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論提升企業(yè)執(zhí)行力
摘要：執(zhí)行力決定一個企業(yè)的成敗，是21世紀(jì)企業(yè)所關(guān)注的重心，由于企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定著它的興衰。培育良好的執(zhí)行文化是執(zhí)行力得以實施和提升的重要保證。營造執(zhí)行力文化的氛圍，制訂切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和制度，用具有執(zhí)行力的治理者和員工是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要途徑。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；執(zhí)行力；執(zhí)行文化；途徑
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個非常重要因素，是企業(yè)核心競爭力的一個重要環(huán)節(jié)。執(zhí)行力始終是困惑企業(yè)的一個困難。也是當(dāng)今企業(yè)的熱門題目之一，打造出企業(yè)的卓越執(zhí)行力，進(jìn)步企業(yè)的實際業(yè)績是每個企業(yè)經(jīng)營者所夢寐以求的。
微軟前CEO比爾·蓋茨說：“在未來的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位治理者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行�！蓖ㄓ秒姎馇癈EO杰克·韋爾奇說：“治理者的執(zhí)行力決定企業(yè)的執(zhí)行力，個人執(zhí)行力則是個人成功的關(guān)鍵。關(guān)注執(zhí)行力就是關(guān)注企業(yè)和個人的成功�！北说谩さ卖斂苏f：“治理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行�！爆F(xiàn)為聯(lián)想團(tuán)體CEO楊元慶說：“對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。那么，什么是執(zhí)行力?
一、執(zhí)行力的含義
對于執(zhí)行力的含義，眾說紛紜，可謂仁者見仁，智者見智。戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾說：“執(zhí)行力就是在每一個階段、每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行�！盜BM前CEO郭士納說：“執(zhí)行是按質(zhì)按量地完成任務(wù)。”聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志說：“所謂執(zhí)行力是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。”回納一下，所謂執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，是一門如何完成任務(wù)的學(xué)問。企業(yè)執(zhí)行力有三個核心流程，即職員流程、戰(zhàn)略流程和營運(yùn)流程。所謂職員，是指用人要正確；所謂戰(zhàn)略，是指要做正確的事；所謂營運(yùn)，是指把事情做正確。
執(zhí)行力是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并最先把握，繼而帶動整個組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力。它是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的一整套行為和技術(shù)的能力。它回答了企業(yè)治理、市場競爭中一個普遍存在的題目：為什么有的企業(yè)能做大做強(qiáng)，有的企業(yè)卻越做越小甚至消失。在以變化、速度與危機(jī)為特征的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，很多企業(yè)面對同樣的市場和客戶，采取同樣的措施和策略，為什么業(yè)績?nèi)绱瞬煌?關(guān)鍵是“沒有執(zhí)行力．就沒有競爭力�！逼髽I(yè)經(jīng)營要想成功，執(zhí)行力與戰(zhàn)略缺一不可。很多企業(yè)固然有好的戰(zhàn)略，但缺少執(zhí)行力，終極導(dǎo)致了失敗。
執(zhí)行力是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。不折不扣地執(zhí)行，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)的根本，也是企業(yè)面對復(fù)雜市場環(huán)境得以生存的根本所在。在目前金融危機(jī)甚至是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，探討如何提升企業(yè)執(zhí)行力無疑具有重要的意義。
二、執(zhí)行力的重要性
執(zhí)行力之所以重要，是由于它決定企業(yè)的命運(yùn)。天下企業(yè)千千萬，成敗的因素往往是執(zhí)行力，由于只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的氣力，沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)，再好的宏偉藍(lán)圖和目標(biāo)也不可能實現(xiàn)，只是一種良好的愿看。沒有堅強(qiáng)的執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃就沒有任何實際意義。
東北有一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團(tuán)收購。廠里的人都翹首盼看著日方能帶來讓人線人一新的治理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒變。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下往。結(jié)果不到一年的時間，企業(yè)扭虧為贏。日本人的盡招是什么?就是執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。
對于同樣的企業(yè)，同樣的員工，同樣的設(shè)施，同樣的制度，但由于不同治理者采用不同的執(zhí)行力，終極給企業(yè)帶來截然不同的結(jié)果。
海爾團(tuán)體創(chuàng)始人張瑞敏曾忍痛親身掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量分歧格的冰箱，正是由于張瑞敏“砸”出來的執(zhí)行力．使得海爾成為中國家電第一品牌，2007年海爾的銷售額達(dá)到1180億元。奧康團(tuán)體創(chuàng)始人王振滔曾當(dāng)著員工的面親手剪掉數(shù)千雙分歧格的高檔皮鞋，也正是王振滔“剪”出來的執(zhí)行力，使得奧康團(tuán)體僅僅經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的民營制鞋企業(yè)，2007年企業(yè)年產(chǎn)值50多億元。 企業(yè)的高管意識到質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量靠什么保證，靠執(zhí)行力。執(zhí)行力是決定企業(yè)生死存亡的生命線，執(zhí)行力決定企業(yè)的命運(yùn)。
三、提升企業(yè)的執(zhí)行力的途徑
如何打造企業(yè)的執(zhí)行力，眾說紛紜，不同的企業(yè)家和學(xué)者有不同的見解。筆者曾先后在中石油、中石化和安徽三聯(lián)團(tuán)體等企業(yè)工作了15年，以為主要從以下幾個方面來提升企業(yè)執(zhí)行力。
1 營造執(zhí)行力的文化氛圍
有效的執(zhí)行力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，在領(lǐng)導(dǎo)者的親身倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因j貫串于企業(yè)發(fā)展的方方面面。那么，作甚執(zhí)行文化呢?
執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終縱目標(biāo)的文化。欲提升企業(yè)執(zhí)行力，一定要捉住執(zhí)行文化這個根本。因此，營造企業(yè)執(zhí)行力文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)之一。
(1)營造做事專心、快速和留意細(xì)節(jié)的文化氛圍
在企業(yè)上至高管下至普通員工中樹立起這樣的執(zhí)行力意識：全心全意立即行動，是優(yōu)秀的執(zhí)行力；不疼不癢拖拖拉拉，是低下的執(zhí)行力。企業(yè)每位成員無論做人、做事、做治理，都應(yīng)當(dāng)腳踏實地。從大處著手，從小事做起，拒盡浮躁，切實執(zhí)行。
無論是高層、中層還是基層，假如每個人都能快速、保質(zhì)保量地完成自己的工作任務(wù)，就不會出現(xiàn)執(zhí)行力不強(qiáng)的題目；假如組織成員在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都能做到一絲不茍。就不會出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象。
“態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成功�！睂τ趩T工來說，所謂的執(zhí)行力，實在就是員工注重細(xì)節(jié)的一種精神。企業(yè)文化決定員工的工作態(tài)度，而態(tài)度叉決定細(xì)節(jié)。因此，企業(yè)須營造注重細(xì)節(jié)、追求完美的文化氛圍。
(2)營造“贏在執(zhí)行”的文化氛圍
在執(zhí)行中也許會碰到挫折和不快，甚至有較大的難度，但企業(yè)的每一位成員應(yīng)該清醒地意識到企業(yè)和員工只有“贏在執(zhí)行”。企業(yè)上下必須形成這樣的共叫：良好的執(zhí)行力能給員工帶來足夠的回報——執(zhí)行的業(yè)績讓企業(yè)受益，員工自然也會得到應(yīng)有的回報；成功的執(zhí)行必將體現(xiàn)員工的自我價值，同時也讓員工脫穎而出；執(zhí)行是員工自身的需要；執(zhí)行本身就是快樂。
戰(zhàn)勝執(zhí)行中可能碰到的“挫折”和“壓力”是優(yōu)秀員工的標(biāo)志，即使企業(yè)沒有及時給予員工足夠的認(rèn)可，但成功本身就是員工最大的收獲。當(dāng)員工用一份良好的心境往尋找執(zhí)行的樂趣時，執(zhí)行中的煩惱就會拋棄一邊。
濟(jì)南百事作為人駐濟(jì)南市高新區(qū)的世界500強(qiáng)企業(yè)之一，非常注重環(huán)保節(jié)能，是當(dāng)?shù)丨h(huán)保友好型企業(yè)的典范。在該企業(yè)，環(huán)保節(jié)能工作落實到了每一個員工的崗位上，讓每一個員工都成為環(huán)保節(jié)能的自主專家，自覺參與到一點(diǎn)一滴的節(jié)能環(huán)保行動中。
濟(jì)南百事總經(jīng)理陸安典說：“只有抱著實事求是的態(tài)度，以最少的能耗滿足生產(chǎn)的需求，在一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)當(dāng)中體現(xiàn)出環(huán)保意識，才可以成為真正的環(huán)境友好型企業(yè)�！睋�(jù)悉，濟(jì)南百事總計投資9 000多萬元人民幣引進(jìn)了國際先進(jìn)的節(jié)能型生產(chǎn)設(shè)備，僅2006年比2005年節(jié)省能耗24％，減少水排放十幾萬噸，直接創(chuàng)造效益近百萬元人民幣。
在濟(jì)南百事，員工們都說：“環(huán)保節(jié)能、功在細(xì)節(jié)、贏在執(zhí)行；完善執(zhí)行、無窮可能。”
由此可知，不折不扣地執(zhí)行，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)的根本，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，它能給企業(yè)帶來實實在在的好處。 2 制定切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和制度
企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和制度時，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力、財力、物力、技術(shù)和治理水平，以及企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。治理者對在執(zhí)行過程中可能碰到的題目、困難和障礙需進(jìn)行仔細(xì)評估，并設(shè)計好對應(yīng)的處置辦法，在此基礎(chǔ)上．客觀制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和制度。
(1)戰(zhàn)略規(guī)劃要可行
企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃源于實際，卻又高于實際，它經(jīng)過全體員工的共同努力應(yīng)該是可以實現(xiàn)的。假如制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不切實際，執(zhí)行力越強(qiáng)，給企業(yè)帶來的后果越嚴(yán)重，有時會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。
1991年，揚(yáng)子團(tuán)體已經(jīng)成長為中國家電業(yè)的龍頭企業(yè)之一。1992～1993年，揚(yáng)子冰箱名列中國冰箱業(yè)排行榜第2位。然而，在1992年，揚(yáng)子團(tuán)體的發(fā)展出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。揚(yáng)子團(tuán)體創(chuàng)始人宣中光并不隱諱自己當(dāng)時在揚(yáng)子經(jīng)營決策上有失誤，揚(yáng)子公司決策層以為，冰箱業(yè)已進(jìn)進(jìn)成熟期，決定主動放棄冰箱生產(chǎn)，進(jìn)軍汽車、空調(diào)和浴缸等領(lǐng)域。
但事與愿違，當(dāng)揚(yáng)子公司將有限的人力、物力、資金集中用于展新攤子時，不僅沒有在新領(lǐng)域迅速取得預(yù)期的效益．反而因延誤時機(jī)，沒有技改，失往了原先在冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。揚(yáng)子自此陷進(jìn)泥潭。固然借貸合資。但仍難上規(guī)模。而冰箱的技改由于延誤了時間。競爭力下降。汽車使揚(yáng)子背上沉重債務(wù)負(fù)擔(dān)，汽車冰箱難于兩全。1995年，揚(yáng)子冰箱滑坡到全國第5位。1996年3月18日，萬般無奈的宣中光決定把部分國有股權(quán)賣給對揚(yáng)子冰箱垂涎三尺的德國西門子公司。
揚(yáng)子團(tuán)體主產(chǎn)品退出后，團(tuán)體銷售由最高峰的12億元下滑到1997年的2億元，很多技術(shù)治理人才另謀他就。過高的合資本錢使得到1998年底，合資冰箱廠累計虧損達(dá)2億多元人民幣。
2000年，西門子公司果斷地收購了揚(yáng)子團(tuán)體合資冰箱廠的30％股權(quán)，建立博西華制冷有限公司。并決定“封存”“揚(yáng)子”品牌30年。宣中光從該公司中出局，他辛勞創(chuàng)造的“揚(yáng)子冰箱”也隨之在他痛苦的目光中完全消失。
由于揚(yáng)子團(tuán)體當(dāng)年高層在制定戰(zhàn)略計劃時沒有充分考慮企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)果使企業(yè)制定的戰(zhàn)略無法實現(xiàn)而導(dǎo)致?lián)P子冰箱“消失”，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時。必須依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源和企業(yè)面臨的外部環(huán)境，進(jìn)行公道、可行的決策。
(2)治理制度要公道、嚴(yán)謹(jǐn)
企業(yè)為了總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，為了日常工作的順利展開，需要出臺一系列的治理制度，這些制度本身要公道、嚴(yán)謹(jǐn)，制度要有針對性和可行性。企業(yè)制定各種規(guī)章制度要考慮到實施時可能碰到的各種情況，并擬定應(yīng)對措施，使其具有可行性，即具有執(zhí)行力。否則，出臺的制度和措施就會因與實際情況不符而朝令夕改，使企業(yè)的制度失往應(yīng)有的嚴(yán)厲性，員工就不愿貫徹執(zhí)行。
例如，有的企業(yè)制定禁煙措施，嚴(yán)禁在辦公場所和走廊吸煙，卻沒有為客戶和本企業(yè)的煙民設(shè)立吸煙之所，導(dǎo)致煙民只有躲在衛(wèi)生間里過癮，嚴(yán)重影響其他員工和來訪客戶，這樣的措施不出一段時間就會中途而廢。
3 用具有執(zhí)行力的治理者
在企業(yè)執(zhí)行力三個核心流程中，無論是做正確的事，還是把正確的事做正確，都必須依靠人。有了人但不具有執(zhí)行力，企業(yè)終極還是成不了事。在企業(yè)中，治理者是最重要的執(zhí)行主體，治理者本身的行為是企業(yè)員工的風(fēng)向標(biāo)。治理者執(zhí)行力決定公司本身的執(zhí)行力，特別是高級治理者對企業(yè)的發(fā)展和執(zhí)行力的高低起著舉足輕重的作用。治理者應(yīng)該成為企業(yè)執(zhí)行的模范，正如張瑞敏所說：“領(lǐng)導(dǎo)者不以身作則，他不帶頭執(zhí)行，下面也不會有好的執(zhí)行”。
企業(yè)要想進(jìn)步執(zhí)行力，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)戰(zhàn)略決定以后，作為治理者的工作不是結(jié)束，而是剛剛開始。治理者必須盯緊整個執(zhí)行過程，在執(zhí)行任務(wù)的每一個階段和每一個環(huán)節(jié)都要保證萬無一失。假如治理者做不到常抓不懈，企業(yè)的工作就會虎頭蛇尾，開始時大張旗鼓，最后不了了之。
聯(lián)想團(tuán)體是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，也曾經(jīng)過于基層和中層執(zhí)行不力而險遭被套。聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部分不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深進(jìn)。長此下往，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才消除了企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒，他說：“ERP必須做好，做不成，我會受很大的影響，但我會把李勤(當(dāng)時是聯(lián)想團(tuán)體的高級副總裁)給干掉!”李勤立即站起來表示：“做不好。我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉�！�
當(dāng)然，有執(zhí)行力的治理者額頭上也沒有貼字，有時用人者也會有看走眼的時候，一旦發(fā)現(xiàn)被選拔的治理者執(zhí)行不力時，應(yīng)予以警告甚至讓其走人。
中國平安保險公司董事長馬明哲以為，企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的執(zhí)行力。2003年，馬明哲從安達(dá)信公司找到一位“高手”，湯美娟，并任命她為首席運(yùn)營官。馬明哲隨后發(fā)現(xiàn)湯美娟與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，無助于進(jìn)步企業(yè)的執(zhí)行力，在兩個星期之后，她就被免職，離開了平安公司。
在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，執(zhí)行的典范當(dāng)屬本文之條件到的杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾、郭士納、張瑞敏和柳傳志等。
4 用具有執(zhí)行力的員工
個人執(zhí)行力是個人成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)執(zhí)行力得以保證的基礎(chǔ)。企業(yè)要樹立重用具有良好、積極執(zhí)行心態(tài)的員工的意識。執(zhí)行心態(tài)包括工作態(tài)度、工作***和工作信念。工作態(tài)度指員工如何看待自己的工作，并以怎樣的態(tài)度對待它，包括敬業(yè)、勇敢和持之以恒的信念等；工作***比工作態(tài)度更進(jìn)一個層次，對于員工來說，是能以飽滿的精神面貌往積極、更好和更快地完成工作；工作信念，是指員工將自己的工作任務(wù)執(zhí)行到底的意識，一個稱職的員工對待工作應(yīng)有不達(dá)目的不罷休的精神，有了這種心態(tài)的員工在工作中可能表現(xiàn)出對工作的極大熱情。
在員工方面，執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)《致加西亞的信》中的上尉羅文。美西戰(zhàn)爭期間，美國總統(tǒng)麥金利有一封極為重要和秘密的信件，要盡快交給古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞，以期與他取得聯(lián)系并獲得和他的合作。而當(dāng)時加西亞將軍正轉(zhuǎn)戰(zhàn)在茂密叢林里，沒有人知道他到底在什么地方。美***事情報局推薦了安德魯-羅文中尉承擔(dān)送信的任務(wù)。當(dāng)羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進(jìn)進(jìn)一個危機(jī)四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，立即行動。他堅定信心，奮不顧身、排除一切干擾。想盡一切辦法，用最快的速度往達(dá)到了目標(biāo)。
看過這本書的人大都以為，《致加西亞的信》頌揚(yáng)了一種忠誠、敬業(yè)的美德，而我寧愿以為它倡導(dǎo)的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。這是一個關(guān)于送信的傳奇故事。蘊(yùn)涵著企業(yè)成功和個人發(fā)展雙贏的真諦，這就是最偉大的執(zhí)行力。這種精神就是企業(yè)倡導(dǎo)的執(zhí)行文化。
關(guān)于這本書，美國前總統(tǒng)喬治·H.W.布什有過這么一個評價：“這本書太可怕了，它把一切都說了。我正在尋找那些能夠‘把信送給加西亞’的人……正是這些無需他人監(jiān)視就能主動完成任務(wù)的人改變了整個世界�！边@個簡短的故事告訴我們?nèi)绾巫非笞吭剑嬖V我們優(yōu)秀的人都是那些能夠不顧一切“把信送給加西亞”的人。
如今，每一個企業(yè)都在呼喚能夠“把信送給加西亞”的人。以至于成為“把信送給加西亞”的人、尋找“把信送給加西亞”的人、重用“把信送給加西亞”的人，成為今天職場的主旋律。
執(zhí)行力是所有員工必須面對的題目，由于個人執(zhí)行力的高低直接決定了員工的業(yè)績和前途。企業(yè)都希看自己的員工能成為“把信送給加西亞”的人。
四、結(jié)論
執(zhí)行力實質(zhì)是一種企業(yè)文化——執(zhí)行力文化，它的內(nèi)涵是知行合一。執(zhí)行力決定企業(yè)的業(yè)績，同時與員工的利益休戚相關(guān)。一旦企業(yè)目標(biāo)和制度制定，全員參與，積極執(zhí)行。根據(jù)企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)目標(biāo)，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機(jī)制，并根據(jù)執(zhí)行力提升情況進(jìn)行賞罰，真正把執(zhí)行力工作落到實處。讓“贏在執(zhí)行”的意識深進(jìn)到企業(yè)每個人的腦海。只有這樣，企業(yè)才能在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。
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