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戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)及其決策過(guò)程研究
摘要：在全球第五次并購(gòu)浪潮和中國(guó)加進(jìn)WTO背景下，本文基于對(duì)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的分析，將戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)看作一項(xiàng)重要決策，給出了戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析框架，將其劃分為四個(gè)階段六個(gè)步驟，每步驟均伴隨反饋的過(guò)程，以指導(dǎo)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)理論研究和企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐�！ ￡P(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購(gòu)；戰(zhàn)略并購(gòu)目前國(guó)際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購(gòu)浪潮以橫向重組為主，并購(gòu)的動(dòng)因與20世紀(jì)80年代的并購(gòu)浪潮有明顯的不同，被以為是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購(gòu)。在我國(guó)已正式加進(jìn)WTO的新形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)展與并購(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多的需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段理所當(dāng)然地納進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略治理體系。國(guó)際上正在發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)明顯的戰(zhàn)略型特性，我國(guó)現(xiàn)階段的并購(gòu)則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型特性，并購(gòu)實(shí)踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，并購(gòu)陷進(jìn)盲目追求資本規(guī)�！暗捅惧X(qián)”擴(kuò)張的誤區(qū)，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力在企業(yè)并購(gòu)中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的獲得。針對(duì)這種情況，如何熟悉戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過(guò)程，是亟待研究解決的題目，也正是本文研究的主旨所在。
一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)
戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購(gòu)行為，是20世紀(jì)90年代中期以來(lái)新一輪并購(gòu)浪潮的明顯特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購(gòu)決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過(guò)程動(dòng)態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，卻沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)進(jìn)行更深進(jìn)系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性，以支持戰(zhàn)略并購(gòu)的分析框架與過(guò)程研究，指導(dǎo)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐活動(dòng)。
1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，夸大為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)進(jìn)步核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)來(lái)增加企業(yè)價(jià)值。固然戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)性企業(yè)并購(gòu)的終極目的都是增加企業(yè)的價(jià)值，但財(cái)務(wù)性企業(yè)并購(gòu)不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)是基于一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，來(lái)贏得核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)由多元化返回核心業(yè)務(wù)，并購(gòu)后企業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度更強(qiáng)。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果是形成了擁有核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在世界范圍內(nèi)具有專(zhuān)業(yè)化壟斷地位的跨國(guó)公司，這與20世紀(jì)60~70年代以多元化為目的的并購(gòu)相比，有著更鮮明的特點(diǎn)。
2． 動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略上風(fēng)。
在第四次并購(gòu)浪潮中的部分并購(gòu)，起因于對(duì)證券的瘋狂投資和市場(chǎng)上對(duì)證券的過(guò)度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動(dòng)下以融資方式并購(gòu)其他企業(yè)，在完成并購(gòu)后將公司分割出售，從股市差價(jià)中牟取暴利。但是，在第五次并購(gòu)浪潮中，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略上風(fēng)，而不僅僅是出于短期獲利動(dòng)機(jī)。很多并購(gòu)案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求上風(fēng)互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。專(zhuān)門(mén)研究企業(yè)并購(gòu)的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的�，F(xiàn)在的題目是爭(zhēng)取市場(chǎng)上的戰(zhàn)略上風(fēng)，推動(dòng)80年代生意人的急功近利在這里不起作用�！�
3． 夸大進(jìn)步企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)上風(fēng)的企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，企業(yè)并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低本錢(qián)等特點(diǎn)。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程需要一定時(shí)間，但這比通過(guò)自我發(fā)展要快得多；對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專(zhuān)屬于某一企業(yè)的情況，并購(gòu)就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑；通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低本錢(qián)性主要體現(xiàn)在從事收購(gòu)的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。
4． 注重并購(gòu)企業(yè)之間的上風(fēng)互補(bǔ)。
戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)更多的是考慮企業(yè)間各自原有上風(fēng)的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場(chǎng)與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會(huì)方面相差懸殊，會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。這里所說(shuō)的資源包括營(yíng)銷(xiāo)特色、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)用度（R
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