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從知識與決策權匹配理論看企業(yè)組織結構的重塑
內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)從20世紀90年代以后將組織結構的變革推向了前沿。伴隨著全球化、知識化和信息化的沖擊，傳統(tǒng)的組織結構模式已經(jīng)不能適應企業(yè)需要，組織結構的扁平化是企業(yè)變革的主要趨勢。本文從知識與決策權匹配的角度，論述了組織結構的重塑及應留意的題目�！ ￡P鍵詞：組織結構 扁平化 決策權上世紀90年代以來，伴隨著社會經(jīng)濟的重大變化，很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)的企業(yè)組織已不能適應發(fā)展的需要，以米歇爾·哈默為代表的治理學家們提出了企業(yè)再造概念，以為現(xiàn)代企業(yè)必須摒棄大產(chǎn)業(yè)時代的企業(yè)組織結構模式，重新構建新的企業(yè)組織結構模式�，F(xiàn)代企業(yè)必須從資源分配、治理層次的設置、決策程序和部分間的關系等多方面對企業(yè)進行再思考。
知識與決策權匹配理論
知識與決策權的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱門題目之一。Hayek、Jensen和Meckling等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)治理者和員工中。Hayek首先明確提出，經(jīng)濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系；他將知識分為科學知識與特定地點和時間相關聯(lián)的兩種知識。人們一般以為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關聯(lián)的知識。與特定時間和地點相關聯(lián)的知識很難以統(tǒng)計的形式傳到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環(huán)境的知識。因而保證知識與決策權匹配的唯一方法是進行決策權的分解，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。
組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，在傳遞過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導致的信息本錢；另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人，這種決策權分配面臨著由于委托代理關系而產(chǎn)生的代理本錢。一般來說，隨著集權程度的增加，信息本錢增大，委托代理本錢減少；隨著分權程度的增加，信息本錢減少，代理本錢增加。組織總本錢是劣質(zhì)信息導致的本錢與目標不相容導致的代理本錢之和，組織設計過程也就是信息本錢與代理本錢之間的權衡過程。如圖1所示，信息本錢在權力集中時較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散而不斷下降；代理本錢由于目標不一致而引起的代理本錢，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總本錢是信息本錢和代理本錢之和。進步效率的關鍵在于將決策權讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的本錢和由于目標不一致引起的本錢之和最小。該理論的要點如下：
知識的分布決定了決策權的分布。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的信息本錢大于代理本錢，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布決定了決策權在企業(yè)的分布。知識在組織中的分布狀態(tài)決定著組織的集權和分權。組織設計至少要考慮兩個因素：一是員工完成工作任務內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；二是如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。組織模式要考慮環(huán)境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。
總之，知識與決策權相匹配理論的實質(zhì)，就是謀求組織的代理本錢和信息本錢之和最小，找出決策權的最優(yōu)位置。組織結構的形式?jīng)Q定著決策權的位置，影響著企業(yè)效率的高低。企業(yè)組織結構不斷優(yōu)化的過程正是企業(yè)不斷適應外部經(jīng)濟環(huán)境與追求內(nèi)部更低治理本錢，從而建立高效率的企業(yè)組織過程。
企業(yè)組織結構重塑的目標
企業(yè)若想長期獲得剩余利潤，就必須建立一種企業(yè)結構，即這種結構要能實現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配內(nèi)部化，還要能使價值增值并足以保持它在消費者心中的信譽。企業(yè)組織結構建設，也要考慮以下因素的影響：市場的穩(wěn)定、產(chǎn)品標準化程度、專業(yè)化生產(chǎn)的程度、技術改進和創(chuàng)新的速度 (如圖2所示)。
組織結構類型的發(fā)展過程是一個循序漸進的過程，如圖2所示，既有 U型，也有M型�？傊�，一個現(xiàn)代企業(yè)可能是：規(guī)模巨大而復雜的、所有權與經(jīng)營權分離，其目標是有組織內(nèi)部各部分協(xié)商確定；由此產(chǎn)生了誰承擔風險的題目，是股東？還是經(jīng)理或者雇員？或者是社會？在這種情況下，企業(yè)建設的治理目標就成為治理本錢的決定因素，而此本錢是與企業(yè)通過市場進行部分（或全部）活動所需代理本錢和信息本錢緊密聯(lián)系的。
假如企業(yè)將決策權下放，固然可能導致較多的代理本錢，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞的信息本錢，充分利用了員工具有的知識�，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工把握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。組織結構重塑的目標，就是要考慮組織總本錢最小、組織適應性高的有生命力的機體，即“有機組織”。有機組織是一種低復雜性，低正規(guī)性和分權化的組織。一方面，它保持著較寬的治理跨度，以扁平化的結構使員工能夠?qū)︻}目做出迅速反應；另一方面，作為一種疏松的結構，不具有標準化的工作和規(guī)則條例（如圖2），所以它關注的是人性化和團隊合作。
“有機組織”結構經(jīng)常表現(xiàn)為扁平化形式，但扁平化并非是簡單地刪除科層制的中間層次，而是一種適應環(huán)境需要的柔性組織結構。理想的扁平化企業(yè)組織應有以下特點：企業(yè)的中樞機構是職能中心，具有計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能；在企業(yè)中員工通過有明確目標的幾項“核心工程”建立起知識團隊（如字母所示）；知識團隊與職能中心的交流是面對面的；知識團隊的構成是動態(tài)的（如虛線圈所示）；企業(yè)以顧客為根本定位。
現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的扁平化趨勢
金字塔型傳統(tǒng)企業(yè)組織結構，符合產(chǎn)業(yè)化時代客觀條件的需要，因此，在過往近百年的時間里曾風靡一時。但是自20世紀下半葉以來，以全球化、信息化和知識化為特征的新經(jīng)濟時代，對企業(yè)組織結構提出了挑戰(zhàn)，組織結構的扁平化成為現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的主要趨勢。組織結構扁平化，是一種通過減少治理層次，壓縮職能機構，裁減職員，是組織決策層最大可能將決策權延至最遠的底層，從而進步企業(yè)效率及群體協(xié)作的上風，贏得市場主導地位的組織。其典型特征是：圍繞工作流程而不是部分職能來建立組織結構，治理層次簡化，分權，組織決策效率高。
信息技術的廣泛應用，要求企業(yè)組織進行變革。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)、外各層之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，傳統(tǒng)的結構生產(chǎn)活動發(fā)生了革命性變化。這就使原有組織內(nèi)大量的、富余的中間治理層不得不撤出，使企業(yè)組織結構扁平化。
顧客需求成為生產(chǎn)導向。市場經(jīng)濟的發(fā)展，改變了過往生產(chǎn)決定消費的形式，顧客需求開始驅(qū)動生產(chǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務等方面始終把握顧客需求脈絡。企業(yè)由過往剛性的大批量生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為彈性的多品種、小批量或單件的生產(chǎn)。企業(yè)單一經(jīng)營發(fā)展到多樣化經(jīng)營，使企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營治理難度加大，如各種品種的生產(chǎn)技術要求不同、工藝流程不同、面對的市場不同、各個產(chǎn)品的生產(chǎn)決策也不同，企業(yè)所有的部分及職員應充分了解、把握各類信息，直接面對市場。這就需要各個生產(chǎn)組織單獨決策，促成企業(yè)盡量減少中間層次，減少決策與行動之間的延遲。組織結構扁平化使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。
知識經(jīng)濟要求治理人本化。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織中的員工成為特殊的、貢獻越來越大的生產(chǎn)要素，終極體現(xiàn)為能夠使企業(yè)價值增值的人力資源。因此要求企業(yè)在職務設計時，更應注重員工的知識分布、動機、績效和滿足度。組織的核心從加強職能治理，執(zhí)行同一命令轉(zhuǎn)向更多的團隊合作，自我引導。事實證實，過往那種以層級制為中心進行遠控式命令指揮的官僚制度，已經(jīng)阻礙了組織中信息流的交換以及團隊整合能力的發(fā)揮，終極阻礙了個人聰明力、想象力、創(chuàng)造力和協(xié)作力。做到治理人本化，要求將任務設計成一項完整的、有意義的工作。職務的粗化以及具有更多崗位決策權要求企業(yè)組織結構更趨于扁平化。
新經(jīng)濟時代競爭的加劇，需要企業(yè)進行系統(tǒng)化考慮。對產(chǎn)業(yè)社會來說，企業(yè)主要是獲取規(guī)模經(jīng)濟，即通過大規(guī)模生產(chǎn)降低本錢、增加效益，所以必須實行專業(yè)化分工。但新經(jīng)濟時代，企業(yè)組織有大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為靈敏制造，假如繼續(xù)夸大專業(yè)化分工，就會出現(xiàn)部分主義、本位主義。這對企業(yè)長遠戰(zhàn)略，共同目標形成極為不利。新經(jīng)濟時代要求企業(yè)著眼于整體與部分、系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的相互聯(lián)系，相互作用。這樣企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部分、各子公司之間的個人利益，而忽視企業(yè)的整體利益。所以現(xiàn)代企業(yè)在設置組織結構時應適當簡化分工，把職能相關性強的部分回并起來，使跨部分協(xié)調(diào)變?yōu)椴糠謨?nèi)部事務，把眾多職能部分合并為少量綜合性過程治理部分，使組織縱向結構趨于扁平化。
構建扁平化組織結構的建議
突破傳統(tǒng)治理理論的束縛。組織扁平化治理是一次新的治理革命，要求上級授權、放權，以進步組織的效率。但在傳統(tǒng)組織文化氛圍中，為保護現(xiàn)有和將來的利益，中層治理者將自覺地抵制并設置障礙，使得變革的努力被削弱和抵消。傳統(tǒng)治理理論被廣泛的接受和應用，也阻礙著新思想的傳播和應用。因此，必須進行文化和治理理論創(chuàng)新。
加強網(wǎng)絡技術建設。網(wǎng)絡技術是組織結構扁平化的支撐，只有當組織的信息通過網(wǎng)絡等手段把指令同時傳遞到不同層級的職員時，實施扁平化治理才能得到保證。另外，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，假如不能及時捕捉到外部信息，企業(yè)內(nèi)部就不能迅速適應環(huán)境；同時借助于先進的計算機治理手段，有序、有效的整合物流、資金流、計劃流的節(jié)奏，產(chǎn)生決策的共振效應，從而最大限度地發(fā)掘扁平化治理的潛能，進步組織整體競爭能力。
實行團隊式治理。團隊是扁平化組織結構構造的基礎，扁平化組織其競爭上風的建立，主要在于如何對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和治理，從而更直接的面向市場、面向用戶。扁平化組織的運作核心就是通過團隊式治理，不斷開釋整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。
按照知識和決策權匹配理論，決定組織的集權和分權。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。專用知識一般包括員工把握的與特定時間、地點相關聯(lián)的知識、有關產(chǎn)品質(zhì)量和技術改進的知識、員工操縱和時間的默會知識、與特定企業(yè)和崗位相關聯(lián)的知識等。由于通用知識能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場低本錢的轉(zhuǎn)移，因而治理職員能夠通過工作分析、治理信息系統(tǒng)等方式將其集中于治理者手中，這樣治理者把握了決策所需要的信息，就把握了決策權。專用知識一般為企業(yè)每個員工所把握，因而治理者很難將知識集中于自己手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。因此，組織設計應考慮知識在組織中的分布狀態(tài)。
建設適宜的組織結構。組織結構就是幾個獨立的個人被組織起來采用一個決策體系，以解決信息和協(xié)調(diào)的題目。它也促使組織中的個人更大程度的追求企業(yè)目標�，F(xiàn)代觀點以為，在多數(shù)情況下，團隊行為有利于實現(xiàn)以上兩個目標，但這并非在所有情況下都適用。在進行互補的活動時，團隊行為是最佳方式；當個人目標存在差異時，個人行為將受到最高治理層或市場激勵機制的制約。由此可見，最低本錢的組織形式是獲取信息、協(xié)調(diào)行動和激勵員工的最低本錢組合，以及由于這些活動的不完善所造成的最小損失。
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