授權(quán)認(rèn)知理論及其對治理的啟示

摘要：授權(quán)認(rèn)知是個體對授權(quán)的心理體驗的綜合體。研究表明員工的授權(quán)認(rèn)知對他們的工作態(tài)度、工作行為及績效均具有明顯的影響。文章在對授權(quán)認(rèn)知的內(nèi)涵及作用機制進行扼要先容的基礎(chǔ)上，著重分析了改善員工授權(quán)認(rèn)知的途徑和策略。 　　關(guān)鍵詞：授權(quán)；授權(quán)認(rèn)知；作用機制；啟示
　　
　　近年來，授權(quán)（Empowerment）作為一種新的治理理念已經(jīng)被相當(dāng)多的組織治理者所接受并運用到他們的治理實踐中，授權(quán)的相關(guān)研究也受到了眾多組織行為研究者的關(guān)注。但在早期，組織行為研究者大多從治理者的角度出發(fā)，把焦點放在授權(quán)的行為層面，即治理者如何降低決策制定權(quán)力的層級，增加基層員工可以取得和使用的信息與資源等等。然而令人困惑的是，無論是理論研究者還是治理實踐者均發(fā)現(xiàn)，很多時候一些授權(quán)措施并不能獲得預(yù)期的效果，如提升下屬的工作績效及創(chuàng)新性等。針對這種情況，Conger和Kanungo（1988）以為研究者應(yīng)該改變以前的研究范式，即從關(guān)注治理者的授權(quán)行為轉(zhuǎn)向關(guān)注授權(quán)后員工所產(chǎn)生的體驗，并將員工的授權(quán)體驗視為授權(quán)措施發(fā)揮作用的必不可少的條件。他們以為授權(quán)是一種激勵的概念，其所隱含的涵義為“使能夠”而非僅是單純的授予員工權(quán)力及資源，并進而將授權(quán)定義為提升個體自我效能感（Self—efficacy）的過程。此后，心理認(rèn)知層面的授權(quán)題目逐漸受到了組織行為研究者的關(guān)注。
　　
　　一、 授權(quán)認(rèn)知的內(nèi)涵
　　
　　授權(quán)認(rèn)知（cognitions of empowerment）也有譯為“授權(quán)知覺”。這一概念最早是由Thomas和Velthouse（1990）在Conger等人觀點的基礎(chǔ)上提出來的。他們將授權(quán)視作一種進步員工內(nèi)在工作動機的過程，而授權(quán)認(rèn)知則是個體對授權(quán)的心理體驗的綜合體，這個綜合體由工作意義（Meaning）、自我效能感、工作影響（Impact）和自我決定（Self—determination）四個認(rèn)知維度構(gòu)成。兩位學(xué)者以為治理者若想進步員工的內(nèi)在動機，就需要從這四個方面著手。
　　1． 工作意義：個體根據(jù)自己的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)，對工作和工作目標(biāo)所具有的價值的主觀評價和感受。具有高度意義的工作可以使個體產(chǎn)生高水平的組織承諾及工作投進。
　　2． 自我效能感：個體相信自己的知識和能力能夠勝任特定的工作任務(wù)的程度，特別是針對工作效率而言。自我效能感反映的是個體對自身能力的主觀評價和判定，而非客觀的技能衡量。
　　3． 工作影響：個體對自己的工作能夠?qū)�組織策略、行政治理和經(jīng)營績效產(chǎn)生積極影響的程度的知覺。
　　4． 自我決定：個體對自己可以在多大程度上對工作方式以及要付出多少努力作決定的認(rèn)知，反映了員工在工作上的自主權(quán)，和自我效能感相關(guān)，是引發(fā)內(nèi)在動機的必要因素。
　　上述這四個認(rèn)知維度所反映的是積極的工作角色體驗。因此，假如將這四個維度應(yīng)用到實踐中往，就可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)組織成員感到：（1）我的工作富有意義；（2）我有能力執(zhí)行我的工作；（3）我可以選擇如何執(zhí)行我的工作，以及（4）我的工作行為能夠影響組織效能，此時就可以說該員工已經(jīng)被授權(quán)了。
　　
　　二、 授權(quán)認(rèn)知的作用機制
　　
　　以往的相關(guān)實證研究表明，授權(quán)認(rèn)知主要通過三個方面的機制而發(fā)揮積極的作用。具體而言：
　　1．授權(quán)認(rèn)知對員工的工作行為和績效具有明顯的影響。研究發(fā)現(xiàn)員工的總體授權(quán)認(rèn)知對其工作績效具有明顯的正向影響，并有助于員工的績效改進；員工的總體授權(quán)認(rèn)知也能明顯地促進員工的創(chuàng)新行為、向上影響力以及組織公民行為等角色外績效行為，減少工作侵犯行為和工作退卻行為等工作場所中的負(fù)面行為。
　　2． 授權(quán)認(rèn)知能夠明顯地改善員工的工作態(tài)度。研究顯示員工授權(quán)認(rèn)知中的工作意義維度對其工作滿足度、組織承諾、職業(yè)意向以及工作卷進度均具有明顯的正向影響，對離職意向及工作倦怠感具有明顯的負(fù)向影響，說明隨著工作意義的提升，員工的工作滿足度等積極工作態(tài)度也會增強，而離職意向等消極工作態(tài)度則會下降；自我效能感維度對組織承諾具有明顯的正向影響，對工作緊張具有明顯的負(fù)向影響，說明隨著自我效能感的提升，員工的組織承諾會相應(yīng)地增強，而工作緊張則會減輕；工作影響和自我決定兩個維度對工作滿足度及組織承諾均具有明顯的正向影響，亦即隨著員工工作影響和自我決定兩種知覺的增強，其工作滿足度與組織承諾也會相應(yīng)的進步。
　　3． 授權(quán)認(rèn)知有利于員工保持身心健康。研究表明授權(quán)認(rèn)知的四個維度幾乎均與“軀體癥狀”、“焦慮和失眠”、“社交障礙”以及“嚴(yán)重抑郁”等四個精神健康的指標(biāo)存在明顯的負(fù)向相關(guān)（只有自我決定與嚴(yán)重抑郁無明顯相關(guān)）；工作意義、自我效能感和工作影響三個維度與“情緒枯竭”及“往人格化”（即個體視其工作或服務(wù)對象為“物”，而非當(dāng)成“人”看待）存在明顯的負(fù)向相關(guān)；自我決定與“情緒枯竭”存在明顯的負(fù)向相關(guān)；工作意義與員工的病假次數(shù)存在明顯的負(fù)向相關(guān)。
　　
　　三、 授權(quán)認(rèn)知理論對治理的啟示
　　
　　授權(quán)認(rèn)知的相關(guān)理論和研究對于企業(yè)或組織的治理實踐無疑具有重要的啟示。治理層的授權(quán)行為必須使員工在心理上產(chǎn)生了授權(quán)的認(rèn)知體驗，亦即只有當(dāng)員工感受到自己“被授權(quán)”了，授權(quán)措施才能真正取得預(yù)期的效果，員工才會產(chǎn)生態(tài)度及行為上的積極變化。因此，當(dāng)授權(quán)措施效果不彰時，治理者需要首先從員工的角度探討造成這種后果的原因，再針對不同的原因施以不同的授權(quán)措施，往除阻礙性因素，促使他們形成有利于其工作效能的工作態(tài)度，進而提升其工作績效。
　　那么，組織如何有針對性地改善組織成員的授權(quán)認(rèn)知呢？綜合以往的相關(guān)理論與研究結(jié)果，我們提出如下建議：
　　首先，通過工作設(shè)計及再設(shè)計，增加工作所需技能的多樣性，進步工作任務(wù)的完整性及自主性，加強任務(wù)反饋。工作技能多樣性和任務(wù)的完整性可以進步員工的工作意義知覺；工作任務(wù)的自主性可以增強員工的自我決定感；而及時、正確的任務(wù)反饋則可以改善員工的自我效能感以及自己的工作對單位產(chǎn)生影響的知覺。這些方面進而又都有利于避免員工對其工作產(chǎn)生疏離感和倦怠感，進步他們的組織承諾和留職意愿。
　　其次，進步組織成員的角色清楚度。根據(jù)角色理論，在正式的組織結(jié)構(gòu)中，每一職位都應(yīng)該具有一系列清楚的職責(zé)以便治理當(dāng)局提供適當(dāng)?shù)闹敢�，終極使每一員工都對其績效負(fù)責(zé)。所以，只有當(dāng)個體了解自己的職權(quán)范圍和角色期看行為時，他們才有可能主動地采取行動（即高自我決定），并因此而感到有能力為組織帶來積極的變化（即高影響力）。以往的相關(guān)研究還發(fā)現(xiàn)，清楚的工作角色要求和低不確定性與自我效能感存在明顯的正向相關(guān)，而角色模糊則與低水平的內(nèi)部動機相關(guān)，由于只有當(dāng)個體了解自己在組織中的角色時，該角色對個體才會具有意義。
　　第三，增加員工獲取有關(guān)組織的目標(biāo)和績效等方面信息的機會。為了讓個體感到被授權(quán)，他們必須了解自己所在的組織的目標(biāo)及其當(dāng)前的績效狀況，以及他們自己的工作對組織目標(biāo)和績效改進的貢獻程度。有關(guān)組織目標(biāo)的信息有助于在員工中塑造一種意義感和目的感，并能進步個體做出與組織目標(biāo)相一致的決策的能力；有關(guān)組織績效的信息則有助于員工了解組織效能的現(xiàn)狀，進而做出決策以保持和提升組織績效，并且對于進步個體的自我效能感及自我價值感具有重要意義。
　　第四，進步員工的組織支持感。組織支持感是指在員工需要有效工作和應(yīng)對壓力情境時，他們從組織中能夠獲得幫助的保證與確信。研究表明組織支持對員工的授權(quán)知覺具有明顯的正面影響。當(dāng)員工感受到來自組織方面的支持，即感到組織對自己很關(guān)心、支持和認(rèn)同時，他們就更有可能對組織的授權(quán)措施產(chǎn)生積極的知覺。因此，組織應(yīng)主動而及時地向員工提供完成其工作所需的資源（包括資金、設(shè)備、原材料、時間、空間以及培訓(xùn)等），并留意保持資源分配的公平性。
　第五，營造參與性的組織氣氛。組織氣氛是組織成員對組織的各種客觀特性的總體認(rèn)知。組織氣氛提供了個體理解其組織生活的框架，并且能夠影響和塑造個體的態(tài)度與行為。在非參與性的組織氣氛中，組織比較夸大可猜測性和自上而下的控制及命令；相反，在參與性的組織氣氛中，組織則非常重視員工的貢獻、自主性和創(chuàng)造性，并熟悉到人力資源對組織成功的關(guān)鍵作用，以及員工的主動性和創(chuàng)造性對于組織贏得競爭上風(fēng)的重要性。而實證研究的結(jié)果顯示，參與性的組織氣氛有利于改善員工的授權(quán)認(rèn)知。
　　第六，建立領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的信任及支持關(guān)系。信任與支持是授權(quán)的根本所在，假如領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間缺乏最少的信任，授權(quán)活動就不可能正常運作。此外，在達成組織目標(biāo)的過程中，為了使協(xié)作能更為有效，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互相信任和支持就顯得尤為重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有必要通過開誠布公的溝通，與員工建立相互信任的關(guān)系，并通過將權(quán)力分配給員工、提供員工所必須的資源以及協(xié)商、咨詢的態(tài)度來展現(xiàn)對員工的信賴。
　　最后，進行工作技能培訓(xùn)和壓力治理及目標(biāo)設(shè)定練習(xí)。這些干預(yù)措施能夠直接且有效地提升組織成員對工作的自我效能感與自我決定感，使他們感到自己不僅已經(jīng)具備達成工作目標(biāo)所需的知識、技能以及將壓力最小化的能力和對工作挑戰(zhàn)的適應(yīng)力，而且可以自主地決定達成工作目標(biāo)的方法與途徑，進而產(chǎn)生與授權(quán)認(rèn)知相關(guān)的積極的工作態(tài)度。
　　
　　參考文獻：
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