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企業(yè)團體的財務整合探討
一、企業(yè)團體組織結構的特點企業(yè)團體是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩(wěn)定的經濟組織。一般來說，企業(yè)團體是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為企業(yè)外圍層，各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構的大型經濟聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比，企業(yè)團體的組織結構有以下特點：
（一）開放性。企業(yè)團體是由眾多具有獨立法人的成員企業(yè)組成，各成員企業(yè)固然都以核心企業(yè)為軸心，但它們都有自己的組織機構，可以單個作為理財主體。因此，企業(yè)團體的組織機構具有包容性，能融合各種治理模式，具有開放性。
（二）機構層次眾多。包括母公司與各成員企業(yè)之間的上下級關系、控制與被控制關系，成員企業(yè)自身內部的上下級關系，各成員企業(yè)之間的上下級關系或平行關系。
（三）企業(yè)團體內組織機構之間聯(lián)系的多樣性。各企業(yè)間的連接紐帶主要有行政紐帶、產品紐帶和資本紐帶三種。
（四）不同層次企業(yè)的財務治理權責有差異。母公司是最高層次的企業(yè)，享有最高的治理權和決策權，并承擔相應的責任。各成員企業(yè)在母公司授權范圍內行事財務治理權并承擔相應的義務。
二、企業(yè)團體進行財務整合的必要性
所謂財務整合，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治、調整，以使企業(yè)的財務運作更加公道、協(xié)調、融合的一種自我適應行為。財務整合是對企業(yè)財務治理系統(tǒng)的修復和調整，從而使企業(yè)獲得整體上風。在新經濟條件下，規(guī)模不足以使企業(yè)團體在競爭中獲得上風，而財務整合卻可以使企業(yè)團體達到整體最優(yōu)。因此，進行財務整合是有必要的。
一是規(guī)模不經濟的約束。企業(yè)團體的出現(xiàn)，是核心企業(yè)擴張規(guī)模的需要，或者是核心企業(yè)達到戰(zhàn)略目的的需要。企業(yè)團體在一定范圍內具有規(guī)模效應，即企業(yè)團體的規(guī)模越大，其效益越好，利潤越多，收進遠大于為此投進的本錢支出。但是與規(guī)模經濟相對應的還有規(guī)模不經濟，即企業(yè)團體的規(guī)模達到一定程度，超過范圍界限，就會出現(xiàn)規(guī)模不經濟。此時，同樣的生產要素產出將大幅度下降，業(yè)績下滑。因此，規(guī)模不能作為解決效益的終極手段，規(guī)模不經濟的限制，使得企業(yè)團體的規(guī)模在達到規(guī)模不經濟的臨界點以前，必須進行財務整合，以優(yōu)化財務治理系統(tǒng)，改善資產結構，獲取整體上風。
二是企業(yè)團體擴張的需要。企業(yè)團體為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，使企業(yè)價值最大化和整體最優(yōu)，必然要利用規(guī)模經濟原理進行擴張，否則，很難保證自己的行業(yè)地位和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，擴張在獲得規(guī)模收益的同時，也會帶來資產龐大、產權多樣化、理財主體多元化、關聯(lián)交易經�；阮}目。而成功的財務整合卻可以解決這些題目，使企業(yè)團體在擴張的同時建立有效的財務治理運行機制，進一步推動企業(yè)團體的健康發(fā)展。
三是財務治理在企業(yè)治理中的重要性決定的。任何一個企業(yè)，假如沒有一套健全高效的財務治理體系，一定不能健康成長。財務治理是企業(yè)治理的關鍵環(huán)節(jié)，假如企業(yè)團體的財務體系不能在新經濟條件下有效運行，就會引發(fā)一系列題目，并終極導致企業(yè)破產、倒閉或被并購。因財務治理不力使企業(yè)陷進困境的案例枚不勝舉。財務治理是企業(yè)持續(xù)經營的神經系統(tǒng)。
四是實現(xiàn)“財務協(xié)同效應”和“預期效應”的保證。所謂財務協(xié)同效應是指企業(yè)團體整合帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于生產效率的進步而引起的，也不是由于資源的增加而引起的，而是由于財務治理系統(tǒng)作業(yè)的整頓和調整，以及稅法、會計處理慣例和證券交易等作業(yè)產生的一種純資本性收益。預期效應是指由于財務整合給企業(yè)團體帶來的預期在未來可以實現(xiàn)的收益。如股價上漲，資產質量進步、信用進步、投資機會的增多和融資能力的增強等。
三、財務整合的原則
第一，靈活性。企業(yè)團體的財務治理系統(tǒng)必須與其所處的發(fā)展階段相適應，也必須與其所在的發(fā)展成長環(huán)境相適應，而不必對企業(yè)團體所有的企業(yè)采用同一模式，或者不同的環(huán)境下采用相同的整合模式或者集權不同的企業(yè)采用同一模式。因此，靈活性原則有兩方面的含義：其一要靈活地隨環(huán)境和治理體制的變化而變化，既要考慮企業(yè)自身的發(fā)展變化和自身組織機構的特點，又要兼顧控制效率和執(zhí)行的可操縱性。其二在總的財務治理目標確定后，可隨具體環(huán)境和細節(jié)的變化，作適當?shù)恼{整和修正，以便于更接近總目標。
第二，整體價值最大化。財務整合不是一種隨意的財務運作，它是有目標的，即整合后的企業(yè)能獲得整體上風，核心競爭力進步，整體價值最大，而不是核心企業(yè)單個成員企業(yè)的價值最大。假如財務整合不能使企業(yè)團體的價值最大化，就是業(yè)務和財務的雙重失敗。
第三，融合性。企業(yè)團體應吸收獲員企業(yè)好的制度，并用于企業(yè)的財務系統(tǒng)之中。
第四，協(xié)調性。協(xié)調性原則有兩層意思。（1）根據(jù)系統(tǒng)論及協(xié)同論的思想，財務治理系統(tǒng)不是企業(yè)的一個孤立的子系統(tǒng)，它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此。財務治理系統(tǒng)的整合必須與其他子系統(tǒng)進行整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合等配合進行，與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調、相互促進。（2）成員企業(yè)與核心企業(yè)應協(xié)調，成員企業(yè)與成員企業(yè)之間也應協(xié)調。企業(yè)團體的財務整合應以團體整體利益為重點，兼顧成員企業(yè)的利益，并按它們在整個作業(yè)鏈上所處的位置進行整合，協(xié)調彼此關系。
第五，本錢效益原則。企業(yè)進行任何重大決策，都要考慮和遵循本錢效益原則，財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的本錢時，整合才是有意義的。因此，在整合之前，企業(yè)要認真比較各種方案，對整合的本錢效益進行科學、公道的估算，選擇本錢最低、產生效益最大的財務整合方案。
四、企業(yè)團體進行財務整合的方式
首先，財務治理目標的整合。財務治理目標是財務工作的出發(fā)點和終點，是企業(yè)優(yōu)化理財行為結果的內在驅動力和理論化描述。財務治理目標的確定直接影響財務治理體系的構建，也決定著各種財務決策的選擇。即使在相同的環(huán)境下，各個企業(yè)的財務治理目標也是不一樣的，利潤最大化、每股收益最大化或企業(yè)價值最大化等目標存在于各成員企業(yè)中，這直接或間接地決定了成員企業(yè)注重短期利益、長期利益的程度。但無論偏重于那一個，對企業(yè)團體的戰(zhàn)略目標和整體利益的實現(xiàn)都是不利的，可能出現(xiàn)各成員企業(yè)收益之和小于整體收益。因此，企業(yè)團體要制定同一的財務治理目標，以進步財務治理的效率，使整合的財務治理機制能有效地運行。
其次，整合存量資產。整合存量資產就是降低運營本錢，擴大市場份額，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強核心競爭力。企業(yè)團體存量的資產整合就是對核心企業(yè)與各成員企業(yè)的存量資產進行分拆、剝離、整治、調整的優(yōu)化組合行為。具體而言，根據(jù)效用原則，將企業(yè)無法利用或生產經營過程中暫時不需要的、在現(xiàn)有條件下利用效率低下的資產及時轉售，以凈化資產，從而進步資產收益率和企業(yè)的內在價值；對目前生產投進大于同行業(yè)，而產出價值或效用與同行業(yè)相同的生產工藝，應進行業(yè)務外包，可在縮短產品生產周期的同時，又進步產量和質量，并使企業(yè)有更多的精力、職員和資金投向核心業(yè)務。同時，轉售回收的資金可用于研發(fā)設計或投資于報酬收益率較高的項目，變沉淀資金為營運資金，進步現(xiàn)金的活動性和收益性。另外，閑置資產不僅會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并且需支付一定數(shù)額的治理用度，因此，對這些資產的整合就更是非常必要。
第三，本錢治理整合。本錢治理整合，就是以作業(yè)治理為理論基礎，對企業(yè)團體的整個作業(yè)鏈進行作業(yè)分析，確定有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量消除或減少不能終極為顧客提供價值的作業(yè)和作業(yè)效率低下以及利用資源程度不大的作業(yè)。并將作業(yè)鏈擴展到企業(yè)團體的外部，有效地利用企業(yè)團體所處的作業(yè)鏈的位置，進步其戰(zhàn)略地位和在行業(yè)中的作用。同時，也要對核心企業(yè)和成員企業(yè)內部自身的作業(yè)鏈進行優(yōu)化，在提升自身本錢治理的同時，使企業(yè)團體的整體上風最大。
第四，進行有效的財務監(jiān)控。加強企業(yè)團體的財務監(jiān)控可完善我國企業(yè)團體的法人治理結構、健全內部控制制度，進步我國企業(yè)團體的國際和國內競爭力。實施有效的財務監(jiān)控的手段主要有：（1）實施以作業(yè)為基礎的全面預算治理，不再以銷售預算作為全面預算的出發(fā)點。全面預算治理可以實現(xiàn)對子公司經營活動的超前或適時調控。（2）建立完善的財務信息網絡體系。利用現(xiàn)代網絡信息技術，能夠為財務信息的適時監(jiān)控提供強有力的技術支撐手段。（3）建立公道的財務指標考核體系。主要包括公道確定投資回報率、企業(yè)變現(xiàn)能力比率、資產治理比率等。這些比率既可以確保資產保值增值，也可以考核成員企業(yè)的財務執(zhí)行情況。（4）由母公司直接派財務主管到子公司，負責治理子公司的財務治理活動。財務主管的報酬應由母公司直接支付。
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