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試論預算治理對我國企業(yè)的影響
摘要:預算治理是現代企業(yè)內部治理控制的一種主要方法,是企業(yè)實現短期經營目標和戰(zhàn)略目標治理的重要手段。預算一旦獲得批準,就成為企業(yè)開展經濟活動和實施治理控制的依據和手段。預算治理在企業(yè)中發(fā)揮著很重要的作用,具體地勾畫出了企業(yè)未來生產經營活動的藍圖。但是我國預算治理的實施時間比較短,還存在很多題目。關鍵詞:企業(yè)治理;預算治理;責任預算
預算治理是企業(yè)內部治理控制的一種主要方法,它曾對現代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過至關重要的作用。但是,由于預算治理在我國的發(fā)展時間比較短,從總體上看,預算治理在我國企業(yè)中的應用還不普遍。即使是實施了預算治理的企業(yè),其應用水平與發(fā)達國家之間也存在很大差距,還存在很多熟悉與實務方面的盲區(qū),對預算治理課題的研究還有待深化。
一、我國企業(yè)預算治理發(fā)展概述
預算是在科學的生產經營猜測與決策基礎上,用價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期內的生產經營及財務成果等的一系列計劃與規(guī)劃。預算治理則是利用預算這一主線對企業(yè)內部各部分、各種財務及非財務資源進行的控制、反映與考評等一系列活動,并借此而進步治理水平和治理效益。預算治理是西方國家的治理慣例,自20世紀20年代起產生于美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等幾個公司,據調查,美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算治理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。從我國看,嚴格意義上的企業(yè)預算則出現在20世紀90年代初期,最初的驅動力主要來自企業(yè)內部和企業(yè)對國家的經營承包責任制,此后國家經貿委和財政部相繼頒布行政規(guī)章,標志著預算治理這一科學的治理理念已經在我國得到廣泛認同,并進進到規(guī)范和實施階段。1999年國家商務部在《關于國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度、加強企業(yè)治理的規(guī)范意見》中提出“推行全面預算治理”;2000年9月,國家經貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強治理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算治理制度;2001年4月,財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務治理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算治理制度;在2002年的“兩會”上,時任總理朱镕基和委員長***的工作報告里都提到各部分要推行預算治理。近年來,我國的預算治理在實施上取得了一定的成效。
二、企業(yè)制定預算治理的作用
(一)經濟猜測的功能
企業(yè)在制定預算之前,需要通過社會調查或運用統(tǒng)計和計量方法,猜測采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)各項相關變量的變動,充分熟悉到猜測對象變動的規(guī)律性,以便制定出的預算最符合實際情況。企業(yè)通過制定預算能夠主動把握外部經濟環(huán)境的變化及其可能給企業(yè)帶來的影響,并盡量促進有利變化的發(fā)生和減少不利變化給企業(yè)帶來的損失。
(二)建立適合自己的目標
通過編制預算可以使目標治理落實到實處,促使企業(yè)充分挖掘和公道利用一切人力、物力和財力以取得最大的經濟效益。目標的建立可以引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行,防止出現偏差,同時,最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性,創(chuàng)造出最大的經濟效益。
(三)有利于企業(yè)整體的溝通
一個好的預算的編制不僅僅是企業(yè)內部信息簡單溝通過程,而是需要內部信息在各部分之間、在企業(yè)治理層和執(zhí)行層之間,甚至員工之間進行活動,綜合企業(yè)內部的所有信息求得最優(yōu)解。這一過程可以促進各部分之間、各部分與治理層之間的互動溝通,使整個企業(yè)做到協(xié)調一致。
(四)為業(yè)績評價提供標準
業(yè)績評價是企業(yè)治理體系的一項重要內容。經企業(yè)確定的各項預算指標,可以作為評價部分、員工工作情況的標準,可以將各部分與員工的實際工作情況與預算標準相比較,對其進行考核。同時預算治理也要求各部分對實際與預算之間的差異進行具體的分析,根據實際情況進行總結,或改進本身的工作,或在企業(yè)范圍內同一調整預算,以減少未來期間差異的發(fā)生。
三、我國企業(yè)實施預算治理存在的題目
(一)預算治理流于形式,缺乏全局觀念
從我國的預算治理實踐來看,預算在很多企業(yè)只是流于形式,有的企業(yè)領導對預算不是很重視,很多企業(yè)只是指定由財務部分編制預算并進行實施,這顯然不利于處理好各部分之間的利益關系,同時,也降低了預算的權威性,造成各部分在實際工作中對預算并沒有切實執(zhí)行,也就是缺乏預算“軟約束”題目。
(二)總體目標和工作流程不明確
很多企業(yè)仍然以為預算是財務部分的事情,與企業(yè)其他職能部分沒有直接的關系。限于預算編制、限于用度預算,沒有將預算與經營活動、與預算執(zhí)行、預算反饋結合起來,缺乏整合思想,沒有融進總預算的理念。同時,很多企業(yè)缺乏較為完整的預算指標體系,沒有包括銷售預算、生產預算、本錢用度預算、現金收支預算、預算會計報表在內的總預算,工作流程不明確,不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起。這種缺乏整合思想的預算治理經常導致各部分之間的沖突,影響了預算治理的整體效果。
(三)企業(yè)的預算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)
很多企業(yè)參考歷史指標值和過往的活動確定未來的預算指標值,沒有對企業(yè)的未來活動做仔細的評估。假如企業(yè)及其各部分的活動變化不大,這種制定預算的方法尚可接受。但是在企業(yè)及其各部分的活動變化較大時,用這種辦法制定預算,會使預算指標缺乏客觀性,難以成為考核和評價員工的有效基準,導致效果不佳。 (四)缺乏與預算治理相適應的賞罰制度
在我國,導致企業(yè)預算目標無法很好實現的重要因素之一是考核和賞罰措施落實不到位。在企業(yè)預算治理過程中,以預算標準考核責任單位和責任人,并以考核結果對他們執(zhí)行賞罰時,很多時候被考核方過多地夸大客觀因素對活動績效的影響,故意回避自身方面的原因,而考核方也經常摻雜過多的個人因素往評價被考核方,使考核過程并不規(guī)范、公道,或者考核后沒有配套的賞罰措施,缺乏應有的激勵機制。除此之外,相應的財務、內審等制度也并不健全,制約預算治理作用的有效實現。
四、進步我國企業(yè)預算治理作用的建議
(一)樹立全員參與意識
全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預算治理過程。這是由于企業(yè)預算涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面,這些工作都是由企業(yè)不同的部分和個人分擔的。就所承擔的工作而言,預算的實際執(zhí)行者應當是最為熟悉情況的。實際上,預算編制的水平如何,如何往完成預算,他們最有發(fā)言權。所以,我們應當動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制,為更好地實施預算治理獻計獻策。成功地動員企業(yè)員工積極參與預算治理,也可以減少企業(yè)的治理當局和員工之間由于信息不對稱等可能帶來的負面影響,從而有利于作出改善企業(yè)治理的決策。
(二)推行預算治理責任化
企業(yè)預算治理責任化,首先必須編制責任預算,形成責任預算治理體系。責任預算是按經濟活動的主體來反映的,勾畫出了各個責任單位的經濟活動的藍圖。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標,這個目標能否達到,則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。為了保證預算得以完成,在實施預算治理時,企業(yè)還應當制定一定的配套措施,以便激發(fā)員工完成預算的積極性。這種配套激勵措施包括精神上的激勵和物質上的激勵,近期的激勵和遠期的激勵。
(三)推行預算治理自主化
預算治理要達到以預算為依據,以激勵為手段,實現企業(yè)各個部分自主治理的境界。所謂自主治理就是企業(yè)各個部分等責任單位,以批準的本部分的責任預算為行動目標,在自己的責任范圍內,及時發(fā)現預算執(zhí)行偏差,主動分析其產生的原因,針對原因自行找出解決題目的措施,并付諸實施,保證責任預算的完成。自主治理以本部分積極主動的治理為主,以企業(yè)預算治理委員會的指導和協(xié)調為輔,形成靠經濟活動的實際執(zhí)行者來自覺地實施相應的預算治理,這是預算治理的一個較高境界,也是最為有效的境界。
(四)預算執(zhí)行與企業(yè)文化建設密切結合
在使用預算治理的同時,夸大員工的培訓與企業(yè)文化教育,使企業(yè)價值理念成為每一個員工自覺遵循的行為規(guī)范和不斷開拓創(chuàng)新的氣力源泉,保證員工價值與企業(yè)價值的***同一、共同提升。這樣一方面有嚴格的內控制度和程序進行顯性的約束和保障;另一方面,又有良好的企業(yè)文化進行隱性約束,從制度、機制和文化層面引導員工自覺遵守公司的治理規(guī)定,從而為預算的執(zhí)行創(chuàng)造了良好的基礎。
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