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我國企業(yè)戰(zhàn)略治理中的創(chuàng)新治理
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略治理的計劃和實施階段在現(xiàn)有企業(yè)競爭和發(fā)展中的一些不足，從而需要在理念和方法上得到更新。因此，提出了以戰(zhàn)略治理中的一些方法，具體包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，累進式戰(zhàn)略決策來運用到戰(zhàn)略治理的過程中往，從而賦予其以新的生命力。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略治理；創(chuàng)新治理戰(zhàn)略一向被譽為企業(yè)經(jīng)營中的導(dǎo)航燈。然而隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，偏向于分析靜態(tài)環(huán)境，核心上風(fēng)的傳***略理論的一些不足顯現(xiàn)出來：制定過程繁雜；時間冗長；實施階段不能契合實際；不能根據(jù)隨時變化的市場環(huán)境迅速調(diào)整戰(zhàn)略等。在本文中我們試圖從創(chuàng)新治理中找出解決中國企業(yè)戰(zhàn)略治理中存在的一些弊病的方法，使戰(zhàn)略治理更具有實際意義。
一、傳***略治理在我國企業(yè)應(yīng)用中的弊端
按照傳***略治理的理論，戰(zhàn)略治理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，由于我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略治理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么上風(fēng)，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如本錢領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟天氣隨時改變，假如企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依靠環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)天氣而往被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先進上風(fēng)很大的產(chǎn)業(yè)，誰把握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的上風(fēng)地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而正確地把握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。假如企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種題目也是制約企業(yè)戰(zhàn)略治理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在治理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的題目，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所碰到的題目在實施階段同樣存在，假如企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略治理中存在著這樣那樣的題目，而這從戰(zhàn)略治理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新治理。
二、創(chuàng)新治理的現(xiàn)實意義及具體方法
一般來說，創(chuàng)新治理有3種互有聯(lián)系的含義：一是治理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的治理；三是創(chuàng)新型的治理。在這篇文章中，我們重點先容的是第3層含義，即創(chuàng)新型治理如何對企業(yè)最重要的治理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
1． 通過文化整合。
我們知道，戰(zhàn)略治理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭氣力的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新治理不同于一般的治理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等治理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到公道配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立賞罰機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，而不是因循守舊，固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2． 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新——扁平化。
扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段夸大高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段夸大簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，減少中間層，擴大治理幅度，分權(quán)是緊密相連的部分。組織結(jié)構(gòu)理論的一條基本原則就是盡量減少治理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，治理者治理的下屬人數(shù)必然增加。治理者能有效治理的下屬人數(shù)取決于治理方式與手段、治理者與被治理者的知識和經(jīng)驗水同等因素。在傳統(tǒng)治理下，治理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上治理手段落后，治理者與被治理者知識經(jīng)驗水平較低，因而治理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，治理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業(yè)治理、治理控制幅度加大成為可能。
在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。假如一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了治理者的治理幅度，而忽視了治理的有效性，致使治理的指令甚至不能被員工有效了解，那么治理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略治理中來就比如一艘小船，它固然轉(zhuǎn)向很輕易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新治理非常重要。通過減少中間層，擴大治理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新治理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部分進行深進細致地分析，評價各部分所能達到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的題目及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融進到企業(yè)中往。
3． 累進式戰(zhàn)略決策。
這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略治理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。
假如我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略治理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間上風(fēng)。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難猜測行業(yè)遠景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心上風(fēng)能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛伏狀態(tài)難以猜測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不中斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能把握足夠的信息資源,誰先進進市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),把握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部分通力合作。
當(dāng)然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要留意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略治理帶來的中斷性，這就需要不中斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析職員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的職員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立，靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。 參考文獻：
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4．于洪生．對我國創(chuàng)新治理體系建設(shè)的理性思考．理論學(xué)習(xí)，2003，（8）．
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