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國(guó)企轉(zhuǎn)制后文化建設(shè)亟待加強(qiáng)
摘要：由于存在企業(yè)內(nèi)部治理弱化題目，國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化后應(yīng)有的上風(fēng)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，制約了改制后企業(yè)的發(fā)展。解決當(dāng)前國(guó)企民營(yíng)化后內(nèi)部治理弱化題目的對(duì)策在于實(shí)施先進(jìn)的文化治理。關(guān)鍵詞：國(guó)企民營(yíng)化；內(nèi)部治理弱勢(shì)；文化治理
一、國(guó)企民營(yíng)化后文化治理普遍弱化
國(guó)企民營(yíng)化后，經(jīng)營(yíng)自主性和靈活性空前進(jìn)步，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)。如，沈陽(yáng)某改制后的企業(yè)，為迅速適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，已成功實(shí)現(xiàn)了由原來(lái)的低端品牌市場(chǎng)地位，向中高端市場(chǎng)地位邁進(jìn)，提升了企業(yè)形象，增加了企業(yè)的市場(chǎng)占有率。但通過(guò)對(duì)沈陽(yáng)一些國(guó)企轉(zhuǎn)制后運(yùn)行情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些具有優(yōu)良傳統(tǒng)和歷史聲譽(yù)的企業(yè)，由于其核心價(jià)值取向的走偏，片面注重經(jīng)濟(jì)效益，很多經(jīng)營(yíng)者為盡快獲取市場(chǎng)地位，把主要精力放在維護(hù)外界關(guān)系、開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)等外部治理上，而用來(lái)處理內(nèi)部治理的時(shí)間和精力則較少。內(nèi)部治理規(guī)范性、科學(xué)性、計(jì)劃性、先進(jìn)性不足，企業(yè)治理決策主觀性、隨意性強(qiáng)，致使一些國(guó)企轉(zhuǎn)制后原有的信譽(yù)上風(fēng)、文化上風(fēng)、市場(chǎng)基礎(chǔ)正在減弱，影響了轉(zhuǎn)制后的發(fā)展速度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
(一)戰(zhàn)略治理弱化，員工信心不足
目前，多數(shù)國(guó)企民營(yíng)化后沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)在怎么做，干部員工都不很清楚，多數(shù)員工對(duì)改制后遠(yuǎn)景不看好，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏信心。即使一些企業(yè)做了有關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，但由于缺少總體定位，而且對(duì)規(guī)劃進(jìn)行傳播、執(zhí)行力度不夠，致使規(guī)劃流于形式，僅停留在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。即使有的企業(yè)制定了一些戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略貫徹與實(shí)施不到位，多數(shù)員工不知公司今后的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和主要措施，企業(yè)治理經(jīng)常處于動(dòng)蕩之中，員工積極性受到抑制，也影響了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
(二)理念文化治理弱化，治理效率不高
理念文化包括企業(yè)使命、愿景、目標(biāo)、價(jià)值觀、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等，是指揮企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的“大腦”，也是支撐企業(yè)迅速發(fā)展的“樹(shù)根”。理念文化只有通過(guò)有效的治理，通過(guò)理念文化內(nèi)部普及過(guò)程，即理念行動(dòng)化、制度化、視覺(jué)化過(guò)程，使理念文化融進(jìn)員工的頭腦中，體現(xiàn)到員工的行動(dòng)上，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自覺(jué)化治理，才能發(fā)揮理念文化應(yīng)有的功能。沈陽(yáng)一些國(guó)企民營(yíng)化后，重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)忽視人本治理，重商品銷(xiāo)售任務(wù)忽視員工人本治理和使命、精神激勵(lì)。盡管目前一些國(guó)企民營(yíng)化后已總結(jié)出具有一定特色的理念文化體系，企業(yè)文化建設(shè)已開(kāi)始，但理念文化多停留在口號(hào)上，沒(méi)有形成企業(yè)自覺(jué)的治理手段，理念與制度結(jié)合并對(duì)員工行為的約束和指導(dǎo)還很薄弱，員工的潛能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，一些企業(yè)仍存在員工人浮于事、效率低下等弊端。由于理念治理薄弱，企業(yè)凝聚力較弱，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不高，導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)增加等題目。
(三)制度治理弱化，員工干勁不足
目前，多數(shù)國(guó)企民營(yíng)化之后，一方面是制度治理老化，制度治理僅限于對(duì)員工基本的行為要求，激勵(lì)性制度缺乏。另一方面，一些已建立起來(lái)的制度執(zhí)行力較弱，約束力較差。即使沒(méi)有按照制度執(zhí)行也沒(méi)有相應(yīng)的處罰措施，制度治理流于形式。如，沈陽(yáng)的一些國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化后，制度體系多是十多年前建立的，而且制度體系不完整。
(四)人本治理弱化，員工素質(zhì)有待進(jìn)步
國(guó)企民營(yíng)化之后，首先注重的是生存，夸大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展、心理需求了解不夠，員工整體素質(zhì)不高，員工的工作熱情和工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性有待挖掘。如，沈陽(yáng)的一些轉(zhuǎn)制企業(yè)，由于私營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)直接和老板利益掛鉤，所以壓縮一切可以壓縮的本錢(qián)是大部分私營(yíng)企業(yè)的做法，不僅員工工作環(huán)境、生活福利沒(méi)有被重視，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步得到改善，而且滿足員工文化需要的活動(dòng)欠缺，一定程度上影響了企業(yè)員工工作熱情。另外，在培訓(xùn)精神文化需求、自身素質(zhì)進(jìn)步方面也關(guān)注不夠，如沈陽(yáng)轉(zhuǎn)制后的一個(gè)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有員工培訓(xùn)多以進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，側(cè)重商品銷(xiāo)售技巧方面的培訓(xùn)；對(duì)干部、員工的考核也多片面夸大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，而對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)信譽(yù)、個(gè)人素質(zhì)要求則較少。 二、題目的成因
(一)經(jīng)營(yíng)者對(duì)文化治理熟悉有偏見(jiàn)
一些轉(zhuǎn)制后的中小型企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)文化的熟悉，還停留在企業(yè)文化建設(shè)只是搞搞活動(dòng)而已、企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大的階段，并以為企業(yè)文化建設(shè)屬于黨委的事，與企業(yè)老板無(wú)關(guān)，搞企業(yè)文化建設(shè)費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)，沒(méi)有抓經(jīng)濟(jì)效益實(shí)惠。所以，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者參與和重視的企業(yè)文化建設(shè)，終極也只是停留在口號(hào)、文字上。由于沒(méi)有文化支撐，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式就會(huì)顯得膚淺、游離不定，不能形成有效的競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)缺乏激勵(lì)機(jī)制
轉(zhuǎn)制后企業(yè)的員工年齡多偏大，缺少先進(jìn)的治理理念。但他們富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潛能有待發(fā)揮，需要企業(yè)創(chuàng)造有利于創(chuàng)新和調(diào)動(dòng)積極性的工作氛圍，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)同一。但一些國(guó)企轉(zhuǎn)制后，由于把過(guò)多精力放在擴(kuò)大銷(xiāo)售上，重心多集中在如何激發(fā)銷(xiāo)售職員積極性，多銷(xiāo)售產(chǎn)品，甚至不顧及企業(yè)形象，而對(duì)企業(yè)其他部分的治理職員，尤其是一線員工缺少精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，致使企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)部分、技術(shù)部分與銷(xiāo)售部分的行動(dòng)不一致。碰到?jīng)_突就需要開(kāi)會(huì)、當(dāng)面協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)制后的企業(yè)又承襲了民營(yíng)企業(yè)的人治、經(jīng)驗(yàn)治理的弊端，一定程度上延緩了轉(zhuǎn)制后企業(yè)的發(fā)展速度。
(三)人本治理不徹底
貫徹人本治理是調(diào)動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)活力的重要形式。視員工為顧客就要以了解員工、尊重員工為條件，不僅注重員工工作任務(wù)的完成，更注重員工自身素質(zhì)的不斷進(jìn)步等個(gè)性化需求的滿足；視顧客為上帝就要將顧客看作親人、朋友，真心溝通，專心服務(wù)。目前，一些轉(zhuǎn)制后的企業(yè)，仍存在把人看做是“物”的思想，有養(yǎng)活員工的錯(cuò)誤認(rèn)知。有利于員工成長(zhǎng)和激發(fā)員工創(chuàng)新精神的制度體系還沒(méi)有形成，致使一些員工越來(lái)越“懶惰”，回回到了國(guó)企開(kāi)始時(shí)的“等、靠、要”思想狀態(tài)，企業(yè)效率下降，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱化。同樣，對(duì)外部顧客的不夠重視和尊重，多注重物質(zhì)利益，通過(guò)感情溝通、產(chǎn)品和服務(wù)滿足、理念滿足、形象滿足等滿足度的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)的策略和機(jī)制很少。
(四)企業(yè)溝通機(jī)制不健全
由于一些中小型企業(yè)轉(zhuǎn)制后決策簡(jiǎn)單化，原有的談心制度、走訪作風(fēng)等密切干群關(guān)系、充分發(fā)揚(yáng)***集中制的優(yōu)良傳統(tǒng)越來(lái)越少。員工與企業(yè)老板有間隔，部分之間缺乏溝通、缺少主動(dòng)合作。一些企業(yè)盡管下屬尊重領(lǐng)導(dǎo)但對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高，一旦有更高的利益就會(huì)跳槽走人。
總之，國(guó)企民營(yíng)化文化治理弱化題目的根本原因在于企業(yè)缺少統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靈魂，企業(yè)的各項(xiàng)行為、相關(guān)制度人文性不夠，沒(méi)有使員工樂(lè)于接受、形成自覺(jué)治理氛圍的有效治理手段。轉(zhuǎn)制后的企業(yè)需要以先進(jìn)的文化理念往塑造人，規(guī)范和指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)有序化、科學(xué)化，形成自覺(jué)的治理氛圍。
三、應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策措施
文化治理就是從理念出發(fā)，把文化作為資源，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體共有化、員工和組織全面發(fā)展的目標(biāo)。文化治理既夸大企業(yè)中理念的主導(dǎo)作用，又突出理念是文化治理的始點(diǎn)和核心。企業(yè)文化治理作為一種先進(jìn)的治理方式，需要企業(yè)以文化建設(shè)為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略觀點(diǎn)、系統(tǒng)工程角度建設(shè)企業(yè)文化，達(dá)到以理念文化激勵(lì)人，實(shí)現(xiàn)自覺(jué)治理的目標(biāo)。加強(qiáng)國(guó)企民營(yíng)化后的文化治理，應(yīng)做好以下工作：
(一)整合企業(yè)的文化資源，傳承優(yōu)秀文化
實(shí)施文化治理首先要整合企業(yè)自身的文化資源，形成自身的個(gè)性文化。需要對(duì)國(guó)企原有的文化基礎(chǔ)、市場(chǎng)基礎(chǔ)進(jìn)行梳理和總結(jié)后，揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成轉(zhuǎn)制后企業(yè)文化體系的基礎(chǔ)。以文化力推動(dòng)轉(zhuǎn)制后企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和治理模式的轉(zhuǎn)型，為提升企業(yè)的整體形象和核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)加強(qiáng)理念文化治理與其它治理的有機(jī)結(jié)合
企業(yè)文化是一個(gè)包括精神文化或理念文化、制度文化、行為文化等項(xiàng)內(nèi)容的整體概念。任何一個(gè)企業(yè)文化治理的實(shí)現(xiàn)必須以制度文化、文化教育為主要保障條件，尤其是理念文化治理需要與制度治理、形象治理、行為規(guī)范治理等協(xié)調(diào)發(fā)展。這樣，才能真正發(fā)揮企業(yè)文化“看得見(jiàn)的手”和“看不見(jiàn)的手”的調(diào)節(jié)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，轉(zhuǎn)制后的企業(yè)在系統(tǒng)實(shí)施文化治理過(guò)程中，不能舍棄企業(yè)制度治理、行為規(guī)范治理等內(nèi)容，應(yīng)以理念文化為核心，指導(dǎo)企業(yè)的制度文化、行為文化建設(shè)，共同發(fā)揮軟約束和硬約束的作用。企業(yè)文化建設(shè)也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從系統(tǒng)工程的角度實(shí)施文化治理，就是要做好文化治理各階段的工作，包括文化提案、文化調(diào)研、文化整合與戰(zhàn)略定位、文化創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，文化總結(jié)與評(píng)估等過(guò)程。
(三)文化落地，以人為本
文化落地就是將已形成的理念文化貫徹到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，融進(jìn)員工的頭腦中，成為企業(yè)員工的行為動(dòng)力。文化建設(shè)的核心是人本治理，是通過(guò)理念文化對(duì)人的思想和行為起到潛移默化作用，達(dá)到企業(yè)自覺(jué)治理氛圍。因此，實(shí)施文化治理，重在文化落地，關(guān)鍵在于以人為中心。要求企業(yè)首先研究環(huán)境變化、員工需求心理的變化特征。分清重點(diǎn)及時(shí)滿足。同時(shí)，還要從企業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，著眼于全面進(jìn)步員工素質(zhì)，著力營(yíng)造關(guān)心人、尊重人、理解人、培養(yǎng)人的文化氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，在***的環(huán)境中完成對(duì)人的思想、精神的再塑造，使全體員工的聰明得以最大限度的發(fā)揮，自覺(jué)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。貫徹人本治理需要上至領(lǐng)導(dǎo)、下至中層干部、再到全體員工的積極參與和長(zhǎng)期不懈共同努力。
(四)領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員共建
一個(gè)企業(yè)的文化是企業(yè)全體員工共同擁有的、為盡大多數(shù)員工認(rèn)同和接受的精神財(cái)富。只有充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，形玉成員熱心參與企業(yè)文化建設(shè)的氛圍，形成企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者和干部員工良好的互動(dòng)局面，真正讓干部員工理解和接受企業(yè)的文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的共享，才能充分發(fā)揮文化力的作用，用實(shí)際行動(dòng)貫徹和落實(shí)企業(yè)文化，自覺(jué)進(jìn)步員工素質(zhì)。這其中，領(lǐng)導(dǎo)的率先示范、身體力行，直接影響全員參與的程度，關(guān)系到文化治理實(shí)施的效果。
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