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“智豬博弈”模型對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的啟示論文
在現(xiàn)實(shí)的學(xué)習(xí)、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編整理的“智豬博弈”模型對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的啟示論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。本文以企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制為背景，通過對(duì)“智豬博弈”模型及其改進(jìn)的分析，將其與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，最后得出改善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的措施。
關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 “智豬博弈”模型
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵(lì)是人力資源中的重要內(nèi)容，它是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法往調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力往完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下往�？梢�，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要題目。
研究背景
企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)這一方面，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對(duì)某企業(yè)對(duì)其員工進(jìn)行的調(diào)查研究，得出該企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制的上風(fēng)與劣勢(shì)。
（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的上風(fēng)
1.大量的員工培訓(xùn)。該企業(yè)對(duì)進(jìn)職員工進(jìn)行大量的進(jìn)職培訓(xùn)，讓員工把握崗位最基本工作技能與操縱，以便使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。
2.培訓(xùn)結(jié)果與提升掛鉤。該企業(yè)對(duì)進(jìn)職員工培訓(xùn)后，對(duì)其培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，成績(jī)好的員工被任為助理。
�。ǘ┢髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制的劣勢(shì)
1.工資過低。該企業(yè)的員工包括治理層、月薪工和時(shí)薪工三種。其中，月薪工和時(shí)薪工的工資都偏低，特別是時(shí)薪工。
2.沒有制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。年度評(píng)估后，沒有給出員工具體的方向，使得評(píng)估的作用發(fā)揮不大。同時(shí)由于績(jī)效考評(píng)沒有和薪酬有機(jī)結(jié)合起來，使得績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)作用也不明顯。
總的來說，員工出勤率、工作效率都相對(duì)比較低，工作的積極性不高，原有的激勵(lì)機(jī)制并不夠完善，沒有起到應(yīng)有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構(gòu)造與改進(jìn)的分析中，得出改善該企業(yè)的時(shí)薪工激勵(lì)機(jī)制的措施。
“智豬博弈”模型構(gòu)造
博弈論是研究各個(gè)理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策及決策均衡題目，它是有關(guān)一個(gè)主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)選擇時(shí)的決策題目和均衡題目。在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結(jié)果和策略對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制很有啟示。
�。ㄒ唬爸秦i博弈”模型
“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝著一個(gè)按鈕，控制著豬食的供給。按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但按動(dòng)按鈕的勞動(dòng)將消耗相當(dāng)于2個(gè)單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個(gè)單位，小豬只能吃1個(gè)單位；若大豬按動(dòng)按鈕，小豬等待，大豬吃6個(gè)單位，小豬吃4個(gè)單位；若兩頭豬同時(shí)按鈕，大小豬分別吃7個(gè)單位和3個(gè)單位。兩豬博弈對(duì)應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平如表1所示。
每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是往按按鈕。對(duì)于小豬來說，假如它等待，要么吃4個(gè)單位，要么不吃（終極結(jié)果取決于大豬的決策）；假如它按按鈕，要么吃1個(gè)單位，要么吃-1個(gè)單位（終極結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)往踩動(dòng)踏板的，自己親身往踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親力親為了。終極小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知倦怠地奔忙于踏板和食槽之間。
（二）“智豬博弈”模型的改進(jìn)
那么，是什么導(dǎo)致“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象呢？實(shí)在這是由于規(guī)則的核心指標(biāo)所導(dǎo)致的：每次落下的食品數(shù)目和踏板與投食口之間的間隔。筆者改變這兩個(gè)關(guān)鍵條件，再來看看相應(yīng)的策略：
1.減量方案。減量方案即投食為原來的一半份量。結(jié)果是小豬、大豬都不往踩踏板了。由于誰往踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食品，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。
2.增量方案。增量方案即投食為原來的一倍份量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)往踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)往踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食品吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“***主義社會(huì)”，但競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。
3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來的一半份量，但同時(shí)將投食口移到踏板四周。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ�。由于等待者不得食，而多勞者多得�?/p>
“智豬博弈”模型對(duì)激勵(lì)機(jī)制的啟示
不完善的激勵(lì)機(jī)制不但不會(huì)發(fā)揮激勵(lì)作用，還很有可能帶來一系列的題目，給企業(yè)造成重大的損失�！爸秦i博弈”原模型的激勵(lì)機(jī)制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴(yán)重。
企業(yè)運(yùn)用的激勵(lì)手段不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。從長期看，這種現(xiàn)象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報(bào)甚少，他可能會(huì)選擇離開這個(gè)是非之地，當(dāng)然，假如他心理極不平衡，他可能會(huì)往傳播損害企業(yè)形象的事。同時(shí)，“小豬”會(huì)繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對(duì)企業(yè)文化的負(fù)面影響巨大。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果是，企業(yè)中會(huì)留下越來越多的“小豬”，經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑，企業(yè)可能終極走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)上面所述的題目。
�。ㄒ唬┽槍�(duì)工資過低題目的激勵(lì)機(jī)制
1.減量方案下的策略。據(jù)調(diào)查，表2為某企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)薪工的工資情況。
從表2可以看出，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，該企業(yè)員工的工資相對(duì)偏低，特別是時(shí)薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對(duì)外不具有競(jìng)爭(zhēng)力，很有可能導(dǎo)致員工流失，更說不上激勵(lì)員工了。
目前企業(yè)普遍以為進(jìn)行有效的薪酬治理應(yīng)遵循對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的原則。企業(yè)支付高于或即是勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致，固然不一定完全相同，但是相差不宜太大。由于假如企業(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對(duì)人才失往吸引力，導(dǎo)致人才流失。
因此，企業(yè)制定其薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬的25％點(diǎn)處、中點(diǎn)或50％點(diǎn)處和75％點(diǎn)處。然后根據(jù)企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應(yīng)留意中點(diǎn)薪酬水平。
既然減量方案對(duì)該企業(yè)不適合，我們來嘗試一下增量方案。
2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節(jié)，老板都會(huì)額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，由于員工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)的反應(yīng)相當(dāng)平淡，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)為這5000元表現(xiàn)得特別努力。
在案例中，老板采取的激勵(lì)措施實(shí)在就相當(dāng)于增量方案，可并沒有取到激勵(lì)員工的作用。之所以這樣的一個(gè)重要的原因就是他把作為“激勵(lì)因素”的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為了“保健因素”。美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵(lì)因素”。赫茨伯格以為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。而案例中這筆獎(jiǎng)金有固定的發(fā)放日期，并且每個(gè)人得到的數(shù)額都相等，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒有什么區(qū)別，這就割裂了獎(jiǎng)金與員產(chǎn)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，助長了員工工作的惰性。
若該企業(yè)采取增量方案，把員工工資進(jìn)步到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一致或者更高。在剛開始的一段時(shí)間內(nèi)，確實(shí)可以對(duì)原有的員工起到一定的激勵(lì)作用，甚至?xí)欢康娜瞬盘圻^來�？墒情L期而言，提升的工資已經(jīng)成為了“保健因素”，不但本錢高了，對(duì)員工也沒有激勵(lì)作用，員工的競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。因此，增量方案也不適合該企業(yè)。下面筆者結(jié)合第二個(gè)題目，試得出解決兩個(gè)題目的措施。
�。ǘ┽槍�(duì)年度評(píng)估題目的激勵(lì)機(jī)制
若該企業(yè)保持原有的工資水平，勢(shì)必要從其它方面來補(bǔ)充，建立不同于同行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，才能真正激勵(lì)員工。經(jīng)過研究，該企業(yè)在年度評(píng)估方面，可以提出以下改善的激勵(lì)機(jī)制：
1.引進(jìn)3P模式，使績(jī)效與薪酬掛鉤。應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)進(jìn)現(xiàn)代人力資源治理的核心技術(shù)—3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)薪酬福利，具體到獎(jiǎng)金發(fā)放方案。3P模式應(yīng)用于該企業(yè)，筆者試從以下方面改進(jìn)其激勵(lì)機(jī)制：
第一，不夸大資歷，不以員工的資歷為薪酬根據(jù)。要注重其現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)，定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、賞罰相互依存，其考核是客觀依據(jù)，待遇、賞罰是結(jié)果，工作報(bào)酬和工作賞罰的同一性。第二，實(shí)行寬帶薪酬制度。寬帶薪酬制度是指工資跨度模糊，沒有明顯的工資等級(jí)。不按照職位來劃分工資等級(jí)，崇尚用業(yè)績(jī)說話。也就是說，不同崗位員工的薪酬可能是一樣的。同一崗位的員工的薪酬不一定是一樣的，比如對(duì)于一般職員，由于他這個(gè)月的工作貢獻(xiàn)率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好幾倍。第三，取消時(shí)薪工的工資制度，同樣使他們的業(yè)績(jī)與薪酬直接掛鉤。所謂的時(shí)薪工就是按照工作時(shí)間來確定薪酬的，可是這樣存在著一個(gè)極大的弊端，時(shí)薪工無論付出多少，得到的報(bào)酬都一樣，因此，他們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)，必定是得過且過，熬夠時(shí)間就放工。因此，要激勵(lì)時(shí)薪工，我們應(yīng)該一改以前的做法，把他們的業(yè)績(jī)直接跟薪酬掛鉤。例如收銀臺(tái)服務(wù)員，應(yīng)對(duì)其收銀服務(wù)數(shù)目、質(zhì)量進(jìn)行績(jī)效考核，數(shù)目多質(zhì)量高者相應(yīng)得到的薪酬就高，從而進(jìn)步其工作效率。
2.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)改進(jìn)方案。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)針對(duì)員工的工作表現(xiàn)會(huì)進(jìn)行一系列的績(jī)效評(píng)估�？墒窃u(píng)估后沒有根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)改進(jìn)措施，績(jī)效評(píng)估即是空話。有效的績(jī)效評(píng)估是對(duì)工作表現(xiàn)好的員工給予肯定并給予物質(zhì)和精神上的鼓勵(lì)，使其行為發(fā)揚(yáng)光大并有更大的進(jìn)步；對(duì)工作表現(xiàn)不好有待改進(jìn)的員工給予具體的改進(jìn)措施，給員工指明正確的改進(jìn)方案。筆者以為該企業(yè)具體可以從以下方面改進(jìn)其績(jī)效評(píng)估：第一，績(jī)效評(píng)估連續(xù)3次評(píng)為“優(yōu)”的時(shí)薪工，可以申請(qǐng)?zhí)釣樵滦焦ぃ?lì)時(shí)薪工認(rèn)真工作；第二，對(duì)于績(jī)效評(píng)估出現(xiàn)“不及格”的員工，要及時(shí)進(jìn)行面談溝通，發(fā)現(xiàn)題目的所在，并與員工共同制定改進(jìn)措施；第三，績(jī)效評(píng)估與培訓(xùn)掛鉤，通過績(jī)效評(píng)估得出員工的培訓(xùn)需求，并制定長期、連續(xù)的培訓(xùn)，進(jìn)步其工作能力。
（三）“智豬博弈”模型下激勵(lì)機(jī)制的其它措施
1.利用“鯰魚效應(yīng)”，引進(jìn)更強(qiáng)的“大豬”，激發(fā)員工活力。“鯰魚效應(yīng)”講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場(chǎng)上活沙丁魚的價(jià)格要比死魚高很多。所以漁民總是千方百計(jì)讓沙丁魚活著回到漁港�？墒枪倘唤�(jīng)過種種努力，盡大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食品的鯰魚。鯰魚進(jìn)進(jìn)魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港�？梢�，沙丁魚是受了外界刺激才保持了生機(jī)與活力�！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。該企業(yè)應(yīng)該不斷補(bǔ)充新鮮血液，比如外聘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，把那些富有朝氣、思維靈敏的年輕新氣力引進(jìn)職工隊(duì)伍中甚至治理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，這樣才能喚起“小豬”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。
2.對(duì)“小豬”培訓(xùn)，進(jìn)步“小豬”的工作能力。培訓(xùn)就是通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，進(jìn)步員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績(jī)效進(jìn)步。通過培訓(xùn)，可以進(jìn)步工作績(jī)效水平，進(jìn)步員工的工作能力，增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力，進(jìn)步和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和回屬。該企業(yè)有大量的培訓(xùn)，但主要是針對(duì)新進(jìn)職者。其目的是使員工把握最基本的崗位工作技能與操縱，使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。然而這并不足夠，“小豬”之所以選擇等待，主要是由于它的能力有限，不足以與“大豬”進(jìn)行較量。因此，某企業(yè)應(yīng)對(duì)“小豬”進(jìn)行一定的技能進(jìn)步與專項(xiàng)能力培訓(xùn)，使其在工作能力上得以進(jìn)步，從而激勵(lì)其與“大豬”競(jìng)爭(zhēng)。
綜上所述，假如激勵(lì)不當(dāng)，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。反之，合適的、完善的激勵(lì)機(jī)制將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。企業(yè)要運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，使其在企業(yè)治理中發(fā)揮積極的作用。具體地說，它能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時(shí)間就能夠顯示出來。它本身是一種潛移默化對(duì)員工及企業(yè)的影響，但這種潛伏的影響卻是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。
當(dāng)然，完善的激勵(lì)機(jī)制不是短時(shí)間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過期間的考驗(yàn)。該企業(yè)要根據(jù)自己的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施情況來提出題目，發(fā)現(xiàn)題目，解決題目，從而使得自己的激勵(lì)機(jī)制不斷完善再完善，從而為該企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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拓展：
在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈”是一個(gè)著名的納什均衡的例子。
假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本。按鈕和豬食槽在相反位置，按按鈕的豬要付出2個(gè)單位的成本，并且喪失了先到槽邊進(jìn)食的機(jī)會(huì)。
若小豬先到槽邊進(jìn)食，因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng)，進(jìn)食的速度一般，最終大小豬吃到食物的比率是6∶4；若同時(shí)到槽邊進(jìn)食，大豬進(jìn)食速度加快，最終大小豬收益比是7∶3；若大豬先到槽邊進(jìn)食，大豬會(huì)霸占剩余所有豬食，最終大小豬收益比9∶1。
那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是：小豬選擇等待，大豬去按按鈕。
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