論企業(yè)知識型員工的激勵

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論企業(yè)知識型員工的激勵

論企業(yè)知識型員工的激勵1

【摘要】在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的'產(chǎn)出數(shù)目和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認(rèn)真對待的題目。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀，在國內(nèi)外現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上提出了激勵三階段模式及實在施的支持條件。�？茨軌蚪o國內(nèi)的相關(guān)研究工作帶來一些啟示。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)

論企業(yè)知識型員工的激勵2

　　【摘要】在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認(rèn)真對待的問題。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀，在國內(nèi)外現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上提出了激勵三階段模式及其實施的支持條件。希望能夠給國內(nèi)的相關(guān)研究工作帶來一些啟示。

論企業(yè)知識型員工的激勵

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)知識型員工激勵模式1

　　一、知識型員工

　　當(dāng)今處于高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統(tǒng)。在新經(jīng)濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業(yè)間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發(fā)展。如何對其進行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點。

　　1、知識型員工的涵義

　　知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延已經(jīng)擴大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來創(chuàng)造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動力和注重因素。

　�。�1）知識型員工的行為動力。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當(dāng)這些需要到一定程度時，人們需要強度就會降低，因而對人的驅(qū)動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內(nèi)部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實給自己以高評價的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可、賞識和尊重。由此產(chǎn)生兩方面的追求，一是渴望有實力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。自我實現(xiàn)是指促使?jié)撃艿玫阶畲髮崿F(xiàn)的向往。有關(guān)自我實現(xiàn)的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實體的或社交的環(huán)境的狀況。勝任感表現(xiàn)于一種精通工作和職業(yè)成長的欲望。而高成就動機者往往認(rèn)為個人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認(rèn)為報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠(yuǎn)勝于他們所獲得的金錢與贊美。

　�。�2）知識型員工注重的四個因素。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究認(rèn)為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作并完成他們的任務(wù)；當(dāng)然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。

　　2、知識型員工的特點

　�。�1）較強的創(chuàng)新精神和知識創(chuàng)新能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規(guī)性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務(wù)人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預(yù)見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發(fā)性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。

　�。�2）樂于學(xué)習(xí)和更新知識。終身學(xué)習(xí)是知識型員工的特點之一。從客觀環(huán)境看，知識和專業(yè)技能是保證知識型員工獲得良好職業(yè)和發(fā)展機會的重要前提，隨著專業(yè)領(lǐng)域知識的更新和發(fā)展，為避免知識陳舊而被時代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀意愿看，知識型員工對知識的認(rèn)同和尊重、對專業(yè)的忠誠和對事業(yè)的追求，無疑都有是他們主動學(xué)習(xí)、更新知識的動力。

　�。�3）追求成就感和自我實現(xiàn)。與一般員工相比，知識型員工對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認(rèn)。他們不會滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實現(xiàn)的`一種方式。

　　（4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。這種獨立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自組織的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織扭轉(zhuǎn)，即傾向一個更為自主的工作環(huán)境，強調(diào)自我管理和自我約束。

　�。�5）流動意愿強。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。知識型員工的高流動性，既有外部動因，也有內(nèi)在動力。首先，人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。知識經(jīng)濟時代對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本的雇傭勞動”關(guān)系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權(quán)。隨著世界經(jīng)濟的一體化，人才競爭和人才流動也日趨國際化。其次，人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑。員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實現(xiàn)增值，使得人才流動具有內(nèi)在動力。

　　二、我國企業(yè)知識型員工管理的現(xiàn)狀分析

　　以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。我國企業(yè)在知識型員工管理方面仍存在如下問題：

　　1、企業(yè)激勵機制存在的問題

　�。�1）激勵的系統(tǒng)性問題。某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。表現(xiàn)為激勵缺乏癥（即缺乏制度設(shè)計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。

　�。�2）激勵的適應(yīng)性問題。許多企業(yè)在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵在知識型員工方面的應(yīng)用也應(yīng)與一般員工的激勵區(qū)分開來。

　�。�3）激勵的實效性問題。一些企業(yè)在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵制度執(zhí)行乏力，激勵措施難以實施�；蛘呒瞽h(huán)節(jié)走過場，只求大面上過得去，不問細(xì)節(jié)、沒有監(jiān)督、沒有策略、缺乏強有力的機構(gòu)建設(shè)。

　�。�4）激勵的創(chuàng)新性問題。某些企業(yè)在激勵問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會有反作用。激勵創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出，創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上。不言而喻，其中存在一個基礎(chǔ)激勵和激勵創(chuàng)新的關(guān)系問題。對我國社會轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟組織而言，在員工的激勵問題上，首先應(yīng)選擇那些系統(tǒng)成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。實踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權(quán)即是代表。

　　2、人才流動失衡

　　由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經(jīng)濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動更加頻繁。

　　由于世界經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)展中國家技術(shù)環(huán)境相對落后，無法有效地抗衡發(fā)達(dá)國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動的一個顯著特點就是知識型員工移民比重增大。發(fā)達(dá)國家所實行的移民政策，優(yōu)越的技術(shù)環(huán)境均促成了這種流動。據(jù)資料顯示，從1978年開始我國恢復(fù)向國外派遣留學(xué)生和訪問學(xué)者，到1991年共派出留學(xué)人員15萬多人，另有一大批自費出國的留學(xué)人員。10多年過去了，他們中大部分人已經(jīng)完成了預(yù)定的學(xué)業(yè)，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數(shù)的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結(jié)合我國的國情，制定相應(yīng)的政策措施，改善人才環(huán)境，實施智力引進，從而卓有成效地推進我國經(jīng)濟和科技的發(fā)展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進外資和引進智力結(jié)合，注意在引進外資的同時，也應(yīng)引進國外的先進工藝和管理人才，以改革我國的人才結(jié)構(gòu)；建立工業(yè)園區(qū)或國防科技開發(fā)中心，引進國外的高新技術(shù)與高科技人才；讓海外留學(xué)人員多元選擇，建立全方位開放的留學(xué)人才市場體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學(xué)生回國工作的優(yōu)惠政策。

　　另一方面，我國國內(nèi)知識型員工的流動也嚴(yán)重失衡。我國沿海經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)及沿海城市，由于環(huán)境優(yōu)越、經(jīng)濟又高速發(fā)展，吸引了大批人才。如經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)的上海地區(qū)，有技術(shù)人才50萬，占全國十分之一，而內(nèi)地則感到人才嚴(yán)重匱乏，特別是西北地區(qū)。西北地區(qū)應(yīng)借我國西部大開發(fā)的這股東風(fēng)，吸引知識型員工，促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。只要針對知識型員工的特點和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現(xiàn)象會成為我國知識型員工流動的一個亮點。

　　三、企業(yè)知識型員工激勵的模式

　　企業(yè)知識型員工從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)性是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，這就改變了知識型員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應(yīng)知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。

　　以吸引、開發(fā)、穩(wěn)定三個階段的激勵構(gòu)成知識型員工激勵模式，或稱激勵三階段模式。

　　1、吸引知識型員工

　　知識經(jīng)濟時代，市場競爭達(dá)到了白熱化的程度，商海人潮中無時無處不存在著產(chǎn)品競爭、市場競爭、管理競爭等。但市場經(jīng)濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)成功與否，說到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個重要而熱門的話題。

　　企業(yè)要想吸引知識型員工，必須設(shè)法增強自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標(biāo)與應(yīng)招者的個人目標(biāo)，公司的需要與應(yīng)招者的個人需要統(tǒng)一起來。

　　一個企業(yè)能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標(biāo)與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司中的培訓(xùn)和提拔機會，工作地點與條件，公司所屬的行業(yè)的狀況等。2、開發(fā)知識型員工

　　合理選擇人才，只是調(diào)動人的積極性的起點。完美的管理是一種藝術(shù)，他能發(fā)掘員工最大的工作潛能，人才的培養(yǎng)是否得法，是企業(yè)成敗的決定性因素。同時，由于知識型員工對自身發(fā)展的需求，企業(yè)開發(fā)工作的好壞也越來越成為知識型員工考慮的一個重要方面，具有吸引力的培訓(xùn)和開發(fā)工作可以使企業(yè)在吸納優(yōu)秀人才時更具競爭力，所以，對員工進行有效的、持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略要求。

　�。�1）群體環(huán)境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應(yīng)比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關(guān)。但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以下面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當(dāng)?shù)母偁�、�?nèi)部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。

　�。�2）晉升機制激勵。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我完善。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果。期望理論認(rèn)為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結(jié)果的期望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以償，取決于個體在自我發(fā)展欲望驅(qū)動下個人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規(guī)范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時，要引導(dǎo)知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。同樣，個人的能力充分發(fā)揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長事業(yè)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

　�。�3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主權(quán)。在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，養(yǎng)活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當(dāng)向?qū)Ш凸ぞ叩慕巧瑵M足知識型員工的工作需要，為其進行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權(quán)是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新知識、新技術(shù)和有價值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于過多的監(jiān)督、控制、約束而扼殺知識型員工的創(chuàng)造天性。但是自主性的授權(quán)怎樣把握好“度”還是一個有待研究的問題。

　　3、穩(wěn)定知識型員工

　　我國加入WTO后，越來越多我外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內(nèi)人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴(yán)峻的，甚至是致命的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應(yīng)引起高度重視，采取穩(wěn)定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰(zhàn)中處于被動地位，最終喪失核心競爭力。

　　實踐證明，富有挑戰(zhàn)性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴的領(lǐng)導(dǎo)是穩(wěn)定知識型員工的三個重要激勵手段。

　�。�1）富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰(zhàn)性是激勵知識型員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權(quán)，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。許多公司有明文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補。第三，通過內(nèi)部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產(chǎn)生枯燥的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新工作崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結(jié)構(gòu)是混合性的，在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的指標(biāo)，它標(biāo)志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識型員工的價值和成就，而且應(yīng)是多層面的，它包括工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等等。因此，企業(yè)首先要建立切實可行的、科學(xué)的績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動成果，體現(xiàn)公平、公正和公開；其次是要設(shè)計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據(jù)具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業(yè)績付酬等多種激勵方式。此外，企業(yè)還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業(yè)內(nèi)部的價值分享系統(tǒng)來滿足員工多元化的需求，包括組織內(nèi)部知識、經(jīng)驗的分享等。

　　（3）可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽，增強領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽、有魅力，會讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對企業(yè)的發(fā)展前景充滿希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干，辦事高效外，有兩點值得強調(diào)：其一是領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和誠實，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行，行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學(xué)大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質(zhì)和誠實本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發(fā)揮的問題，而是根本不適合當(dāng)管理者的問題�！逼涠穷I(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實施的支持條件。

　　1、管理機制

　　有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神。具體為：

　�。�1）堅持以人為本，樹立創(chuàng)新的新理念，實現(xiàn)分散式管理。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不再束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

　�。�3）實行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。

　　（4）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。

　　2、建立人才數(shù)據(jù)庫

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人才盤點分析人才的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。

　　pp人員數(shù)據(jù)庫是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書、職業(yè)興趣、主管的評價等內(nèi)容。它是對員工能力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補，而且有合適的人來填補。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F(xiàn)在許多企業(yè)實行的是績效導(dǎo)向，誰創(chuàng)造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績就是好員工的價值導(dǎo)向，一個人品德不好，能力越高，對企業(yè)的負(fù)面殺傷力也越大。相反，通過數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)品德好，對企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業(yè)未來的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學(xué)的評估體系

　　企業(yè)管理的一項重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認(rèn)人才的勞動和業(yè)績。

　　考核和評價是企業(yè)建立激勵機制和監(jiān)督機制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)；考核和評價是形成良好人際關(guān)系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風(fēng)氣的手段，有利于推進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評價是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，為培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)提供方向。

　　由于知識型員工不同于一般員工的特點，對知識型員工的評估也變得復(fù)雜而不確定。從工作過程看，知識型員工的工作過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產(chǎn)率和創(chuàng)造價值的過程，主要是一種腦力勞動，盡管可能表現(xiàn)為一定的程序和步驟，但勞動過程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產(chǎn)品為無形，難以精確測量、考核和評價。同時一些知識密集、技術(shù)密集產(chǎn)品的產(chǎn)生，往往都是一個團隊內(nèi)所有員工集體智慧和共同努力的結(jié)晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動成果，并給予相匹配的報酬，成為一個難題。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定；報酬與績效具有什么樣的相關(guān)性；面對人才的內(nèi)部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。

　　結(jié)束語

　　綜上所述，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實施的支持條件，為企業(yè)知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。

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