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小型高科技企業(yè)員工激勵題目研究
摘要：小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來小型高科技企業(yè)員工的活動率較高。論文以為小型高科技企業(yè)應該按照不同崗位，對創(chuàng)業(yè)者、外部經(jīng)理人、關(guān)鍵職員和普通員工進行不同的激勵；按照不同部分，對瓶頸部分、銷售部分和開發(fā)部分實施不同的人力資源治理政策。 關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵；人力資源治理 小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進新技術(shù)、專業(yè)化經(jīng)營、滿足社會的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無可相比的上風；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數(shù)目龐大、經(jīng)營靈活等特點，通過同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供給鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產(chǎn)是具有知識的高素質(zhì)的員工，對高素質(zhì)員工的治理水平如何決定了一個公司的競爭力，如何治理和激勵企業(yè)的知識型員工已經(jīng)成為困擾小型科技企業(yè)治理者的核心題目。一、不同崗位的激勵措施
1． 對創(chuàng)業(yè)者的激勵。
創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長過程中承擔風險，要經(jīng)歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂。當然他也會為小型科技企業(yè)的成長做出自己的貢獻。因此，無論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投進了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源，他都應在小型科技企業(yè)中占有一定的股權(quán)。
這里，對那些直接投進了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對那些付出了治理、經(jīng)營、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權(quán)將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長牢牢地捆扎在一起 ，對小型科技企業(yè)的成長無疑是有利的。例如，聯(lián)想團體改制中的做法就產(chǎn)生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產(chǎn)已達到5.5億元。在當年改制中，即明確了中科院代表國家持有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工持有35%的股權(quán)，其中高層治理者獲得了相當?shù)穆毠す�，大大調(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的積極性。
2． 對外部經(jīng)理人的激勵。
對于擔任企業(yè)高層經(jīng)理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，除了期權(quán)之類的激勵外，職業(yè)經(jīng)理人追求自身價值的體現(xiàn)。假如經(jīng)理人在某企業(yè)干砸了，他想在經(jīng)理人圈中恢復名聲或接手另一個企業(yè)，恐怕就有一定的難度了�？梢�，作為經(jīng)理，作為經(jīng)理人階層的一員，干好一個企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強，對于經(jīng)理人是有相當程度的激勵的。
此外，對經(jīng)理職員來說，公道公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經(jīng)理人市場中，經(jīng)濟報酬是衡量職業(yè)經(jīng)理人價值大小和成就高低的標準，它標志著一個人社會地位的高低。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識員工的價值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等。對經(jīng)理職員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵措施。
3． 對關(guān)鍵職員的激勵。
在小型科技企業(yè)中，必須關(guān)注在關(guān)鍵位置上的員工（暫且稱其為關(guān)鍵職員）的激勵題目。而激勵的目的則在于形成和強化小型科技企業(yè)關(guān)鍵職員的大團隊精神和意識。讓關(guān)鍵職員感受到企業(yè)確實視自己為本企業(yè)的關(guān)鍵職員。這主要需要通過進步其參與企業(yè)重大活動的程度以及報酬的高低來體現(xiàn)。所謂愛好激勵，就是要讓那些關(guān)鍵職員干自己感愛好的事情，而不要勉為其難。讓某些技術(shù)職員***不感愛好的治理工作，既不可能調(diào)動他的積極性，又會浪費企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，專業(yè)面窄，企業(yè)內(nèi)部活動的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報酬激勵，即要給關(guān)鍵職員以適當?shù)膱蟪�，使他們得到的報酬與他們對小型科技企業(yè)成長的貢獻相當。在企業(yè)的薪酬測算過程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標準應該為當?shù)鼐鶆蛩铰愿�，但是核心員工的薪水應該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵，即要讓關(guān)鍵職員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對技術(shù)職員實行彈性工作制，廢除計時監(jiān)視科技職員上放工的制度，充分調(diào)動了科技職員的積極性。所謂信任與位置激勵，即要充分信任處于關(guān)鍵崗位的職員，并賦予他們適當?shù)募夹g(shù)或治理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調(diào)動自己的工作積極性。如一些人想做部分經(jīng)理，一些人想做高級技術(shù)職員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對他們也是一種激勵，更多的以項目團隊的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關(guān)鍵職員以產(chǎn)權(quán)激勵時，應采取期權(quán)激勵的方式，即給關(guān)鍵職員以獲得企業(yè)股權(quán)，在企業(yè)成長中獲得個人利益的好處。從一些企業(yè)的實踐來看，能給關(guān)鍵職員以激勵的主要是企業(yè)經(jīng)營的剩余索取權(quán)，而對企業(yè)財產(chǎn)的占有權(quán)、支配權(quán)兩者對大多數(shù)關(guān)鍵職員的激勵效果并不大。
4． 對企業(yè)普通員工的激勵。
在小型科技企業(yè)中，對一般員工激勵的目的在與誘導所有員工形成“企業(yè)長，我也長，我與企業(yè)共存亡”的意識，形成企業(yè)的整體行動力，使所有員工都投進到創(chuàng)業(yè)者推動的創(chuàng)業(yè)活動之中，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標而努力。
就對一般員工的激勵而言，評價激勵、報酬激勵、目標激勵、參與激勵、位置激勵、創(chuàng)業(yè)者行為激勵、培訓激勵、產(chǎn)權(quán)激勵等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會同質(zhì)化的崗位，一般以短期激勵為主。
所謂評價激勵，即通過正確評價員工的能力、努力和績效，激發(fā)員工不甘落后、努力進取的意識與行動。例如，青島海爾實行的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級。根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換并與個人報酬掛鉤。
在國外，微軟每6個月對員工進行一次評價，并將員工分四個等級，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進步等四種情況。通用電氣公司實行“360度評價”，即每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評價，其中包括員工能力評價、努力程度評價以及業(yè)績評價。具體方式如：多人比較、多人評估、自我批評。評估后從以下兩方面鼓勵員工：一是外在獎金，與收進掛鉤；二是 內(nèi)在獎勵，為員工提供進步技能的機會。
報酬激勵是在正確評價員產(chǎn)業(yè)績的基礎(chǔ)上，通過報酬的公道化，給員工以適當?shù)募睢Ｒ话闱闆r下，采取低基準工資、高獎金報酬，這才能產(chǎn)生較好的報酬激勵效果。個人收進與企業(yè)效益掛鉤。
設(shè)置公道的目標可以調(diào)動人們的積極性。一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過往更加出色。
一般情況下，設(shè)置的目標要比能力高，不要怕一次達不到，要有挑戰(zhàn)性，敢同國內(nèi)外的先進企業(yè)叫勁。王選先生曾說：“沒有挑戰(zhàn)，中國企業(yè)就沒有前途；只有難受，我們才能前進。中國企業(yè)的題目正是以前過得太舒服了�！币晃荒暧夤畔〉拿绹髽I(yè)家說：“年終時，我們衡量的并非是否實現(xiàn)了既定目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因的情況下有明顯的成長和進步。
當然，目標激勵要與計劃結(jié)合起來。如英特爾公司的目標治理有以下特點：即每個季度、每個部分、每一位員工有設(shè)定的目標和成果要求，對每一項工作都有明確的、量化的評估方法。
參與激勵：參與激勵即讓員工參與小型科技企業(yè)的決策、治理和創(chuàng)新，使員工意識到他對小型科技企業(yè)的作用，從而激勵他為小型科技企業(yè)成長貢獻氣力。
位置激勵：所謂位置激勵，即選用最適當?shù)娜俗鲎钸m當?shù)氖�，從而激勵員工為企業(yè)成長盡心盡力。在企業(yè)小型科技階段更需要如此。由于最適當?shù)娜税才旁谧钸m當?shù)奈恢�，就會為自己的工作設(shè)定目標，并自覺地為達到目標而努力，從而使企業(yè)成長得更快一些、更穩(wěn)一些。
二、不同部分的激勵
在小型科技企業(yè)中，各個部分都會夸大他們對企業(yè)成長的重要性。例如，研發(fā)部分會夸大自己的源頭地位；生產(chǎn)部分會夸大自己的中堅地位；銷售部分會夸大自己的價值實現(xiàn)地位。這時，怎樣協(xié)調(diào)對不同部分員工的激勵辦法與力度，就成為一個十分重要的題目。
1． 激勵的最大力度應首先施予創(chuàng)業(yè)的瓶頸部分。在企業(yè)成長的不同階段，瓶頸部分是變化的。如在高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，在自主開發(fā)的情況下，研發(fā)部分可能是瓶頸部分；在實施規(guī)模化生產(chǎn)階段，生產(chǎn)部分可能是瓶頸部分；在市場開拓階段，銷售部分可能是瓶頸部分。因此，“最大激勵點”應該是變化的。
2． 對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部分應采取不同的激勵辦法。如對研發(fā)部分，應主要考慮其開發(fā)成功新產(chǎn)品、新工藝、自制設(shè)備的情況，而給予相應的激勵；對于生產(chǎn)部分，應主要考慮其保障合同訂貨供給、保障產(chǎn)品質(zhì)量的情況，給予相應的激勵；對于銷售部分，應主要考慮其創(chuàng)造新的市場、強占有效市場的情況，給予相應的激勵。
3． 在小型科技企業(yè)成長的成熟階段，不同部分得益的總體水平應基本相近，但受益辦法應有所區(qū)別。關(guān)鍵是各有依據(jù)，各得其所。
三、結(jié)論
對有些高科技企業(yè)來說，某些類型員工流失率較高并不是一個嚴重的題目。高科技企業(yè)需要高度依靠研發(fā)職員，并不即是企業(yè)就要想方想法的留住所有的研發(fā)職員。假如企業(yè)能夠招聘到合格的研發(fā)職員，企業(yè)可以盡力做好員工的招聘工作。企業(yè)最應當留住的是那些其工作績效直接影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場稀缺的核心員工。哪些人是企業(yè)的核心員工？根據(jù)核心員工創(chuàng)造價值的源泉可分為四種：具有專業(yè)訣竅的核心員工、具有廣泛外部關(guān)系的核心員工、具有人格魅力的核心員工、具有創(chuàng)新精神的核心員工。對很多高科技企業(yè)特別是中小高科技企業(yè)來說，在制定激勵方案時需要區(qū)別對待不同類型、不同環(huán)境下的科技企業(yè)，同一企業(yè)的不同崗位、不同部分、在發(fā)展的不同階段采取不同的激勵政策是節(jié)約資源的有效辦法。 參考文獻：
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3．俞建國主編．中國小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究．人民出版社，2002．
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