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論利潤庫分析法在企業(yè)戰(zhàn)略治理中的應(yīng)用
技術(shù)的迅速及人們價值觀念的轉(zhuǎn)變使全球競爭日趨激烈。如何尋找并保持的競爭上風(fēng)，如作甚顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，已經(jīng)成為企業(yè)治理者所面對的首要。美國哈佛大學(xué)的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈治理的思想，經(jīng)過近20年眾多成功的大企業(yè)的實踐證實，價值鏈?zhǔn)歉偁幧巷L(fēng)的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略治理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助治理者全面地了解企業(yè)的競爭上風(fēng)及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進(jìn)行深進(jìn)的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往由于模型及數(shù)據(jù)的缺乏而顯得可操縱性不強(qiáng)。近幾年來，一種基于定量視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profit pools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機(jī)會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和猜測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬億美元的收進(jìn)及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收進(jìn)與利潤的收進(jìn)是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收進(jìn)的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收進(jìn)擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車產(chǎn)品（包括汽車保險、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過往的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收進(jìn)僅占其公司總收進(jìn)的20％不到。
在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做預(yù)備，這就是利潤庫的基本治理思想。
二、利潤庫分析法的優(yōu)點
傳統(tǒng)的價值鏈治理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的治理運作，要求企業(yè)通過實施低本錢及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭上風(fēng)。實踐證實，這種治理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的治理過程中的本錢控制，而忽視了長期利益驅(qū)動下增加本錢可能會產(chǎn)生更多的價值；過于夸大通過增加收進(jìn)額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收進(jìn)及市場占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤的增加，將擴(kuò)大市場占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末顛倒；過于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應(yīng)納進(jìn)其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實體進(jìn)行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向活動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復(fù)雜多變性而對行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。
利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，以為企業(yè)收進(jìn)額的擴(kuò)大及本錢的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛伏的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的治理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性及不確定性的，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的活動所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結(jié)構(gòu)的影響，使價值鏈治理思想可操縱性更強(qiáng)。利潤庫分析法既夸大對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點，更夸大通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能把握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，正確預(yù)見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做預(yù)備，為未來競爭創(chuàng)造上風(fēng)。
三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略治理中的運用
1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財務(wù)治理及治理理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時，往往過于夸大采用過往的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以猜測，從而進(jìn)行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產(chǎn)生潛伏的價值危機(jī)。利潤庫分析法以為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果， 因此重組的關(guān)鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經(jīng)濟(jì)活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔(dān)了病人大部分的藥品用度而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進(jìn)進(jìn)20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售治理商（PBMs）進(jìn)進(jìn)該行業(yè)，為了給病人控制本錢，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結(jié)構(gòu)。假如PBMs能成功地控制藥品本錢，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛伏的利潤庫結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當(dāng)時的市場分析以為，以40億美元的價格購進(jìn)一個僅產(chǎn)生年收進(jìn)1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法以為，LILLY 將來所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購本錢。
在資產(chǎn)重組決策時，運用利潤庫法進(jìn)行，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧檸旆蓊~，就能到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時把握主動權(quán)，無論環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進(jìn)行重組來擴(kuò)大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。
2.貿(mào)易模式（Business Model）的選擇。企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身本錢，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。貿(mào)易模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營本錢的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運用利潤庫分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫治理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1 ）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤，擴(kuò)大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤的顧客群，從而進(jìn)步資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期看可獲得免費服務(wù)的進(jìn)門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，由于對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷用度。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)均勻數(shù)的 3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴(kuò)大。
3.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化策略。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從供給商端口獲得原料到終極向顧客端口輸生產(chǎn)品的一系列價值運動過程。相對與整個行業(yè)的價值鏈，實在際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點的擴(kuò)展而抽象形成的企業(yè)的內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生本錢耗費，但本錢發(fā)生的條件必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的本錢與價值進(jìn)行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低本錢。通過對內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化來達(dá)到降低本錢及進(jìn)步價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。豐田汽車公司采用適時生產(chǎn)制的生產(chǎn)方式來對其自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，通過削減企業(yè)的存貨等不產(chǎn)生價值的內(nèi)部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的本錢，同時也有效地擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤庫份額。
4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭上風(fēng)的基礎(chǔ)，是將技能、資源的運作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略思維的基本模式是以數(shù)目趕超及產(chǎn)值規(guī)模擴(kuò)張為主。在這種思維模式下，企業(yè)大多盲目貪大求快，從資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)目、產(chǎn)銷量、產(chǎn)值等方面追求企業(yè)規(guī)模，這種戰(zhàn)略思維模式的弊端不問可知。新經(jīng)濟(jì)的崛起無論是對經(jīng)濟(jì)的模式還是對人的生存和思維方式都產(chǎn)生了有力的沖擊。企業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維正逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)注競爭上風(fēng)及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業(yè)以短期的利潤最大化為目標(biāo)，而是通過對利潤庫的分布結(jié)構(gòu)及變遷情況來研究行業(yè)的遠(yuǎn)景，指導(dǎo)企業(yè)培育有實質(zhì)意義的核心競爭力，終極達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業(yè)不應(yīng)以市場競爭結(jié)果的“第一”、“最大”為目標(biāo)，而是要通過培育企業(yè)的核心競爭力來保持及加強(qiáng)企業(yè)的競爭上風(fēng)，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機(jī)行業(yè)中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)在于軟件及微處理器生產(chǎn)。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，其原因正是由于其自身通過不斷地創(chuàng)新及改進(jìn)產(chǎn)品，以較高的技術(shù)及雄厚的資源作為進(jìn)進(jìn)門檻，將眾多的競爭者拒之門外。
在人類文明高速發(fā)展的今天，實踐一再證實僅依靠傳統(tǒng)的治理思想是難以適應(yīng)客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業(yè)必須大膽創(chuàng)新，大膽引進(jìn)新的治理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種治理思想，克服了傳統(tǒng)價值鏈治理方法只重視企業(yè)內(nèi)部自身運作的局限，將企業(yè)與外部組織有機(jī)地結(jié)合起來加以考察，通過對價值鏈的動態(tài)化處理，把企業(yè)的戰(zhàn)略決策建立在對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動之上。利潤庫治理固然將企業(yè)置身于虛擬的治理空間中，但由于能夠牢牢捉住利潤這一重點，使企業(yè)的有效治理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為通過把握利潤庫來實現(xiàn)企業(yè)的增值，令虛擬的治理形式得以具體化，在具體的數(shù)字分析中實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略治理目標(biāo)。隨著利潤庫分析法的引進(jìn)，我們必須打破傳統(tǒng)的“收進(jìn)最大化”、“規(guī)模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業(yè)尋求自身的行業(yè)定位，以把握未來的利潤源泉作為戰(zhàn)略治理的目標(biāo)，才能使企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。
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�。�1）馮巧根：《21世紀(jì)治理發(fā)展展看》， 《外國經(jīng)濟(jì)與治理》，2001年第2期。
（2）邁克爾。波特：《競爭上風(fēng)》，華夏出版社，1997年。
�。�3 ）劉明：《利潤庫-戰(zhàn)略治理新視點》， 《經(jīng)濟(jì)論壇》，2000年第11期。
�。�4）夏寬云：《企業(yè)家如何構(gòu)建利潤庫》，《價值工程》， 1999年第6期。
（5）Orit Gadiesh and Jalnes L. Gilbert：《Profit Pools： Afresh look at strategy》，《Harvard Business Review 》May-June1998， P139-147.（6）Orit Gadiesh and James L. Gilbert：《How to maP yourindLlstry‘s Profit Pools》，《Harvard Business Review 》May-June 1998， P149-157.
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