論知識(shí)型員工的激勵(lì)

【摘要】p知識(shí)型員工是新型的工作群體，他們的工作與個(gè)性具有極其鮮明的時(shí)代特征。假如僅僅運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)手段往治理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)型員工，往往會(huì)使企業(yè)陷進(jìn)困境。因此，有必要探討運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)手段和理論工具對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效激勵(lì)。本文開(kāi)篇分析了知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境、產(chǎn)生原因，結(jié)合知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)以及瑪漢·坦姆仆的激勵(lì)模型，進(jìn)一步深進(jìn)研究了知識(shí)型員工激勵(lì)的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；激勵(lì)；困境；對(duì)策1【Abstract】 Knowledge workers form a new type of work group, whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation, is often make it in trouble. Therefore, it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here, we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly, then combining with conception, specialty of knowledge workers, and Mahan’s motivation model, we study the strategy of motivation of them further.【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy
【文獻(xiàn)綜述】
一、論文研究意義
縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國(guó)家，涌現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮，這給經(jīng)濟(jì)治理和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)治理理論帶來(lái)很多新的情況和新的課題。
美國(guó)往年的調(diào)查顯示，知識(shí)型員工已占美國(guó)人才市場(chǎng)的59%。在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字也在逐年地增長(zhǎng)。知識(shí)型員工既擁有最先進(jìn)的知識(shí)，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們通過(guò)自己的能力把知識(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)富，建立了顧客資本。他們控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛伏影響力。[10-11]如何激勵(lì)知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的治理者們首先要考慮的題目。越來(lái)越多的學(xué)者和治理者們將研究的重點(diǎn)放在知識(shí)型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和治理方式，與時(shí)俱進(jìn)，不斷地提出新觀點(diǎn)，實(shí)行改進(jìn)措施，完善知識(shí)型員工的激勵(lì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造更多的財(cái)富。[1]
二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
知識(shí)型員工（或稱知識(shí)工作者，Knowledge Worker）是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的新型工作群體。知識(shí)型員工的概念最早是美國(guó)治理學(xué)家彼得·德魯克（Peter Druker）提出來(lái)的，指的是“那些把握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。[3]實(shí)在當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。后來(lái)，加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）說(shuō)：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判定、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。”[2]現(xiàn)在，被大家普遍接受的知識(shí)型員工的定義是：“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)進(jìn)步工作效率的腦力勞動(dòng)者�！敝�識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。[4]
知識(shí)治理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后以為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)(約占總量的34%)、工作自主（約占17%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢(qián)財(cái)富（約占7%）。因此可以說(shuō)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己以為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)膱?bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換一種說(shuō)法就是：注重長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該也是以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。這就留給我們一個(gè)題目：怎樣才是有效的激勵(lì)方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟(jì)，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟(jì)接軌的難度。[7-8]
目前，理論界普遍認(rèn)同的對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略可概括為：在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不是以金錢(qián)為主，而是發(fā)展到以成就和成長(zhǎng)為主；在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)夸大的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，夸大激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)；在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。[9]
斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書(shū)中提到激勵(lì)的特殊題目時(shí)如是說(shuō)：“激勵(lì)知識(shí)工作者，金錢(qián)和提升都不是最佳選擇，由于他們一般有較高的報(bào)酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎(jiǎng)勵(lì)主要是工作本身�！�…假如你試圖激勵(lì)知識(shí)工作者，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)往實(shí)現(xiàn)他們的愛(ài)好；答應(yīng)他們以自己以為有效的方式工作；提供受教育機(jī)會(huì)——培訓(xùn)，專題討論會(huì)，參加會(huì)議——獎(jiǎng)勵(lì)他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展�！盵5]
在我國(guó)，也有很多的學(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵(lì)措施。復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院的學(xué)者郭玉林以為“要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵(lì)制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵(lì)制度，體現(xiàn)在激勵(lì)制度安排上就是建立以知識(shí)型員工股票期權(quán)激勵(lì)為核心的薪酬或報(bào)酬體系；二是建立與知識(shí)型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵(lì)制度，即建立一個(gè)充分授予知識(shí)型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動(dòng)的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識(shí)型員工尊重欲相匹配的激勵(lì)制度，就是通過(guò)建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的群體激勵(lì)環(huán)境，形成一個(gè)層次分明、遞進(jìn)激勵(lì)組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識(shí)型員工成就欲（自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)）相匹配的激勵(lì)制度，就是要建立一種個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識(shí)型員工的職務(wù)或職稱提升機(jī)制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機(jī)制；五是建立與知識(shí)型員工自我激勵(lì)相匹配的激勵(lì)制度，即通過(guò)建立共同的愿景，以及組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的機(jī)制，終極實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。[6]
三、本文結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理中激勵(lì)的重要性顯而已見(jiàn)。知識(shí)型員工是新型的工作群體，其激勵(lì)題目是企業(yè)不得不面對(duì)的重要治理題目，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)手段往治理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)型員工，往往會(huì)使企業(yè)陷進(jìn)困境。筆者從分析知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)，以及瑪漢·坦姆仆的四個(gè)激勵(lì)因素和激勵(lì)模型，運(yùn)用理論工具，綜合分析有效激勵(lì)知識(shí)型員工的對(duì)策。針對(duì)知識(shí)型員工活動(dòng)頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息治理，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲(chǔ)備信息，加強(qiáng)員工治理；完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)政策，實(shí)行彈性工作制等綜合措施，以公道地使用人才、開(kāi)發(fā)人才、留住人才。面對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核的困難，可以建立科學(xué)的綜合測(cè)評(píng)體系，從品德、能力、績(jī)效等方面全面地考核知識(shí)型員工；實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長(zhǎng)期報(bào)酬與短期報(bào)酬組合起來(lái)運(yùn)用。針對(duì)自我治理效果不理想的題目，通過(guò)建立優(yōu)秀的治理機(jī)制，實(shí)行人本治理，學(xué)習(xí)型組織的建立等措施來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我治理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，進(jìn)步企業(yè)活力。
本文結(jié)合了治理學(xué)原理、人力資源治理、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略治理、治理信息系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)知識(shí)，提出運(yùn)用信息技術(shù)治理人力資源的數(shù)據(jù)資料，建立信息治理系統(tǒng)；綜合人本治理、團(tuán)隊(duì)治理、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化等前沿企業(yè)治理理念，將其靈活運(yùn)用來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工這一新型工作群體；根據(jù)治理學(xué)原理中的控制原理，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提出了建立知識(shí)型員工績(jī)效考核的綜合測(cè)評(píng)體系。
對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)仍有很多學(xué)者和治理者在不斷研究探討，激勵(lì)的方法和手段層出不窮。有人提出通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型來(lái)分析激勵(lì)效用，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果來(lái)進(jìn)行績(jī)效治理。國(guó)內(nèi)學(xué)者提出了“智力產(chǎn)權(quán)制度”策略，包括技術(shù)成果進(jìn)股制度和對(duì)技術(shù)與治理骨干實(shí)行持股制或股票期權(quán)制。薪酬激勵(lì)的藝術(shù)方面，如福利體系的設(shè)計(jì)，薪酬支付方面的技巧，縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合等。對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的實(shí)踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這需要學(xué)者和治理者不斷地從理論、實(shí)踐中改進(jìn)完善，以便能最大限度地激勵(lì)知識(shí)型員工。[12-13]
【正文】
二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的公道配置，終極都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。治理與激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理必須適應(yīng)這種變化，將重心轉(zhuǎn)向如何激勵(lì)知識(shí)型員工。采取科學(xué)的、有針對(duì)性的改進(jìn)措施，達(dá)到企業(yè)與知識(shí)型員工“雙贏”的目的。一、知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境
當(dāng)今世界信息技術(shù)飛速發(fā)展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與治理跟不上企業(yè)的發(fā)展�，F(xiàn)實(shí)困境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）困境一：?jiǎn)T工活動(dòng)頻繁
現(xiàn)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)愈演愈烈。社會(huì)對(duì)科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識(shí)型員工的活動(dòng)提供了宏觀的社會(huì)環(huán)境；另一方面國(guó)與國(guó)之間界限變得模糊，空間間隔已不是很重要，這為知識(shí)型員工的活動(dòng)提供了可能。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的活動(dòng)意愿，不希看終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得員工忠誠(chéng)具有了新的涵義�；顒�(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的誠(chéng)信關(guān)系。由于活動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)成為企業(yè)面臨的一個(gè)困境�；顒�(dòng)過(guò)頻，集體跳槽給企業(yè)治理帶來(lái)危機(jī)。
（二）困境二：績(jī)效難以考核
知識(shí)型員工從事的工作具有較高的知識(shí)含量和較強(qiáng)的創(chuàng)造性。因此，對(duì)其工作業(yè)績(jī)考核面臨著與一般工作考核不同的新題目。第一，工作過(guò)程難于監(jiān)控。由于知識(shí)型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，沒(méi)有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源治理帶來(lái)了一個(gè)困難：如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程，以幫助企業(yè)和員工及時(shí)了解其工作進(jìn)展中的題目。第二，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工工作成果的評(píng)價(jià)更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)目。如何進(jìn)行公正公道的定量化考核，是知識(shí)型員工績(jī)效考核必須面對(duì)的一個(gè)困難。另外，鑒于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性，這就不得不答應(yīng)其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是答應(yīng)的呢？[13]第三，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定。知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)聰明的結(jié)晶，工作更多依靠于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人氣力。這使得考核個(gè)人績(jī)效變得困難，其團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個(gè)人身上成為考核困難。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容往往是高知識(shí)含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長(zhǎng)時(shí)間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)。因此，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行階段性考核，如何設(shè)定工作過(guò)程的考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核中的一大題目。
（三）困境三：自我治理效果不理想
人們一談到治理，往往過(guò)多夸大了“約束”和“壓制”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們逐漸意識(shí)到治理中“尊重”和“激勵(lì)”的重要性。推行知識(shí)型員工的自我治理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我治理精神，讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，憑自己的良心做事。治理大師杜拉克說(shuō)：“注重治理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓治理進(jìn)進(jìn)一個(gè)自我控制的治理狀態(tài)�！盵5]企業(yè)治理者給知識(shí)型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識(shí)型員工讓其通過(guò)自我引導(dǎo)、自我治理來(lái)發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，進(jìn)步企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而，知識(shí)型員工的集體跳槽、集體應(yīng)聘仍普遍存在。過(guò)分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失、風(fēng)險(xiǎn)屢有發(fā)生。知識(shí)型員工自我治理的成效不如預(yù)期理想，是否該廣泛推行，還是人力資源治理中一個(gè)富有爭(zhēng)議的題目。
二、知識(shí)型員工激勵(lì)中現(xiàn)有困境的原因分析
（一）人力資源治理理念滯后
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來(lái)人力資源治理的重心是知識(shí)型員工。這就要求人力資源治理必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的治理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，依靠共同的信念、互動(dòng)的心靈進(jìn)行柔性治理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。然而，在企業(yè)的實(shí)際治理中，知識(shí)型員工的治理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的治理理念尚未被企業(yè)所有者和治理層所廣泛接受。據(jù)對(duì)廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識(shí)型員工的治理與開(kāi)發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地方，很多企業(yè)更是將知識(shí)型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種治理理念的滯后，不僅造成知識(shí)型員工的人才浪費(fèi)，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
（二）缺乏科學(xué)的員工治理體系
由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，這就必然給人力資源治理帶來(lái)新的題目。例如：在授權(quán)賦能時(shí)，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面卻又面臨在授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部分的，這與傳統(tǒng)的工作制度、治理方式截然不同。然而，現(xiàn)實(shí)是目前很多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的治理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如職員配備、下放一定權(quán)利給項(xiàng)目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場(chǎng)所和工作時(shí)間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性治理和完善的激勵(lì)約束機(jī)制。在一些企業(yè)中特別是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡(jiǎn)單的日凡職員活動(dòng)登記表，職員工資統(tǒng)計(jì)表等記錄工具，難以對(duì)知識(shí)型員工在企業(yè)里的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤記錄。
（三）重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要
知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為很多企業(yè)及人力資源治理者的共叫。但是這種熟悉基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上。即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投進(jìn)要素；看重這種投進(jìn)要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。
（四）重使用輕開(kāi)發(fā)
企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛伏人才。因此，人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是公道使用和科學(xué)治理現(xiàn)有人才；二是開(kāi)發(fā)潛伏人才，培養(yǎng)和造就未來(lái)人才�，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行知識(shí)更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開(kāi)發(fā)的重要性是顯而易見(jiàn)的。但是人才開(kāi)發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出往“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進(jìn)”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。（五）薪酬制度欠公道
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工價(jià)值貢獻(xiàn)差異很大，對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴看也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個(gè)人社會(huì)聲看的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識(shí)型員工更多的是考慮個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的公道公正的報(bào)酬。而很多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求。不公道的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。
（六）激勵(lì)機(jī)制欠完善
知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識(shí)型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來(lái)沖擊，所以有些高科技企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工采用創(chuàng)新的激勵(lì)組合手段來(lái)激勵(lì)員工，如：差別化薪酬制，編制知識(shí)型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。但實(shí)施的效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)有效地激發(fā)知識(shí)型員工是格外重要的。
三、知識(shí)型員工及其激勵(lì)模型
通過(guò)上文對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境及其成因的分析，可知他們是不同于企業(yè)中其他一般員工的。要公道有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，就有必要深刻地理解知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)及其激勵(lì)模型等理論原理。
（一）知識(shí)型員工及其概念
知識(shí)型員工（或稱知識(shí)工作者，Knowledge Worker）的概念最早是美國(guó)治理學(xué)家彼得·德魯克提出來(lái)的，他以為知識(shí)型員工是指：“那些把握和運(yùn)用符號(hào)與概念、利用知識(shí)或信息工作的人”。[2]彼得·德魯克當(dāng)時(shí)提出的這個(gè)術(shù)語(yǔ)，實(shí)際上是特指一個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中有了更多的內(nèi)涵。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比說(shuō)：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判定、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。”[1]
與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。第一，知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)。知識(shí)型員工的工作是一種復(fù)雜的創(chuàng)造性思維活動(dòng)，其工作的時(shí)間和地點(diǎn)很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒(méi)有確定的工作流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強(qiáng)，過(guò)程無(wú)法控制，工作成果難以正確衡量。第二，知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)。概括地講，具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是他們把握著一般人不具備的知識(shí)資本。因此，在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，工作上夸大自主引導(dǎo)，要求有一個(gè)相對(duì)自由的工作環(huán)境；二是知識(shí)型員工有明確的奮斗目標(biāo)。他們以為在企業(yè)工作不僅僅是為了掙得工資，更是為了發(fā)揮特長(zhǎng)、成就事業(yè)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值；三是知識(shí)型員工熱衷于對(duì)新事物、新環(huán)境、新的就業(yè)能力的追求。因此，知識(shí)型員工的活動(dòng)性極大；四是知識(shí)型員工的價(jià)值越來(lái)越高。企業(yè)對(duì)知識(shí)人才的爭(zhēng)奪加劇，比如發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家不僅需要大量的知識(shí)人才，而且把觸角伸到全球各個(gè)角落，引發(fā)了世界范圍劇烈的人才大戰(zhàn)；五是隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯進(jìn)步。企業(yè)知識(shí)人才的數(shù)目在迅速增長(zhǎng)，并成為人力資源治理的首要的和最大的治理對(duì)象群。[9]
（二）知識(shí)型員工的激勵(lì)模型
知識(shí)型員工在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中具有特殊作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)治理就顯得尤為重要。激勵(lì)，按中文詞義來(lái)說(shuō)，就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思。美國(guó)治理大師斯蒂芬·P·羅賓斯把激勵(lì)（motivation）定義為通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。[4]
西方知識(shí)治理學(xué)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)現(xiàn)了針對(duì)知識(shí)型員工的4個(gè)激勵(lì)因素：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢(qián)財(cái)富（約占7%）。他以為，金錢(qián)財(cái)富對(duì)員工的重要性固然不容忽視，但是假如能盡量滿足員工的個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就需要，則對(duì)他們的激勵(lì)將更為有效。他還留意到，處于不同階段的員工對(duì)這些激勵(lì)因素的偏好程度也存在差異。
瑪漢·坦姆仆還在波特——?jiǎng)诶盏募��?lì)模型的基礎(chǔ)上，做了開(kāi)創(chuàng)性的研究，建立了治理知識(shí)型員工的激勵(lì)模型（見(jiàn)下圖）。[10] 相關(guān)任務(wù)和報(bào)酬價(jià)值

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