- 相關(guān)推薦
如何構(gòu)建供給鏈同盟中合作伙伴的戰(zhàn)略關(guān)系
摘要：在經(jīng)濟全球化趨勢下，企業(yè)間的競爭方式發(fā)生了巨大的變化，戰(zhàn)略同盟越來越多地被企業(yè)所采用。戰(zhàn)略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個關(guān)鍵因素。本文提出一種戰(zhàn)略規(guī)劃框架，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合供給鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關(guān)系。 關(guān)鍵詞：供給鏈同盟 戰(zhàn)略規(guī)劃 合作伙伴當今企業(yè)與供給商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭不再是原來那種單個企業(yè)的競爭，而是一條供給鏈與另一條供給鏈的競爭。在這種競爭環(huán)境下，任何企業(yè)都不可能完全孤立地長期開展生產(chǎn)經(jīng)營活動和取得長期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競爭上風就必須與不同組織和企業(yè)進行合作，形成各種社會關(guān)系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現(xiàn)上風互補、知識和信息共享、風險分擔、利益共分，獲取持續(xù)競爭上風。這就迫使各企業(yè)必須通過戰(zhàn)略同盟，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發(fā)揮供給鏈的整體效能，才能有效參與市場的競爭。
目前利用戰(zhàn)略同盟實施供給鏈治理的模式主要有供給鏈治理庫存（vendor management inventory）、聯(lián)合計劃和猜測庫存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等幾種類型。但是在實踐中，研究表明有61％的企業(yè)同盟要么完全失敗，要么在合作的晚期也失敗了。而在所有影響戰(zhàn)略同盟成功運作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。戰(zhàn)略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個關(guān)鍵因素。本文在提出一種戰(zhàn)略規(guī)劃框架的基礎(chǔ)上結(jié)合供給鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關(guān)系以及恰當選擇合作伙伴時應(yīng)考慮的因素。
供給鏈同盟的戰(zhàn)略規(guī)劃框架
供給鏈同盟是指在同一條供給鏈中企業(yè)之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭都能結(jié)合在一起使用，從而獲得企業(yè)在設(shè)計、制造、產(chǎn)品或服務(wù)提供上的共同利益。通常企業(yè)加進同盟是為了暫時填補能力或經(jīng)營組合上的空缺、缺陷。因此企業(yè)在加進某個供給鏈同盟之前，必須審慎地規(guī)劃其供給鏈戰(zhàn)略同盟框架。
國外學者在這方面已有相關(guān)研究，比較有代表性的有Pettigrew的戰(zhàn)略變化框架和Parkhe的戰(zhàn)略同盟框架。Pettigrew的戰(zhàn)略變化框架夸大了戰(zhàn)略變化過程中的三個方面：內(nèi)容、關(guān)聯(lián)因素和過程。Pettigrew以為戰(zhàn)略變化過程是由關(guān)聯(lián)因素的變化而連續(xù)形成的，然而，由于關(guān)聯(lián)因素的豐富性使得企業(yè)無法理解并預(yù)見同盟的終極效果，因此，這一變化過程不會沿著一條直線或易于識別的序列階段前進，而是動態(tài)的、持續(xù)的、反復(fù)的、不確定的。Parkhe的戰(zhàn)略同盟框架則夸大了戰(zhàn)略同盟中的“硬”的和“軟”的兩個方面�！坝病钡姆矫媸侵笐�(zhàn)略同盟的動機，合作伙伴的選擇和識別、控制和沖突治理以及同盟的穩(wěn)定性和績效�！败洝钡姆矫媸侵竻f(xié)作關(guān)系中的核心行為變量：容忍、信任、機會和互惠。企業(yè)之間自愿協(xié)作的本質(zhì)是通過相互容忍所達成的合作，萬一某種機會喪失時，只有存在互惠行為和相互信任，容忍才有可能。Parkhe以為協(xié)作關(guān)系中的核心行為變量是受到企業(yè)之間的差異性（亦即伙伴之間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)因素）的影響，這些行為變量會影響企業(yè)對從相互合作中盈利的遠景的看法，并對當前的互惠行為產(chǎn)生影響。因此，伙伴之間的協(xié)作或沖突都有促進作用，同盟的結(jié)構(gòu)和績效會影響同盟的績效。本文所提出的供給鏈同盟戰(zhàn)略框架是對上述兩個框架的集成。如圖1所示。
在企業(yè)預(yù)備實施供給鏈同盟并進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，該框架有助于企業(yè)對應(yīng)考慮的主要題目的理解，這些主要題目是指伙伴的選擇，伙伴關(guān)系的范圍，供給鏈治理類型的選擇、反饋機制、解除合作的程序及條件值等等。
供給鏈同盟的合作伙伴關(guān)系
在所有影響戰(zhàn)略同盟成功運作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。固然戰(zhàn)略同盟有可能為所有的合作伙伴創(chuàng)造一個雙贏的機會，但其失敗率卻一直居高不下，介于50%—60%。戰(zhàn)略同盟失敗的一個主要原因與伙伴的選擇有關(guān)。而在過往一些年中，這—部分并末引起治理者的足夠重視。2001年一項對美國750位CE0的調(diào)查顯示，有關(guān)同盟伙伴選擇的部分在同盟經(jīng)驗中最為薄弱。2002年一項類似的調(diào)查以后．眾多企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展、控制、執(zhí)行以及合同談判等方面取得了長足的進步，但在同盟伙伴的選擇技巧方面卻沒有太大的發(fā)展。固然引起同盟失敗的原因有很多，但多數(shù)研究職員都以為糟糕的伙伴選擇是最重要的一個原因。大量同盟的失敗都可以解釋為在這一關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏專業(yè)能力。傳統(tǒng)的選擇合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必須在選擇合作
伙伴方面發(fā)展一種新方法．不僅要選擇正確的合作伙伴，而且要建立開放的合作關(guān)系。
在新的競爭環(huán)境下，供給鏈合作關(guān)系夸大長期的戰(zhàn)略協(xié)作，夸大共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同題目，夸大的是相互之間的信任與合作。國內(nèi)外有不少學者對此研究出一些評估方法。如Sierra建議用“3C”的指導思想來選擇伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承諾（Commitment）。相容性已被廣泛、深進地探討過了；而接受力，Sierra建立成靈敏性、意愿性和能力三方面來測試候選者；承諾是另一個重要因素，由于即使伙伴有接受力和相容性，卻不愿意投進時間、精力和資源來測試伙伴的承諾程度。在此，主要結(jié)合戰(zhàn)略框架，從合作伙伴的戰(zhàn)略意圖，同盟企業(yè)間知識的相容性及其學習能力，企業(yè)文化，領(lǐng)導風格與組織結(jié)構(gòu)等方面考慮合作伙伴的選擇題目。
合作伙伴的戰(zhàn)略意圖
選擇合適的合作伙伴要求企業(yè)盡可能多地了解未來的合作伙伴，其中最重要的便是它想與本企業(yè)形成同盟的戰(zhàn)略意圖。不同企業(yè)加進同盟的戰(zhàn)略意圖有所差異，有些是想通過同盟獲得技術(shù)知識，有些僅僅只是一種緩兵之計，借以贏得時間，達到其競爭的目的。
企業(yè)可以從以下幾個途徑獲知未來合作伙伴的戰(zhàn)略意圖：比如說該企業(yè)在其某歷史上作為某個企業(yè)同盟的一員如何運作的，以及它的可信度。行業(yè)分析家們所提供的關(guān)于該企業(yè)假如成為合作伙伴將如何表現(xiàn)，它們目前所采用的戰(zhàn)略，以及它們未來的競爭目標等等信息。同時，專門為企業(yè)提供高級治理職員招聘的獵頭公司也是一個很好的信息來源。通過公然表露的行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)、貿(mào)易記者和他們所寫的文章也是了解企業(yè)戰(zhàn)略同盟意圖的一個信息來源。
在了解合作伙伴戰(zhàn)略同盟意圖的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)合作伙伴在供給鏈中的增值作用和他的競爭實力，將合作伙伴分類（合作伙伴分類矩陣見圖2）。在實際運作中，應(yīng)根據(jù)供給鏈中核心企業(yè)不同選擇目標、不同價值取向、選擇不同類型的合作伙伴。對長期合作需求而言，應(yīng)選擇戰(zhàn)略合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴即可，以保證本錢最小化；對于中期需求而言，則可根據(jù)競爭力和增值作用對供給鏈的重要程度，相應(yīng)地選擇有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴。
知識的相容性及其學習能力
供給鏈戰(zhàn)略同盟的成功也依靠于伙伴之間交換戰(zhàn)略資源和知識，同盟中的企業(yè)能以彼此的能力作為杠桿來增強供給鏈的競爭力。盡管資源和知識的共享是任何戰(zhàn)略同盟的必要條件，但是資源和知識的獲取還是非常依靠于伙伴的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)之間知識的相容性。
供給鏈的高效率運作最基本的要求是各成員間在知識方面具有相容性。各成員的知識水平要求具有協(xié)調(diào)性和互補行，一旦供給鏈中存在成員在知識方面不能達到其他成員要求時，其提供的產(chǎn)品或服務(wù)就不能滿足其他成員的要求影響終極產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和性能。這就給伙伴選擇提出了新的要求，必須考慮合作伙伴與自身在知識上的相容性。主要是知識上的差異性、雙方對知識共享的態(tài)度、通過合作的進行知識交流可能性高低等等。假如二者在知識水平上差異較大，接收者無法正確理解、吸收知識，雙方交流存在障礙的話將使其無法圓滿完成發(fā)送方的要求，使企業(yè)利益受損。
企業(yè)文化
每個企業(yè)都會具有自己獨特的企業(yè)文化。一個同盟，假如單純從能否實現(xiàn)既定目標的角度上來看可能沒有題目，甚至遠景光明，但假如伙伴之間存在文化上不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。在建立供給鏈戰(zhàn)略同盟時，企業(yè)文化的兼容性對于同盟的成敗具有深刻的影響，由于企業(yè)文化是企業(yè)行為與作風的指導思想。同盟企業(yè)前組織文化的差異，會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營治理上的差異，加大治理難度。所以，創(chuàng)造以“合作”為指導思想的戰(zhàn)略同盟文化顯得尤為重要。文化及戰(zhàn)略的一致性越高，戰(zhàn)略同盟成功的可能性就越大。
這就要求供給鏈戰(zhàn)略同盟中的企業(yè)努力創(chuàng)造新的戰(zhàn)略同盟文化，消除原有企業(yè)文化對戰(zhàn)略同盟的不利影響，要求參加同盟的企業(yè)更新價值觀念，努力學習其他企業(yè)的優(yōu)點，相互依存、共同開發(fā)，共同生產(chǎn)經(jīng)營，樹立長期發(fā)展的新理念。新的戰(zhàn)略同盟文化應(yīng)當可以激勵每一個企業(yè)在創(chuàng)造性的新思維指導下，出色完成戰(zhàn)略同盟任務(wù)。
領(lǐng)導風格與組織結(jié)構(gòu)
通常在選擇合作伙伴時，忽視對未來合作伙伴組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導風格的考慮。然而，從合作進行的角度出發(fā)，其會對合作能否順利進行產(chǎn)生影響。究竟，供給鏈同盟回根結(jié)底是必須通過人與人之間的交流、協(xié)作而完成。其績效來源于雙方職員的順利合作。領(lǐng)導風格、組織結(jié)構(gòu)相差很大的合作伙伴，在員工進行交流時，不可避免的會因雙方價值觀的不同產(chǎn)生分歧，因組織既定工作程序不同而產(chǎn)生矛盾，假如不能得到很好解決的話，會影響到工作的順利進行。因而在選擇供給鏈同盟合作伙伴時，應(yīng)當在綜合考慮其他因素的條件下，結(jié)合分析雙方企業(yè)的領(lǐng)導風格和組織結(jié)構(gòu)，以期得到整體最優(yōu)。
在供給鏈戰(zhàn)略同盟中，選擇錯誤的合作伙伴的風險是巨大的。然而，企業(yè)不應(yīng)該為了躲避風險而只與現(xiàn)有的伙伴形成同盟。若企業(yè)將選擇范圍限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，這會導致在同盟績效方面的妥協(xié)。企業(yè)不應(yīng)該躲避風險，而應(yīng)該積極地治理風險，將因同盟失敗而產(chǎn)生的負面影響最小化，而將因同盟成功而獲得的利益最大化。這就需要恰當?shù)剡x擇戰(zhàn)略合作伙伴。本文所考慮的僅僅是其中的幾個方面，還有待完善和發(fā)展。
參考資料：
1.許志端，供給鏈戰(zhàn)略同盟中的風險因素分析[J]，科研治理，2003.7
2.陳菊紅、王能民、楊彤，供給鏈中的知識治理[J]，科研治理，2002.1
3.徐金發(fā)、許強，在購并與戰(zhàn)略同盟之間選擇：企業(yè)選擇外部成長戰(zhàn)略的分析框架和決策模型[J],治理科學學報，2002.12
4.林健、李煥榮，基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究[J]，治理工程學報，2003.5
5.閻子剛、呂亞軍，供給鏈治理[M]，2002.9
6.費雷德·R·大衛(wèi)，李東紅、陳寶明譯，戰(zhàn)略治理[M]，清華大學出版社，2003
【如何構(gòu)建供給鏈同盟中合作伙伴的戰(zhàn)略關(guān)系】相關(guān)文章：
國內(nèi)企業(yè)如何建立供給鏈同盟戰(zhàn)略03-24
論供給鏈治理中的內(nèi)外供給鏈關(guān)系03-22
供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴評價和選擇12-08
供給鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系探討12-10
供給鏈中伙伴關(guān)系及其合作策略01-10
精敏供給鏈及其戰(zhàn)略實施03-24