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淺議戰(zhàn)略治理下的業(yè)績評價指標體系
【摘要】為了更全面地反映企業(yè)目前狀況和未來發(fā)展?jié)摿�，本文從�?zhàn)略治理的角度出發(fā)，將構建關鍵業(yè)績指標的思想引進到企業(yè)業(yè)績評價體系中。文中先容了關鍵業(yè)績指標的設計原則、要點和過程，并且將關鍵業(yè)績指標回為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標、人力資源和治理能力指標三個方面，在對每個具體企業(yè)的KPI體系設計時可將其作為主控因素進行下一級指標的分解。企業(yè)KPI指標體系可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，促使企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現。 【關鍵詞】戰(zhàn)略治理；業(yè)績評價；關鍵業(yè)績指標企業(yè)業(yè)績評價是現代企業(yè)控制體系的三大基石之一，由于業(yè)績評價具有導向性、激勵性、考核性和評價性的特征，因此構成了薪酬政策的基礎，也影響了分散決策。由此，對于一個企業(yè)來說，公道的業(yè)績評價體系重要性可見一斑。在當今的企業(yè)經營活動中，劇烈的市場競爭、復雜多變的環(huán)境和知識經濟的迅速發(fā)展使得企業(yè)戰(zhàn)略治理也成為了現代治理的一個重要趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)面向未來的、長期的、全局性的謀劃，戰(zhàn)略治理為企業(yè)如何構造一個靈活的組織體系、如何形成企業(yè)的核心競爭力、如何與其他氣力形成戰(zhàn)略競爭指明了方向，同時業(yè)績評價體系能夠支持企業(yè)有效地實現戰(zhàn)略治理。因此，如何實現企業(yè)戰(zhàn)略治理與業(yè)績評價體系有機結合成為了亟待解決的題目。
一、企業(yè)戰(zhàn)略治理與業(yè)績評價體系
企業(yè)戰(zhàn)略治理是企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實施過程，這一過程是將企業(yè)戰(zhàn)略思想具體化的過程。劇烈的市場競爭、復雜多變的環(huán)境和知識經濟的迅速發(fā)展要求企業(yè)治理者站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)的長遠發(fā)展作總體謀劃。清楚的戰(zhàn)略指明了為實現目標而需采取的一系列策略和行動計劃，為企業(yè)和員工指明了方向，但這還是遠遠不夠的，還需要業(yè)績評價體系作為實施戰(zhàn)略治理的保證和支持。企業(yè)的業(yè)績評價系統通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個員工都明確自己在公司既定的戰(zhàn)略下自己應該承擔什么責任，應該如何采取行動確保目標的實現。可見，業(yè)績評價系統是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁。一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為治理提供信息。因此，這就要求業(yè)績指標體系必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所涉及到的各個方面設計，也就是說業(yè)績評價指標應當具有內在的聯系，是多方面指標構成的同一體。
但是，傳統的業(yè)績評價指標體系有其固有的弊端，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的聯系，缺乏知識與智力資本等方面的評價指標，偏重財務指標評價，忽視非財務指標評價。事實上，財務指標和非財務指標有其固有的優(yōu)缺點。財務指標是在會計數據的基礎上綜合地反映公司的業(yè)績，并與營利組織的主要目標直接聯系，故輕易為公司治理者和股東接受。但是財務指標過于注重歷史而且是向后看的，無法及時捉住企業(yè)的關鍵變化，不能發(fā)現價值創(chuàng)造的動因，對無形資產例如人力資本的考慮不足等。另外，財務評價指標體系中的權重是人為而定的，難免使評價結果帶有主觀性。而非財務指標評價首先具有前瞻性，其次，具有戰(zhàn)略性，它從戰(zhàn)略的高度評價企業(yè)現有的資源，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。第三，非財務指標具有整體性，它立足于企業(yè)整體利益，不僅看指標值的高低，更著重考察其是否有助于企業(yè)的整體協調發(fā)展，避免各部分盲目追求局部利益而犧牲企業(yè)整體長期利益的情況。第四。非財務指標受會計政策選擇的干擾較少。非財務指標在反映企業(yè)經營活動行為時會進行直接“描述”，避免了用會計數據“做文章”等干擾。
然而，非財務指標評價也存在著弊端：第一，非財務指標評價與財務業(yè)績之間缺乏確切聯系，很難辨認出非財務指標上的改進到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內利潤指標幾乎不受影響。第二，非財務指標之間的關系錯綜復雜。有些聯系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財務指標的計量單位與財務指標不一致，難以用貨幣計量，在對企業(yè)整體業(yè)績作評價時，需同一單位。
財務業(yè)績和非財務業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺少的組成部分。在戰(zhàn)略治理的指導思想下，傳統的業(yè)績評價指標體系已經變得不適用。指標體系作為企業(yè)績效評價的基礎，它構建的好壞直接影響到企業(yè)評價的效果。所以，為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，企業(yè)在構建業(yè)績評價指標體系時，應將財務指標和非財務指標有機地結合起來，全方位地反映企業(yè)運行狀況。
二、關鍵業(yè)績指標體系(KPI指標體系)
關鍵業(yè)績指標體系(KPI)是提升企業(yè)業(yè)績水平的戰(zhàn)略治理工具，為了更好地衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，本文將著重先容戰(zhàn)略治理下KPI指標體系的構建。
KPI(Key Performance Index)即企業(yè)關鍵業(yè)績指標，是衡量各級經營治理崗位的工作業(yè)績表現的量化指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操縱的工作目標的工具，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現，其完成情況是進行重要人事決策的基本依據。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效治理的關鍵。
確定關鍵業(yè)績指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作目標，不能籠統；M代表可度量(measurable)，指績效指標是數目化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的；A代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證實和觀察；T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，確定KPI一般遵循下面的過程：
首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。
接下來，各部分的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部分級KPI，并對相應部分的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部分級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部分的主管和部分的KPl職員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。KPI體系建立和測評過程，就是同一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部分治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操縱。
KPI指標體系不僅將財務指標和非財務指標結合起來，而且兼顧了企業(yè)的短期目標和長期目標，同時整個系統在企業(yè)內部不同層次上發(fā)揮作用，并把不同層次及同一層次不同部分聯系在一起。KPI本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程，由此可見，KPI體系有助于推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 三、在戰(zhàn)略治理的思想下KPI考核指標的確認標準
為配合團體公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將回納為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標、人力資源和治理能力指標三個方面。
(一)財務指標。財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力四個方面指標構成。過度舉債是形成企業(yè)財務失敗和危機的“第一殺手”，償債能力指標是構建財務危機預警系統的指標體系的首要因素。企業(yè)的終極目標是獲利，而獲利的關鍵是如何公道使用企業(yè)的有效資金。企業(yè)的資金不是靜止的，而是按資金運動規(guī)律運動著的，所以，資金運動的速度就成為判定是否公道使用資金的唯一標準。營運能力指標就是用來衡量企業(yè)資金使用效率的財務比率，企業(yè)的經營者比較關心此類指標。在企業(yè)持續(xù)經營的過程中，企業(yè)資金長期有效的使用才能保證企業(yè)順利地運營。不論是投資人、債權人還是企業(yè)的經營者都非常重視和關心企業(yè)的盈利能力。盈利是企業(yè)生存的目的，企業(yè)長期盈利能力越強，投資人和債權人將對企業(yè)更有信心，企業(yè)資金來源也將更廣。成長能力是企業(yè)在生存的基礎上，擴大規(guī)模，壯大實力的潛伏能力。反映企業(yè)未來的市場擴張、規(guī)模壯大及利潤增長的遠景，是企業(yè)未來發(fā)展趨勢的綜合體現。
固然財務指標有其固有的缺陷，但是企業(yè)財務狀況仍然是業(yè)績評價體系中極為重要的一部分。另外，財務指標中也有很多指標是能夠反映出企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿�。在業(yè)績評價體系中，光有財務指標而沒有非財務指標不能夠反映出戰(zhàn)略治理下的業(yè)績水平，同時，光有非財務指標而沒有財務指標會使得業(yè)績評價體系缺少其建立的基礎。
(二)戰(zhàn)略牽引指標。戰(zhàn)略牽引指標是與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術三個方面。
顧客是企業(yè)利潤的來源，顧客對企業(yè)的印象，對企業(yè)產品和服務的態(tài)度對企業(yè)發(fā)展有決定性的作用。在指標體系中加進顧客評價指標，避免治理者對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，為了個人利益犧牲企業(yè)的長遠利益。
企業(yè)的戰(zhàn)略導向和市場競爭與產品的評價指標有著密不可分的關系。一般來說，一個企業(yè)假如采用差異化戰(zhàn)略，它的有用指標是產品領先，由此公司把自己產品的創(chuàng)新性和行業(yè)領先者提供的產品相比較；將產品開發(fā)作為指標的企業(yè)要求治理者注重那些能預知產品領先的研究和開發(fā)活動。業(yè)務層次、市場態(tài)勢能用銷售增長之類的財務指標表示。
良好的技術水平能以較高的生產效率生產出質量較高的產品，這樣就能因低本錢贏得較大的盈利空間，并且因高質量的產品獲得顧客的好評，企業(yè)的商譽提升了企業(yè)價值，為企業(yè)的長期利益作了展墊。一般來說，產出、本錢、差異是主要的指標，另外本錢削減和存貨削減指標能被用來監(jiān)測企業(yè)改善、技術創(chuàng)新方面的指標可用于評價企業(yè)的產品創(chuàng)新能力。
(三)人力資源和治理能力指標。人力資源和治理能力指標是將員工隊伍分為兩個部分，一部分是企業(yè)基層員工，另一部分是公司經營層員工。人力資源的評價是企業(yè)戰(zhàn)略治理下業(yè)績評價體系的重要一部分，具有企業(yè)的開發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力的員工是企業(yè)高素質的員工。員工素質的高低，能否留住高素質員工是企業(yè)能否健康成長的關鍵之所在。一般通過員工均勻文化水平、員工滿足度、技能培訓等指標來衡量。
治理能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為公司經營層隊伍指標和領導能力指標。治理是運營公司，企業(yè)治理通過控制企業(yè)各項行為直接影響企業(yè)業(yè)績。企業(yè)治理能力主要反映治理者與生產者之間的關系，體現治理者對生產者的決策、計劃、協調、控制能力等。
從確定KPI的程序我們可知，要在不同的組織層次集成指標。在不同的組織層次確定的關鍵指標必須與其他層次的關鍵指標進行集成。治理者給下屬訂立工作目標的依據來自部分的KPI，上級部分的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向往努力。
需要留意的是，每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，假如任職者不能控制，則該項指標不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部分的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部分主管或更高層主管的考核指標。
四、基于財務、戰(zhàn)略牽引、人力資源和治理能力三維度的KPI體系設計方法
由上述內容可知，企業(yè)可將與公司戰(zhàn)略相關的財務、戰(zhàn)略牽引、人力資源和治理能力三個評價方面作為三個不同的維度看成KPI的主控因素，然后在每個主控因素之下按照相關方法尋找和設定每一級關鍵績效指標和下一級關鍵績效指標。
在實踐運用中，KPI體系的設計必須要以戰(zhàn)略為依據，了解企業(yè)的控制重點，將關鍵績效指標分為若干層級，給下屬訂立工作目標的依據來自部分的KPI，上級部分的KPI來自企業(yè)級KPI，各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，從而真正形成一個從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮的業(yè)績評價指標體系�！ ∥濉I考核結果的運用
企業(yè)治理的關鍵是要在治理中形成回路，形成反饋機制。業(yè)績治理真正要能在目標達成過程中發(fā)揮牽引、激發(fā)和導向作用，必須將考核評價的結果與個人的利益掛起鉤來，成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。業(yè)績治理不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的提升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、考核評價結果成為個人工薪調整的主要因素；獎金根據考核成績分配。更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、有進取心的高績效員工，讓績效考核與人力資源治理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、治理溝通、崗位輪換提升等等)相互聯結、相互促進，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，使考核評價真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、公道依據。
KPI指標不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的它是企業(yè)戰(zhàn)略治理的工具，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個部分、每個員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略條件下。自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。通過KPl分解機制，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層治理的戰(zhàn)略壓力都得到無依靠的傳遞。同時，將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，進步企業(yè)的效率，精簡機構、流程和系統，促進企業(yè)戰(zhàn)略治理的實現。
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