié)構(gòu)的更新，樹立自身的知識(shí)價(jià)值觀念；另一方面，要順應(yīng)企業(yè)的變化，精益求精思維方式和工作思路，重視企業(yè)的知識(shí)價(jià)值，并通過有效的激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)所擁有的知識(shí)價(jià)值的增值。
(二)建立企業(yè)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。首先，實(shí)行新產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。其核心思路是：落實(shí)各類職員在項(xiàng)目開發(fā)中的責(zé)任和工作內(nèi)容分工，同時(shí)體現(xiàn)責(zé)任大、貢獻(xiàn)大、回報(bào)大的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬原則。可以采取以技術(shù)進(jìn)股、收進(jìn)分層等方式調(diào)動(dòng)員工參與創(chuàng)新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳制度，通過每年獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目和有突出貢獻(xiàn)的職員來推動(dòng)全員創(chuàng)新。
其次，推行崗位競(jìng)爭(zhēng)末位淘汰制。鼓勵(lì)和提倡在公平環(huán)境下的崗位競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)職員和治理職員假如長(zhǎng)期不努力，不能成為獨(dú)擋一面的人才，那么企業(yè)就要考慮調(diào)整崗位，否則新一代人才也成長(zhǎng)不起來。
再次，推行“人才公道活動(dòng)制”。在保證工作安排相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)職員可以帶著產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)、市場(chǎng)困難參加企業(yè)內(nèi)外的科研開發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)外的科研職員也可以帶著科研成果到企業(yè)做技術(shù)轉(zhuǎn)化工作，建立這種人才活動(dòng)機(jī)制，可以解決知識(shí)、技術(shù)、信息交流的障礙，有利于培養(yǎng)創(chuàng)新隊(duì)伍。
最后，建立企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。知識(shí)、技術(shù)和信息都是“無形物質(zhì)”，與材料、設(shè)備等“有形物質(zhì)”有重大差別，其創(chuàng)造、治理、使用和交易過程都極易“泄露”，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)已刻不容緩。
(三)構(gòu)建“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗”的創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化表現(xiàn)為兩方面：一方面，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造崇尚創(chuàng)新的氛圍，塑造創(chuàng)新的文化，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉；另一方面，對(duì)于創(chuàng)新中碰到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度和寬容的態(tài)度。培育一種創(chuàng)新的文化，是企業(yè)員工不斷提出科學(xué)的新設(shè)想、生產(chǎn)的新方案，創(chuàng)造出新知識(shí)、新產(chǎn)品，孕育出新觀念、新思想的動(dòng)力。企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)呆板的治理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領(lǐng)導(dǎo)的間隔，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)員工建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的新奇想法，領(lǐng)導(dǎo)要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進(jìn)取的雄心，使治理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經(jīng)驗(yàn)就是寬容失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。諾基亞總裁曾說：“假如我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會(huì)有創(chuàng)造力。”諾基亞營(yíng)造了為每一個(gè)員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力，將自己的想法轉(zhuǎn)換為集體行動(dòng)的環(huán)境。 (四)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。企業(yè)員工的創(chuàng)新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和練習(xí)。因此，企業(yè)應(yīng)重視員工素質(zhì)提升，加大員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投進(jìn)，對(duì)員工加強(qiáng)創(chuàng)新方面的學(xué)習(xí)、練習(xí)，提升創(chuàng)新技能，從而進(jìn)步企業(yè)的創(chuàng)新水平和持續(xù)發(fā)展能力。
國(guó)際上很多著名企業(yè)都非常注重對(duì)員工的培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得鑒戒。日本豐田公司通過“工作輪調(diào)”的方式對(duì)員工強(qiáng)化創(chuàng)新能力培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識(shí)傳授給年輕員工，并促使員工在不同崗位輪換中激發(fā)創(chuàng)新的靈感。在微軟公司，一般是通過“試錯(cuò)法”來促進(jìn)新員工學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部分的高級(jí)職員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過程中，答應(yīng)新員工出錯(cuò)誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過“試錯(cuò)法”來培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)和進(jìn)步實(shí)際工作能力。
參考文獻(xiàn)：
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